激励理论（二

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,激 励 理 论（二）,1,刺激或,诱因,产生需要,形成动机,确定目标,产生（有目,的）的行为,外界对行,为的反应,内容型,激励,理论,过程型,激励,理论,行为改,造型激,励理论,2,一、过程型激励理论,二、行为改造型激励理论,三、激励实务,3,一、过程型激励理论,侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。,阐述人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在。,包括弗洛姆的期望理论、目标管理理论、亚当斯的公平理论、波特劳勒的综合激励过程模型。,4,（一）期望理论,弗鲁姆（Victor Vroom）1964年工作与激励,基本观点：,（1）人们的努力与其期待的最终奖酬有关。,（2）激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。,（3）激励是一个动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化。,5,理论模型,M=VE= V（E1E2）,M（motivation）为激励力量（动机强度）,V（valence）为效价值（对目标价值的估计，正、零、负）,E（expectancy）为期望值（对可能性的判断，0-1）,E1为,第一级期望值,，指个人对付出努力后能达到组织所期望工作绩效水平（组织目标）的主观概率。,E2为,第二级期望值,，指个人达到组织期望绩效水平后能得到其所需要的结果（个人目标）的主观概率。,V和E其中一个低则M低，两个都高M才高,。,6,启示：,（1）运用效价调动积极性改善奖励办法，如提高奖金额、辅以精神奖励；奖酬设置因人而异，关注大多数成员认为效价最大的激励措施。,（2）运用期望值调动积极性改善工作条件，必要的指导和各种技术训练；报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系；把人的期望方向引导到正确轨道上来；了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，防止挫伤及消极因素。,7,（二）目标管理理论,德鲁克（Peter.F.Drucker）1954年管理的实践,目标管理（法）（management by objective）：MBO，实质是管理上的激励技术。其功能是通过目标的设置来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，以调动人的积极性。,8,目标：SMART 原则,S（specific）具体、明确、清晰；,M（measurable）可测量、可量化；,A（achievable）努力后可达到； 员工参与,R（realistic）实现的可能性；,T（time-limited）规定时间限定,目标管理的过程,：,（上级）提出目标、措施权限下放上级指导提高领导能力,（下级）制定个人目标自我管理自我评定激发积极性,总目标的制定和展开,目标的实施,目标成果的评价,9,目标管理的作用：,（1）企业利益和员工利益的统一；,（2）创造一个培养各级管理人员真正领导能力的管理环境（“命令型”“信任型”）；,（3）促使每一个职工的工作能力的迅速提高；,（4）充分调动和发挥广大员工的主动性和创造性，增进他们对目标的理解和乐于接受的程度。,缺点：,（1）有些情况下很难设置具体目标,（2）固定的目标可能给整个体制带来僵化性,（3）耗费时间，增加行政管理的工作量,（4）容易忽视一些定量性不明显的指标,10,注意：,（1）坚持员工参与制定目标；,（2）坚持个人目标和总目标结合；,（3）坚持激发员工达到目标的责任感；,（4）坚持“目标=权利”的原则；,（5）坚持自我评价 。,目标管理与其他理论的结合应用,11,（三）公平理论（社会比较理论）,亚当斯（J.S.Adams）,主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及对员工生产积极性的影响。,一个人工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到,相对报酬,多少的影响。员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程，比较的结果决定今后的行为,。,12,比较过程,公平感 不改变行为,不公平感 改变行为,不公平感 改变行为,Q：个人对自己/比较对象所得的感觉,I：个人对自己/比较对象投入的感觉,13,不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑，为了削弱这种感觉，会采取行为：,（1）改变自己所得或投入；,（2）设法改变他人所得或投入；,（3）对自己或他人的投入与所得进行心理曲解；,（4）换新的参照对象以减弱不公平感；,（5）离职或调职。,14,启示：,（1）公平感是影响人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会因素；,（2）个人的主观判断对此有很大影响；,（3）应注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。,15,（四）综合激励过程模型,波特（L.W.Porter）&劳勒（E.E.Lawler）,内容：,（1）激励=效价期望值,（2）工作绩效除受个人努力程度决定之外，还受四个因素的影响：个人能力与素质；外在的工作条件与环境；个人对组织期望目标的感知和理解；对奖酬公平性的感知。,（3）奖酬来自于工作绩效，包括内在奖酬和外在奖酬。内在报酬与外在报酬同个人对报酬的公平感结合在一起，影响着个人的满足。其中，公平感又受个人对工作绩效自我评价的影响。,（4）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,16,二、行为改造型激励理论,强调如何通过行为发生后给予的刺激而改变行为的发生频率。,（一）强化理论,（二）归因理论,（三）挫折理论（略）,17,（一）强化理论,斯金纳（B.F.Skinner）,过去的经验对未来的行为具有重大影响，人们会通过对过去行为和行为结果的学习来“趋利避害” 。,如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持或减弱、消退这个行为就是靠强化 。,18,强化的分类：,（1）正强化：呈现愉快刺激,（2）负强化：撤销厌恶刺激,（3）惩罚：,正惩罚呈现厌恶刺激,负惩罚剥夺愉快刺激,（4）忽略,（自然消退）,增加期望行为,减少不良行为,19,普雷马克原理（Premack Principle）：用高频的活动作为低频活动的强化物（用喜爱的活动去强化参与不喜爱的活动）,强化的运用：,（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施,；,（2）注意强化的时效性；,正强化不定期的非预料的间断性强化,；,负强化和惩罚连续,（3）以正强化方式为主；,（4）采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重 ；,（5）利用信息反馈增强强化的效果,。,20,有效奖励的实施方式：,（1）创造有效奖励的心理氛围；,（2）要制定长期的奖励计划；,（3）奖励的标准要更新。,有效惩罚的实施方式：,（1）惩罚和批评的形式要多样化；,（2）惩罚时同时做到严中有情理。,21,（二）归因理论,归因：人们对他人或自己的行为原因的推论过程。,海德（F.Heider）的恒常原则归因理论,韦纳(B.Weiner)的成败归因理论,22,人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和运气。这四个因素可以按控制点（内外因）、稳定性和可控性三个维度来划分。通过这三个维度各个因素的综合分析做出总结性的归因。,控制点,稳定性,内 部,外 部,稳 定,能力（短期不可控，长期可控）,任务难度（不可控）,不稳定,努力,（可控）,运气,（不可控）,23,控制点影响人的自尊和自我价值体验,成功：内部 自豪、满意,失败：内部 自卑、挫折,外部原因与自我价值感没有明显联系,稳定性影响人的成就期望,稳定 自信,成功,不稳定 侥幸,稳定 绝望,失败,不稳定 抱怨,24,可控性影响人的社会性情绪体验,可控 激动、轻松,成功,不可控 惊奇、感激,可控 内疚、愤怒,失败,不可控 羞怯、怜悯,一般说来：,成功内部、稳定、可控强化动机,成功外部、不稳定、不可控不强化甚至弱化动机,失败内部、稳定、不可控弱化动机,失败外部、不稳定、可控不弱化甚至强化动机,25,三、激励实务,工作激励方法,（1）工作简化； （2）工作轮换；,（3）工作扩大化；（4）工作丰富化；,（5）授权； （6）灵活的工作日程,奖酬激励方法,（1）绩效工资计划；（2）红利计划；,（3）员工持股计划；（4）年金计划；,（5）期权计划,26,谢谢！,27,