SMED快速换模(完整版)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,SMED,快速换模,广东奥马电器股份有限公司一分厂,丰田生产模式,TPS,学习,129,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一分厂精益生产培训系列课程,主 讲：,/ 2012,年,5,月,23,日,1,SMED,快速换模,Green Belt,：,Clark Zhang,2,1,、,SMED,简介,2,、传统换模介绍,传统换模的十个步骤,传统换模存在的问题,换模的七大浪费,传统换模的时间分配,3,、,SMED,必要性分析,SMED,优点,SMED,成功案例,4,、如何理解,SMED,换模时间定义及构成,SMED,六个基本要求,SMED,四大原则,SMED,基本法则,5,、,SMED 6,步法,6,、,SMED,实施过程和方法,7,、,SMED,改善活动介绍,8,、,SMED,学习总结,目录,3,SMED,简介,4,什么是,SMED?,S,ingle,M,inute,E,xchange of,D,ie,（单分钟快速换模）,SMED,系统是,一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法,SMED,有些企业和学者也称为,QCD,(Quick Die Change),5,正式开始,SMED,之前：,换汽车轮胎典型时间,5-10,分钟,6,有一句话是这样说的：,时间就是金钱！,耗时,5.1,秒钟,F1,换轮胎典型时间,5-10,秒,7,SMED,概述：,SMED,在50,年代初期,起源,于日本,；,由,Shigeo Shingo,（,新乡重夫,）,在,丰田企业发展起来；,S,ingle,的,意思是小于,10,分钟,（,M,inute,）；,最,初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换,（,E,xchange of,D,ie,）；,它,帮助丰田企业产品切换时间,获得极大地缩短,；,8,快速换模始祖,：,新乡重夫,（,Shigeo Shingo,，,1909,年,1990,年）,日本工程师，工业工程（,IE,）领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创始人之一。他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限，被尊称为“,纠错之父,”。,“ ,很多公司建立了一套完善的提高工人技能水平的政策和方针，但很少有公司执行降低换模本身所需要的技能水平的策略。”,新乡重夫,（,Shigeo Shingo,）,SMED,概述：,9,快速换模的境界：,境界一：,No concept of Quick Changeover,没有快速换模观念,境界二：,Single Minutes Exchange Die,单分钟换模,境界三：,Zero Exchange Die,零换模,境界四：,One Touch Exchange Die,一触换模,境界五：,One Cycle Exchange Die,一周换模,境界六：,No Need Exchange Die,无需换模,10,传统换模介绍,11,传统换模活动的十个步骤：,机台停机,旧产品零部件撤离现场,换模人员和工具准备,清洁机台和模具,拆卸旧模具,搬运新模具及检查保养,装配新模具,通知前工序准备新零部件试产,搬运新零部件准备生产,运行调整,12,埃及金字塔是怎么建成的,：,如果我们现场换模像建造金字塔，那会是什么样？,13,传统换模活动存在的问题：,在机台停机后物料才开始移动,成品被送到下一个工位,原材料在设备停止后才移走,新模具、各种配件运到机台,机台准备运行时才发现缺陷和缺少的配件,换模开始后才开始修复缺陷配件，需要调整或更换设备配件,微调开始后才发现缺陷产品,机台开动后，才发现不良的加工，夹具设定和仪器设定,内部作业开始后，操作者才发现缺陷的设备,14,缺少标准化的安装和调整流程和技术要求,每个调模工根据他们自己经验，按照他们认为合适的方式进行,安装和调整，缺少标准；,没有,2,个调模工以同样的方式安装和调整；,每个班次都觉得上个班次的调整达不到要求，要重新调整；,一些人认为安装和调整时间越长产品质量会更好。,传统换模活动存在的问题：,15,传统换模时间的分配,：,准备和清理工作,30%,测量、设置和较正,15%,拆装模具,5%,试产和调整,50%,以自动机台换模时间为例：,我们现在拆装模具的时间在,60min,，而调整的时间在,90min,，两者的比例远大于,5,：,50,的比例，拆装模具存在大量时间浪费！,16,传统换模活动的七大浪费：,缺陷,（,Defect,）􀂃,通过观察做出来的不良品进行调整,过度生产,（,Overproduction,）􀂃,由于调整时间过长，产生的产品批量过大,运输,（,Transportation,）􀂃,工具、工装和材料没有事前准备好，停机后多次运输,等待,（,Waiting,）􀂃,在换模调整期间，设备,/,机器停止运转,库存,（,Inventory,）􀂃,换模安排基于大批量的库存或排队等候,动作,（,Motion,）􀂃,四处走动来寻找、拿取工具、工装和材料等等,过渡处理,（,Processing,）,􀂃 调整数据输入依靠测量,首件检查,17,最根本的浪费,：时间,浪费是可见的，像库存和不良品（废品或返工品），但可用的生产时间却经常是隐性的，并经常被忽略,其实就是在埋葬宝藏,!,时间是最大的浪费,!,损失时间,停产时间,调整时间,生产进度,时间,产品,A,产品,B,18,为什么换模需要那么多时间,：,混淆了内部和外部的切换作业,内部作业：必须在机台停机时进行的作业,外部作业：可以在机台开机时进行的作业,很多作业是可以在机台开机时进行的，可实际上却在停机时进行,换模工作没有进行优化,没有制定合适的标准,谁人何时做什么,没有进行平行作业, 2,人以上同时作业,工具、工装、配件远离机台，难以取到,很多配件需要装配,有很多困难的装配、参数设置，需要进行调整,19,SMED,必要性分析,20,换模的速度和时间,：,批量做大一点,，少换几次模不就可以解决换模时间长的问题了吗？,库存掩盖了提升减少换模时间的积极性,Y,X,库存量,2500,PCS,1250,PCS,125,PCS,60,min,30,min,3,min,换模时间,21,SMED,的必要性,-,案例分析：,案例,:,有一来料加工的产品,现在的换模时间为,3,个小时，每生产一个产品的运行时间为,1,分钟,.,客户要求的批量为,100,。目标单位工时成本为,1,元，售价为,2,元。 每小时的工时成本为,48,元。请问这批产品的利润是多少,?,结论,:,我们每生产,1,件产品,就,亏损,0.24,元􀂃,如何才能盈利,?,22,SMED,的必要性,-,案例分析：,解决方案1:,增加批量的大小: 100/批1000/批:,优点:,单位成本表面上降低了58%􀂃,缺点:,(1)产生库存900件,，,平均库存费用0.16元/件,，,而且更糟糕的是这些库存不知道什么时候能够售出,；,(2) 不能满足更多其他的客户的交付期,，,生产计划安排更困难,；,暂时获得,利润0.9元/件,以上是,典型的传统解决方案,23,EOQ,（,E,conomic,O,rder,Q,uantity,）曲线：,总费用,库存费用,生产准备费用,费用（,C,ost,）,数量（,Q,uantity,）,C*,Q*,SMED,快速切换,没考虑其它因素影响：,生产费用本身是否合理,?,生产过程的改善,生产系统的性能（刚性,/,柔性）,多品种,小批量,柔性化,24,SMED,的必要性分析,：,由于越来越多产品需求呈现出,客户化特征, 市场强烈的要求,灵活制造机制,；,不能立即得到满足的订单很可能被竞争者得到,；,如果产品生产是大批量,，,高水平库存,，,这样的需求很难得到满足；,更频繁的换模允许更小的批量和更大的灵活性；,25,SMED,的优点：,灵活,生产,不,需额外的库存即可满足客户要求,。,快速交付,缩短,交货时间,，,即资金不压在额外库存上,。,优,良品质,减少,调整过程中可能的错误。,高,效生产,缩短,换模,的,停机,时间意味着更高的生产效率，即OEE提高,。,使实现JIT，大量减少产品报废成为可能,26,SMED,的必要性,-,案例分析：,解决方案,2:,降低换模时间,: 3,小时,/,次,20,分钟,/,次,:,优点,:,单位成本有效地降低了,57%,特别是按照需要进行生产,没有产生库存􀂃,缺点,:,可能需要适当增加人员，或其他的投入􀂃,确实获得了,利润,1.04,元,/,件,􀂃,以上为典型的,精益解决方案,27,SMED,的成功案例,：,有效地运用,SMED,对换模进行改善，一般可以节省,50%,的换模时间,公司,机器类型,原切换时间,SMED,切换,TOYOTA,丰田,YAMAHA,雅玛哈,MAZDA,马自达,HITACHI,日立,1000,吨,冲压机,加工线,环型齿轮,切割机,铸模机,4,小时,9.3,小时,6,小时,1.25,小时,3,分钟,9,分钟,10,分钟,3,分钟,28,如何理解,SMED,29,如何理解,SMED,：,SMED,快速换模方法的全称是“,六十秒即时换模,”（,Single Minute Exchange of Die,），是一种快速和有效的切换方法；,快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该,少于,10,分钟,-,因此才有了单分钟这一说法,。所以又称单分钟快速换模法、,10,分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法,将可能的换线时间缩到最短（即时换线）。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。,快速换模法,同时也指,快速切换,。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。,30,如何理解,SMED,：,SMED,是通过,工业工程的方法,，将模具的产品换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。,工业工程,IE,方法应用：,搬动模具,高度可调式,换模车,31,如何理解,SMED,：,SMED,是一种以,团队工作为基础,的工作改进方式，可显著地缩短设备、模具安装、调整，即换模所需的时间。,团队工作,是基础：,大家不妨数一数有多少人，每个人都在做什么呢？,32,换模时间,的定义和构成：,换模时间,是指介于一个生产作业（,Production Run,）的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。,精益生产的换模定义,为从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。,换模时间,主要,由,4,部分组成,：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。,准备时间,换模操作,时间,调整时间,整理,产品,A,产品,B,换模时间,前外换模,内换模,后外换模,33,内部作业时间和外部作业时间,：,内部作业,是指需要设备,/,机台停机才能实施的作业内容，也叫,内换模,，它包括拆卸旧模具、安装新模具，以及调整和首样确认等。,外部作业,是指不需要设备,/,机台停机就可以实施的作业内容，包括,前外换模作业,（换模前准备工作，如准备工具、模具、物料等）和,后外换模作业,（换模后的收尾工作，如现场清理、模具入库等）。,34,内部作业时间和外部作业时间,：,SMED,标,准换模,流程,前,外,换模,准备工具,准,备,模具,准,备物料,后,外,换模,预处理等,换,模,作业,调整试产,内,换模,拆卸旧模具,加工参数调整,首,件加工及检验,安装新模具,前产品生,产结束,后产品生,产开始,现场清理,模具,维护,模具入库,备件计划,35,SMED,的六个基本要求,：,不需要工具；,普通操作工就能进行；,没有调整时间；,简洁明了的换模作业指导书；,配件上清晰的颜色标识和标记、调整控制点、并且用文件标准化；,配件,/,模具储存在现场，即用即取，包括使用配件,/,模具手推车、换模车。,36,SMED,的四大原则,：,严格区分内部作业和外部作业；,将内部作业尽可能转换成外部作业；,排除一切调整过程；,完全取消作业转换过程。,37,SMED,的基本法则,：事前准备,1,、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间：,将内部作业时间转换为外部作业时间，,做好前期准备,。在还没有停机的时候就做好前期准备，比如：如,工装夹具,准备、,零部件,准备、,作业指导书,准备、,升降工具,、,作业台,准备等。,将,取拿新模具,，,清洁新模具,，,取拿试产部件,等活动在不需要停机时准备好。,然后，进行一些与模具有关的预备工作，比如：,预装配、预设定、预清洁、预热,等等。,38,预先准备操作条件,在换模开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件,(,温度、压力,),查仪表,将物品放在合适的位置,预热,制作临时支架,在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好,SMED,的基本法则,：事前准备,39,SMED,的基本法则,：事前准备,1,、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间：,事前准备：,模具预装配,40,SMED,的基本法则,：事前准备,1,、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间：,事前准备：,模具提前预热,41,SMED,的基本法则,：事前准备,1,、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间：,事前准备：,把取放弹夹的内部作业转换为外部作业,42,1,、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间：,通过对以上事项进行检查和准备，为内部换模的高效率实现以下三个目标：,不寻找,：物品、零部件、工具充分定置，不用寻找。,不移动,：配置不需要两次以上搬动的放置台或者放置场所。,不多用,：除了必要的工具以外，不多使用其它工具。,SMED,的基本法则,：双脚勿动,43,2、提高内部换模效率,：,简化模具取按动作,减少卸下和安装模具过程中的”转身”动作；,将多个拿放动作简化为一个动作；,单个动作一次放好；,使用装配架、标准模架等；,使用标准工具、同型号同大小的螺丝和螺,栓等；,剔除、减少螺丝的使用。,SMED,的基本法则,：专用工装夹具、剔除螺丝、一切从简,44,2、提高内部换模效率,：,多人并行工作,为了缩短停机换模时间，可以在停机换模时间，多人同时进行换模工作。,并行协同工作要注意提前进行好沟通，明确分工，以免产生多余动作，更要避免出现操作遗漏。,SMED,的基本法则,：并行工作,45,2、提高内部换模效率,：,多人并行工作,SMED,的基本法则,：并行工作,大的机器设备在,换模,的各步骤间常常需要一些来回移动这些过多的移动浪费了时间和付出的劳动,仔细考虑,换模作业人员的移动线路并制定出最合理的作业顺序,发展并执行高效,作业,的程序,考虑使用一人以上进行模具,/,产品品种切换,。,每个人遵循一个固定的程序,对于平行操作建立信号/通知系统以确保安全,46,2、提高内部换模效率,：,缩短调整时间,首先分析是要调整什么，是调整位置还是调整尺寸。,然后分析调整的原因，是因为累积误差还是标准不统一。,还要分析是否与安装、调整的熟练程度有关。,通过分析，找到对策，改善调整动作和方法，争取一次成功。,SMED,的基本法则,：一转即定,47,2、提高内部换模效率,：,缩短调整时间的最高境界,不需要调整；,傻瓜也不会装错；,SMED,的基本法则,：一转即定,定位销,左边指针的槽口,错误的位置,横条,指针(一共24个，左边和右边各12个),48,2、提高内部换模效率,：,采用自动化换模辅助设备,在换模改善到较高程度后,，才进行自动化换模设备改造；,应当采用价格较低、常用、轻便且便于更换的自动化设备；,SMED,的基本法则,：一转即定,49,2、提高内部换模效率,：,采用自动化换模辅助设备,上述方法是一些基本原则，每个企业都要根据自己企业现场设备与工艺的特点，摸索出具有自己特色的快速换模流程和技巧。,SMED,的基本法则,：一转即定,两模各,25T,的换模台,一模,35T,的换模台,50,SMED 6,步法,51,SMED,的实施,6,步法,：,内部,和外部作业没有区分开,现状,区分内部及外部作业,阶段,1,将内部作业转化为外部作业,阶段,2,优化各作业,阶段,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1.,检查,表,2.,功能,检查,3. 改进,部件,和工具的运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3. 部件集成化,1.,改进部件及 工具的储存和,管理,1,.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调整的,消除,4.,机械,化,52,标准化内部及外部作业,阶段,4,持续改善,阶段,5,优化各作业,阶段,3,外部,内部,1.,改进部件及 工具的储存和,管理,1,.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调整的,消除,4.,机械,化,外部,内部,外部,内部,SMED,的实施,6,步法,：,1.,形成标准化外部作业流程文件,1.,形成标准化内部作业流程文件,换模人员培训及技能提升,定期检查换模时间,重复,SMED,实施步骤，压缩内部作业时间,53,SMED,实施过程和方法,54,SMED,实施过程和方法,：,PDCA,循环,7,、确认效果和实施中,/,长期计划,C,：检查,8,、标准化作业流程,A,：修正,1,、现状测量,2,、分离内部与外部作业,3,、内部作业转换为外部作业,4,、找出平行的工作,P,：计划,5,、优化内、外部作业,6,、实验短期计划,D,：实施,55,第一步,：现状测量,各种型号换模的平均时间？,现在的换模作业步骤和时间是多少？,换模的频率是多少？,换模过程需要那些人参与？,换模前后的产品型号？,不同型号模具换模的时间是多少？,现场观察换模过程并将所有的步骤记录在观测表上。,56,第二步,：分离内部和外部作业,将机台开机时就能做的工作与必须停机才能做的工作分开,浪费时间的实例（内部时间 外部时间）,停机后才将模具或工具等移至机台,在换模的时候才发现工具或模具缺陷,在模具安装好后才发现模具的缺陷,在换模过程中更换或维修配件,在换模过程中到处找配件、螺钉、材料等,没有合适的升降设备、作业标准等,57,第三步,：内部作业转换为外部作业,了解每一步内部作业的真正目的和作用,用陌生的眼光去观察,思考将内部作业转换为外部作业的最好方法,58,第三步,：内部作业转换为外部作业,使用标准化的工具：,大家思考一下：哪个工具更适合快速换模？,Y,59,使用辅助工具,（最常用的方法）,如果把冲压模具和箱发模具直接安装到冲床和机台的夹具上，会耗费很多时间。所以，最好在“外部作业”阶段将,冲压模具和箱发模具,事先装到辅助夹具上。这样，在“内部作业”阶段，这种辅助夹具就可以快速的嵌入设备。采用这种方法时，必须使,辅助夹具标准化,。,第三步,：内部作业转换为外部作业,60,使用功能性夹具和快速紧固件,为什么使用夹具？,螺栓易丢失,螺栓种类繁多、不匹配,螺栓紧固需长时间,夹具的类型,梨型孔,U,型槽,C,型垫圈,劈开的螺纹,更换模具,使用回转换模车,第三步,：内部作业转换为外部作业,61,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,模具,模具,模具,螺絲,螺帽,固定的螺丝,62,使用功能性夹具和快速紧固件,为什么使用夹具？,螺栓易丢失,螺栓种类繁多、不匹配,螺栓紧固需长时间,夹具的类型,梨型孔,U,型槽,C,型垫圈,劈开的螺纹,更换模具,使用回转换模车,第三步,：内部作业转换为外部作业,63,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,梨型孔：,快速锁定,64,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,U,型孔：,模具定位块通用,65,使用功能性夹具和快速紧固件,二：内部作业转换为外部作业,U,型垫圈：,快速加垫片,66,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,带工具紧固件：,减少取拿工具的时间,67,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,带工具紧固件：,减少取拿工具的时间,68,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,带工具紧固件：,减少取拿工具的时间,69,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,偏心螺母：快速锁定,70,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,特殊螺丝：缩短旋转螺钉时间,开,3,道阴阳槽,螺栓通过调整槽的方向插入并滑向位置,通过,1/3,旋转就能紧固螺钉,注意：螺钉应该足够长,以保证有效的摩擦面积,71,使用功能性夹具和快速紧固件,第三步,：内部作业转换为外部作业,请大家思考一下：,自动发泡机台用于加固的顶杆螺丝拧出来一根要花费,10,分钟时间，该如何改善？,72,使用功能性夹具和快速紧固件,为什么使用夹具？,螺栓易丢失,螺栓种类繁多、不匹配,螺栓紧固需长时间,夹具的类型,梨型孔,U,型槽,C,型垫圈,劈开的螺纹,更换模具,使用回转换模车,第三步,：内部作业转换为外部作业,2,模可转向换模台,73,调整的消除,试运行和调整占总换模时间的,50%,；,尽量消除调整，而不仅仅是减少；,目标：一次性就调整成功；,在装配过程中使用标准程序，并进行双重检查；,提高换模工装配技能；,提高装配可靠性的技巧；,使用标准设置，如：固定数字刻度,/,标尺；,可视化的设置值和参照线；,最小公倍数原理；,傻瓜也能进行的装配（,PokaYoke,）；,第三步,：内部作业转换为外部作业,74,分析调整操作,调整的作用？,调整如何进行？,为什么现在需要调整？,Why,？,Why,？,Why,？分析方法（,5WHY,分析法）,什么状况下需要进行调整？,错误的积累、装配的精度、没有控制范围；,缺乏稳定性设备运转时出现的问题；,缺少标准每次装配都不相同；,缺乏衡量方法没有量化；,如何改善能消除调整？,第三步,：内部作业转换为外部作业,75,调整的消除,：标准设置,第三步,：内部作业转换为外部作业,依赖于数值,而不是直觉,在机器上的合适位置以数值显示每种产品规格对应的设置,含刻度的标尺使得设置更加精确,76,Hold for Pin,定位孔,Die,模具,Stop,挡块,Holders,定位块,Locking Pin,锁钉,Spring,弹簧,第三步,：内部作业转换为外部作业,调整的消除,：标准设置,采用定位块、定位销、定位孔、定位导轨、卡规等方式减少使用拉尺、卡尺等需要调整的量具,77,调整的消除,：可视化的设置值和参照线,第三步,：内部作业转换为外部作业,可,视化中心线,对于,每种规格的可视化设置,机器壳体,台面,中心夹具,(V,形片),柱形杆,中心夹具,(V,形片),可前进后退台面,78,调整的消除,：最小公倍数原理,第三步,：内部作业转换为外部作业,通过装置改变功能,保留机器的机械装置，通过装置改进其功能,改进装置而不是调试,前: 每种产品需进行调整,后: 每种产品的设置(选择合适的转换）,前: 每种产品一种方式,后: 转动轴杆以选择方式,79,定位销,左边指针的槽口,错误的位置,横条,指针(一共24个，左边和右边各12个),调整的消除,：傻瓜也能进行的装配（,PokaYoke,）,第三步,：内部作业转换为外部作业,80, 改善前：,设备夹具,模具夹具,A,模具,A,模具,B,模具夹具,B, 改善后：,多功能夹具,案例,1,：,第三步,：内部作业转换为外部作业,81,第三步,：内部作业转换为外部作业,案例,2,：,82,案例,3,：,模具,模具,附加定位装置,校正块,第三步,：内部作业转换为外部作业,83,案例,3,：,常见的快速锁模结构,/,工具,第三步,：内部作业转换为外部作业,505,375,225,U,型槽,V,型槽,PIN,模台,定孔值,38mm,棘型板手,60,墊塊,油壓自動鎖模裝置,84,在系统中建立所要求的精度,-,无需调整,确定哪些功能可进行标准化,外部尺寸,、,备件,、,设置标准化,、,以便部件能很容易更换,尽可能少地更换部件,（,Zero ！,）,一个模具两种功能,:,1,、动用机械压力，可进行标准化,2,、形成产品，对每一件产品均不同,该瓶子定位盘将,1,升和,2,升的定位盘融合在一起,零部件更换。,第三步,：内部作业转换为外部作业,85,第四步,：找出并行的工作,并行作业分析,并行的工作是相互独立的，并且可以同时来做；,换模时间减少，一般通过实施并行作业；,一个团队是实施并行作业的必要条件；,推行并行作业；,86,第四步,：找出并行的工作,推行并行作业,大型的冲压机和成型机，前后左右有许多结合部位。如果这种设备的作业转换由一名作业人员来做的话，需要很长的时间。,但是，如果由两名作业人员同时进行这种设备的作业转换的话，就可以排除不合理的动作，缩短作业转换的时间。,这种情况，虽然作业转换所需要的总劳动时间没有改变，但是设备的实际运转时间增加了。如果一个小时的作业转换时间缩减到三分钟的话，第二名作业人员在这次作业转换中只花费了三分钟的时间。因而，作业转换的专门人员要在冲孔压力机上训练并和该机的操作人员通力合作；,87,第五步,：优化内、外部作业,分析每一个步骤的细节,使用问题,-,原因,-,对策的集思广义来找出降低每一步作业的时间。,评估和记录每一个改善步骤的时间；,头脑风暴法,禁止批评,搭便车,多多益善,延迟判断,88, 紧固, 工具的位置和调整,“一次性定位”,“消除调整”, 工具夹紧,“一圈夹紧法”, 机器设置,“调节的降低,/,消除”, 快速接头, 标准化“功能”尺寸, 位置线,/,标准尺,量规, 防错工具为导向, 滚珠轴承机床, 最少化夹紧点, 标准的夹紧工具, 开裂线、,U-,垫圈、凹槽、梨型孔法, 标准化“功能”尺寸, 相对于量规的绝对位置, 刻度盘,/,控制杆,第五步,：优化内、外部作业,89, 防护设施, 后勤, 工件组织, 计划和组织, 最小化,/,标准化保护装置, 在线的物料,/,工具库存, 传送带, 可调高度的工具车, 可替换的设备, 标准的手动工具,(,扳手等,), 工具的色标, 简单控制调整到外部去,第五步,：优化内、外部作业,90,使用做准备检查表,列出换模作业中需要的所有东西,工具、部件、标准操作规程以及需要的人员,合适的操作条件,温度、压力、转换开关设置、阀门等,产品的规格和尺度,标出已经准备好的项目,对于每一个作业过程均使用检查表,第五步,：优化内、外部作业,91,换模前进行功能检查,检查在换模时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全,在换模开始前就要检查，以便能及时进行修理,我们应当事先检查的,第五步,：优化内、外部作业,92,带有切换配件的可移动小车,带有切换配件的可移动小车,在生产线附近的用配件影像标明的配件板,优化外部,作业,，包括贮存和运输原材料、部件及工具,不必寻找配件和工具,不会使用错误的配件和工具,不要进行不必要的移动,第五步,：优化内、外部作业,93,改进部件和工具的运输,所有新的部件和工具必须在停车前运到现场,-,外部作业,所有换下的部件和工具应在换模结束后才进行清理和转存,-,外部作业,将部件、工具存放于工作现场，换模时只动手不动脚！,降低运输的时间和人力,(,人数,),使工具和部件容易找到和存放,使用,VCS,第五步,：优化内、外部作业,94,实例,1,改进部件和工具的运输,1.,机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上,2.,吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下,3.,吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上,4.,新的模具安装，启动机器,该切换过程中涉及到两次起吊作业，然而此操作过程中机器是停机的,1.,在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边,2.,机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边,3.,吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机,4.,机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域,该顺序中尽管有多次起吊作业，然而重要的一点是停机时间缩短了,改进前的程序,改进后的程序,第五步,：优化内、外部作业,95,实例,2,改进部件的运输,在部件运输前必须先找到一部推车,因部件存储地点不固定，需要寻找部件,很难区分各部件分别适合什幺样的产品,储存在带轮子的架子上,-,不需要推车,固定存放地点，并用彩线标出,用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品,第五步,：优化内、外部作业,96,注塑机油管接头,模具油管接头,油 管,第五步,：优化内、外部作业,97,在系统中建立所要求的精度,-,无需调整,确定哪些功能可进行标准化,外部尺寸,、,备件,、,设置标准化,、,以便部件能很容易更换,尽可能少地更换部件,（,Zero ！,）,第五步,：优化内、外部作业,98,使用中间夹具,/,模块,(,部件集成化,),使用中间夹具或模块,使用具有标准的外部尺寸和固定装置的中间夹具或模块,在机器停机之前在中间夹具/模块上进行装配(外部时间),在停车后将夹具/模具一次性更换(内部时间),第五步,：优化内、外部作业,99,使用中间夹具,/,模块,(,部件集成化,),使用中间夹具或模块,可,替换的插入式产品托架,可,替换的工具板,可,替换的可编程设计的动作模块,第五步,：优化内、外部作业,100,第六步,：实验短期的计划,短期计划,验证新的流程和方法来找出可能存在的问题；,完善新的流程和方法；,和相关人员沟通新的流程和方法，并且进行培训确保安全理解和接受；,跟踪实施新的流程和方法，记录和文件化实时的效果，调整到最合理的流程和方法；,101,第七步,：确认效果和制定实施中,/,长期计划,对比新程序和方法所用换模时间和最初换模时间；,验证新程序和方法实施的结果：,新程序和方法有没有降低时间,?,制定一个行动计划,对中,/,长期的解决方案的实施职责说明；,为中,/,长期的改善设置目标；,102,第八步,：标准化作业流程,文件化，更新标准化作业指导书；,内部作业,/,外部作业的步骤,并行的工作,定期举行会议来监控中长期改善计划的实施,在实施改善后，更新标准化作业指导书,确保所有的换模人员受到系统的方法和技巧培训，相关部门根据新的作业标准来检查和监督,103,SMED,改善活动介绍,104,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,SMED,准备,选择一个有代表性的换模作业,建立,SMED,改善小组,开展,SMED,技能方法培训,观察并记录目前换模的详细过程,以图表的形式显示出目前的状况,用简短的语言描述目前的状况,设定改善目标,根据,SMED,的,5,个阶段，一步步建立并实施改善方案,实施并验证所得到的改善方案,标准化换模操作并培训相关人员,105,1,、选择一个有代表性的换模作业,给出选择的原因,选择具有挑战性的机台实施快速换模,领会,SMED,带来的所有收益,机台正处于满负荷运行,降低换模时间可取得额外的生产能力,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,106,2,、建立,SMED,改善小组,序号,工作内容,进行,SMED,研究所需物品清单,1,切换,设备检查表,模具点检表,2,录像,数码相机,3,时间记录,秒表,白板,投影仪,笔记本电脑,4,观察员,材料检查表,记事本,记号笔,中性笔,告事贴,蓝色,粉红色,白色,黄色,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,107,3,、开展,SMED,技能方法培训,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,SMED,概论；,SMED,技巧和方法介绍；,SMED,活动流程介绍；,分析及改善工具学习；,108,4,、观察换模,-,用摄像机,对换模的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间。,注意换模人员的手、眼、身体运动。,在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间。,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,现场观察换模步骤，并用秒表记录作业时间是最好的方法，所以不建议摄像的方法！,109,4,、观察换模,-,用告事贴,将换模的每个步骤列在粉红色的告事贴上,将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上,记录所观察到的结果在黄色的告事贴上,如：换模人员去拿扳手,走到零件柜,松开固定螺丝,1,、,2,、,3,、,4,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,110,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,5,、图表的形式显示目前的状况：,行走路线分析等,111,5,、图表的形式显示目前的状况：,每一步的时间,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,112,6,、描述目前的状况,用文字描述目前的状况，包括换模的时间长度、通常谁完成作业及在换模过程中发生的特殊事件,包括人数、工具、部件等,目前的状况：,2,个操作人员进行,3,种换模作业,过程包括：,更换提升头、框架、喂料管,选择新的程序,调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码,目前的换模作业时间,749,秒,=13,分钟,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,113,7,、设定改进目标,写出目标，包括换模时间的目标值及需进行改进的时间段,这只是,SMED,小组成员对换模时间减少的预测但最后的结果通常更要优于预测,目标：,通过实施SMED研究中产生的想法，以及重新安排,换模程序，我们的目标是将换模时间由,240分钟,降为,120分钟,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,114,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,SMED,准备,根据,SMED,的前,3,个阶段，一步步制定,SMED,改善方案,区分内部和外部作业,将内部作业转换为外部作业,优化内部和外部作业,形成改善计划方案,实施并验证所得到的改善方案,标准化换模操作并培训相关人员,115,5W1H,分析方法：,分析换模过程的每一步操作,为,什么,(Why)要进行该操作-是否真的需要?,在,什么,(Where)地方进行该操作-内部还是外部?,什么,时间(When)进行该操作-操作次序?,谁(Who)应进行该步作业-技能要求及人数?,怎样(How)进行该步作业-定义简单的方法，是否有更好的方法?,是否需要其它(What)资源-工具、部件?,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,116,SMED,快速换模记录表：,认真观察和记录换模流程和时间,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,117,1,、区分内部和外部作业,将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开,浪费时间的实例,(,内部作业时间,-,外部作业时间,),停机以后才将部件或工具移至机器处,在装配时才发现工具或部件的缺陷,在部件安装好后才发现部件的缺陷,在装配过程中更换和维修部件,在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,118,1,、区分内部和外部作业,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,119,2,、将内部作业转换为外部作业,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,120,3,、优化内部和外部作业,优化内部作业方法,平行,作业,功能性夹具,调整的消除，对于不可避免的进行改善,机械化,/自动化,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,121,SMED,改善活动介绍,：案例详解,3,、优化内部和外部作业：,平行作业分析表,操作,工,B,操作,工,A,平衡,总 计,:,A 153 min B 161 min,动作,步骤,完成,时间,122,SMED,改善活动介绍,：案例详解,3,、优化内部和外部作业：,优化装配，工具和配件的运输路线,123,4,、形成改善计划方案,SMED,改善活动介绍,：,SMED,改善分析,改善计划方案,模具定位、调整改善方案,工位器具改善方案,平行作业，即换模流程改善方案,事前准备工作方案及其他方案,改善公报,124,SMED,准备,根据,SMED,的前,3,个阶段，一步步建立并实施改善方案,实施并验证所得到的改善方案,实施改善计划方案,验证换模时间是否缩短,制定长期改善计划,标准化换模操作并培训相关人员,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,125,SMED,准备,根据,SMED,的前,3,个阶段，一步步建立并实施改善方案,实施并验证所得到的改善方案,标准化换模操作并培训相关人员,制定换模流程标准化方案,制定培训方案对相关人员进行培训,SMED,改善活动介绍,：,SMED,准备,126,SMED学习总结,127,在减少换模时间上没有魔法；,绝大数改善包含常识，从基本态度开始变化；,关键的成功要素：,全体员工参与,团队的努力,“能做到“的态度,反馈和表扬,SMED,学习总结：,128,思考题：,我们现在的换模处于快速换模的那个境界？,我们有没有标准的换模流程？,我们换一次模需要多少个换模工、多少工具、多少配件？,我们有没有换模台车、有几台？,我们有提前准备工具、配件、保养模具吗？,我们的拆装模具时间、调整时间是多少？,换模过程中存在哪些浪费现象？,我们的改善空间有多大？,SMED,学习总结：,129,谢谢观赏！,简单精益，点滴改善！,2012,年,6,月,11,日第二次修订,130,