营销渠道管理TCL案例

,*,*,TCL,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TCL,TCL,TCL,小组成员：,渠道管理价值与启示,目录,1,公司概述,2,渠道环境分析,3,渠道的设计与选择,渠道的绩效评估与控制,4,渠道的管理,目录,5,6,渠道管理价值与启示,2,一、,公司概述,1,公司简介,2,公司产品,3,企业理念,3,TCL,即,The Creative Life,三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。（,TCL,最早含义即,Today China Lion,三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮。）,TCL,集团股份有限公司创办于,1981,年，总部位于中国南部的广东省惠州市。,1999,年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。,目前，,TCL,已形成多媒体、通讯、华星光电和,TCL,家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。,TCL,已经迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。,公司简介,4,公司简介,TCL,集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近,20,个制造加工基地。,未来,TCL,将建立完善的贴近消费者的洞察系统，并贯穿于企业活动整体流程中，形成以产品力、营销力、体验力为核心的,TCL,品牌驱动力，将整体品牌形象向“年轻化、时尚化、国际化”方向提升，并进一步强化创新和消费体验。,TCL,5,主营业务分布图,6,公司产品,7,企业愿景：,成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。,企业使命：,为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益。为社会承担责任,企业精神：,敬业，诚信，团队，创新。,企业理念,8,企业理念,企业价值观：,诚信尽职，公平公正，变革创新，知行合一，整体至上,经营策略：,打造,TCL,的“三个能力”：技术能力、工业能力、全球化运营能力,9,企业理念,品牌核心驱动力,三力一系统：,建立完善的贴近消费者的洞察系统，并贯穿于企业活动整体流程中，形成以产品力、营销力、体验为核心的,TCL,品牌驱动力。,10,二、,渠道环境分析,1,宏观环境分析（,PEST,分析）,2,SWOT,分析,2,竞争环境分析,11,P,E,S,T,政治法律,随着我国经济的发展，我国法律对专利技术的保护越来越完善。各国也普遍有保护专利技术的法律，这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发人员开发更好的技术和产品。,另一方面我国国务院相继召开常委会议，审议并原则通过了汽车、电子信息等十大产业调整振兴规划。这也有利于,TCL,的发展。,国际对在外办厂和对外销售商品质检有着不同的要求，但一般政策较为严格。,全国实施了“家电下乡”、“节能产品惠民工程”、“家电以旧换新”等多项家电惠民政策。,12,P,E,S,T,经济,发展至,21,世纪，经济发展水平较高，人均可支配收入以及家庭收入也提高了。收入的变化，使得消费者支出模式也会相应的变化。恩格尔系数渐小，生活水平提高，对电器的需求量增加，市场扩大，所以家电的市场需求增大，家电的生产量也增大，质量等都在提升。,13,P,E,S,T,社会文化,人们的受教育程度不断增加，精神生活更加丰富多彩，价值观发生改变，尤其是青少年的个性化需求。较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给家电厂商一次发展的机会。,14,P,E,S,T,科学技术,科技的更新速度会越来越快，先进的科技总是会被大家追捧，而过时的科技也会逐渐被取代。科技环境的发展会高度影响,TCL,产业的科技质量，科技环境越高，,TCL,的技术创新和质量越高。,15,潜在的进入者,替代品,购买商,波特五种竞争力模型,供应商,供应商的讨价还价能力,新进入者的威胁,购买商的讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,行业内的竞争者,现有企业间的竞争者,16,替代品的威胁,在家电行业，基本上没有传统意义上的替代品威胁，其替代威胁更多是来自产品本身的更新换代和技术革新。近年来，大的小家电品牌都非常注意自身的技术力量的研发，紧追信息时代技术的步伐，不断提高技术水平，积极研发不同个性化需求的产品，提高自身产品竞争力。,供应商的议价力量,随着产能越来越集中，中小品牌面对供应商的议价能力会随之降低，而大品牌的议价能力则相应的持续提高。跨国企业可以采取面向全球的联合招标来降低成本。采购商通过整合全国乃至全球各个工厂的采购订单，通过采购的量取得价格的空间。对产品质量要求严格的采购商会通过对供应商的严格考核提升供应商的产品附加值，使得供应商在其所在行业中增加竞争力和对供应商的上游产业的议价能力。,行业内部竞争者,目前，国内市场上的国际家电品牌主要为一线阵营的有：索尼、飞利浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊莱克斯、三洋等。二线阵营的有：特福、德龙、伟嘉、,LG,等。台资、港资或其他合资品牌有：尚朋堂、惠康、威马等。国内小家电品牌，一线品牌有：美的、格兰仕、海尔、格力、海信等。二线品牌有：爱美特、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人、东菱等,。,新进入者的威胁,家电市场环境高度成熟，横向营销和纵向营销的空间更加细分。,TCL,与各品牌之间的竞争从以前常用的“价格战”、“广告战”、“促销战”等单维度的竞争手段，逐步被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“网络战略竞争”等渠道竞争手段所替代。 媒体对新生品牌的报道一般都是冷处理，除非新进入者自己做广告，再配合相应宣传。再有，渠道成本也持续攀高，很难一下子建立起全面的分销渠道。在市场原本就较低的利润率下，投资周期也相比拉长，进入市场的门槛也变相提高。差异化的产品在短时间内很难出现，短期内不会出现强有力的新进入者。,购买者的议价力量,随着购买的消费越来越理性化，购买者相信他们熟知的品牌，也知道要货比三家。通过网络搜索，能够得到购买者所需的详尽信息，家电行业目前的制造和销售成本都非常透明，行业的规范化发展也为购买者提供了公平交易的平台。,销售量增长后终端卖场的议价能力也随之大幅提高，对厂家在价格和服务方面提出了更高要求。,另外，随着互联网技术的成熟和不断普及，大规模定制、网上订购等方式是目前满足客户个性化需求的有益尝试。网上销售、会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。,17,SWOT分析,18,S,完善的营销网络渠道。,快速的产品分销能力。,网络兼容，有利于企业多元化。,具备一定的信息技术基础。,专业化的销售队伍和忠实的客户资源。,物流体系的改造和升级。,19,W,渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。,“高成本、低利润”运作模式尚未得到彻底改变。,为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才,。,20,O,实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。,国内家电业的渠道整合给,TCL,的成长带来机会。,消费者的消费品位走高,。,突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。,21,T,企业的技术含量不高，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。,面临“国内竞争国际化”挑战。,国内市场的不规范和信用缺失使,TCL,的机会成本增加。,22,三、,渠道的设计与选择,1,TCL,渠道网络架构,3,TCL,营销渠道的选择,4,对,TCL,营销渠道实施的建议,2,TCL,分销渠道组织形态,23,TCL,渠道网络架构,1,、计划、储运部门，负责物流管理,2,、财务、审计部门，负责资金流管理,3,、信息部，负责,IT,建设和管理,4,、服务中心，负责售后服务,5,、品牌中心，负责统一的品牌规划,6,、市场推广中心，负责有计划地市场推广,7,、产品协调事业部门,总部机构,24,TCL,渠道网络架构,区域分支机构,分公司,经营部,基层办事处,销售片区,（一）销售片区,经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南,(,成都,),、西北,(,西安,),、东北,(,沈阳,),、华北,(,北京,),、华东,(,南京,),、华南,(,广州,),、华中,(,郑州,),。,（二）分公司,片区下辖分公司。,TCL,目前共有,35,个分公司，基本上每个省,1,个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有,3,个分公司。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币,3-5,亿元，最高达到,9,亿元人民币。,（三）经营部,分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前,TCL,共有,200,家经营部，每家经营部的年销售额规模在,5000,万人民币左右。,（四）基层办事处,基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。,TCL,的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，,TCL,销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。,25,TCL,分销渠道组织形态,市场人员集中力量攻占区域中心城市，在主要城市建立分公司和连锁专卖店。,以城市为中心迅速向周边城市辐射，在地市中有选择地建立经营部或办事处，并发展连锁专卖店或加盟连锁店。,迅速产生影响。,惠州总部统一招聘市场开拓人员，然后集中培训后派驻各区域市场。,以城市为聚点向农村市场渗透。,26,TCL,分销渠道组织形态,TCL,坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售中心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕细作，从而解决了困扰许多企业的厂商之间的诸多矛盾。在区域市场的发展过程中，,TCL,一直牢牢主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感受着市场的变动。,27,TCL,营销渠道的选择,28,（,1,）主要销售渠道,家电连锁经营卖场现在已经成为家电产品销售的最大渠道。,TCL,也把主要精力和大部分的资源投入在这些渠道上，并针对各个门店的销售特点,逐步选择进入。将,TCL,家电产品在市场的定位传达给供应商和消费者，达到重点投入、以点带面的效果。然后，随着市场的拓展，逐步进入城市中各分销商圈的各个门店。这样基本包涵了主要销售渠道以及整个商圈的覆盖。对消费档次较低的各个门店以及连锁渠道中的弱势门店选择放弃。这样能够避免高档商品在低端店铺陈列的弊端，维护了,TCL,产品的高端形象。,为了顺利推进渠道铺设，,TCL,采用了一体化捆绑进入的方式。小家电产品和家电产品同时入场，和不同品牌的同类产品放在一个区域的展厅中，并单独规划出小家电的展区。这样还能具有整体品牌效果。由于家电产品的销售量在各个商场中都是名列前茅，有资格和卖场经营方谈判增加面积，这样小家电产品就可以前期顺利进场。在有了一定的经营规模后也可以从种类产区中独立出来。,29,（,2,）次要销售渠道,非连锁客户和重点商场（如大型百货商场的家电卖场、城镇农村个体家电经营单位等）虽然占据市场份额不足,20%,，但这些家电销售渠道是也不容忽视。,TCL,对这些客户采取每县（区）一店的策略，主推经营。即在一个独立市场内，选择一家客户经营,TCL,产品，不再增加其他客户，确保经销商的独家经销，但是该经销商必须积极主推,TCL,的产品，确定将,TCL,产品成为自己店内的第一品牌，否则不能给予经销权。,30,（,3,）新兴销售渠道,1,）建材及家居卖场,配合卖场内厨房区或相对应产品的卖场区域进行布置，陈列与环境相配套的,TCL,小家电产品作为生活装饰品,这对绝大部分处于装修期的消费者都具有无法阻挡的魅力。,2,）网络或电视购物,网络购买行为和网络销售额的快速增长，力量不容忽视。,3,）建立旗舰直营店,建立旗舰直营店是以概念店的形式推出品牌，维护高端的品牌形象。在家电产品陆续推出以后，可以在直营店的店面陈列中加入小家电产品，用以配合整体环境的需要，又能够展示小家电所有的新品，一举两得。同时能够进一步强化品牌形象和影响力。小家电产品在不同的渠道中会有不同的价格，,TCL,应该严格控制好各个渠道中的产品价格，以确保各自的利润和品牌在市场上所体现出的一致性。,31,选择渠道成员的六大标准,(1),行销意识,是否先进，往往决定渠道成员的发展前途。,(2),实力认证,考察渠道成员店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等,(3),市场能力认证,细分为了解渠道成员现经营品牌表现、业务、批发阶次等,(4),口碑调查,选择经销商时也要了解渠道成员在同行,(,其他批发户,),同业,(,其他合作厂家,),中的口碑，从而了解渠道成员的商业道德水准。,(5),管理能力,细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求渠道成员建立基本管理程序等系列。,(6),合作意愿,合作意愿不佳的渠道成员，实力、网络再雄厚也不能为,TCL,所用。,32,营销渠道实施建议,1,一、对一级市场改进市场管理,1.,掌握主动，把握机会,2.,品牌供应多元化战略,2,二、对二三级市场控制力,1,.,优化营销渠道，提高分销能力,（,1,）加强物流建设,（,2,）加强资金流建设,（,3,）加强信息流建设,（,4,）加强客户资源管理,（,5,）加强人力资源管理与建设,2.,增强对市场分销渠道系统的掌控,（,1,）厂家和商家利益结合,（,2,）发展县级区域代理商,3,三、大力拓展三四级市场,1.,加强对营销渠道的管理,（,1,）充分利用商业资本来加强对渠道的管理,（,2,）加强信息化建设战略,（,3,）渠道管理整合战略,2.,四级市场加强价格监控，维持价格优势,3.,自建全国性家电连锁渠道,4.,与渠道成员构建战略合作伙伴关系,33,渠道管理,34,1.,营销渠道成员激励,2.,营销渠道权利与控制,3.,营销渠道冲突解决,4,、营销渠道平衡与维护,渠道管理,渠道激励的三大法宝,辅导,支援,措施,营销渠道成员激励,1,渠道激励的三大法宝,:,渠道激渠励,渠道目标激励,渠道奖励,渠道工作设计,销售、费用、渠道占有率,价格优惠、费用支持、年终返利、渠道促销经营权,物质奖励,公开表彰、评优评奖、学习培训、“助销”决策参与等,精神奖励,区域、领域、品类、经销权,TCL,每年都要组织几次对经销商的培训，实际上，让经销商掌握更多的分销和经营管理技能会比短期性的奖励更为有效。,企业对经销商进行教育,训练的方法是多种多样。,支援经销商,从品牌的导入、到市场的培育、再到销售网点开发和各种促销活动的展开，做好基础工作，按照既定的 目标进行。,TCL,可以提供样机支持和促销员支持。代理商同时也希望厂家能够派,驻业务人员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接。,货物上架费,(,进场费,),数目日益见涨，从几千元到几万元不等。代理商开发市场初期这部分的,费用相当惊人，仅此一项便会有几十万甚至近百万的投入，,TCL,在合理范围内给予报销。,辅导经销商,(,垄断,),支持,人员,支持,架费,支持,“辅导”和“支援”,批发商,交易规模,零售商,措施,针对不同的经销商，,TCL,也采取不同的支持措施,给予经营管理、促销活动策划方面的指导，并表明诚意，使经销商乐意合作,重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。,企业要根据经销商的交易规模、活动内容或协助程度等因素来决定提供援助的项目或负担费用的比例。,权利,控制,控制,内容列表,营销渠道权利与控制,权利转移,渠道控制权,TCL,渠道权力建议,营销渠道权利与控制,具体内容列表,六种基本渠道权力,分类,涵义,具体表现,奖赏权,渠道成员一方认为另一方在按照他的要求完成某个任务后，所能给予其奖励或有价值的回报的能力,促销支持,给予同扣,保让供应,强迫权,一方在没有按照另一方的要求去做或没有很好地完成任务时，另一方威胁撤叫某种资源，或终止合作意向的权力,停止供应货物,拒绝交流、更换经销商窜货或转入地下市场,法定权,合同效力和法律壁垒对渠道的控制,特许经营和各种合同的,约定,认同权,一方对另一方所产生的敬意并努力维护与其业已建立的良好关系而产生的影响力,品牌吸引力,专家权,在市场和经营中专有的知识和技术对渠道的影响,规模经济,技术与技术支持,信息权,信息权掌握成本、价格、行业、市场以及销售信息在渠道中的影响力,各种小对称的信息,2,、渠道权力对角线转移过程,(1),渠道经销商自身经济实力逐步提高。,(2),原有的渠道结构赋予了渠道经销商更多的控制权。,(3),产品供大于求的局面大大提升了制造商对渠道经销商的依赖性,1.,制造商自建渠道重夺渠道控制权,2.,大型家电连锁企业异军突起，直接对峙制造商,渠道经销商经过了前期的原始积累，逐渐掌握了渠道控制权，并要求重新分配渠道利益，从而掌握渠道权力。,渠道权力来源,控制权,总结,渠道权利,1,、,TCL,一方面继续加强产品质量控制，提高售后服务水平等自身的内功消除消费者购买顾虑，更要塑造,TCL,这个品牌。,2,、加大新品的研发投入，使,TCL,成为业界的技术领跑者，而不是跟随者。,3,、对渠道经销商的激励机制也是加强渠道权力重要的一环，除了,TCL,传统的诸如年终返利等措施，可以考虑多种激励手段并用的办法，达到控制渠道经销商，实现,TCL,既定目标的作用。,加强,TCL,渠道权力建议,渠道的平衡与维护,1,、渠道产品组合与渠道价格控制,.,2,、渠道的平衡与维护,3,、相互制衡和平共处,4,、产品的竞争组合,1,、产品的竞争组合,.,2,、渠道产品及品牌创新,1),完善细节，执行到位,2),创立售后服务新模式,渠道产品组合与渠道价格控制,渠道产品及品牌创新,渠道产品,售后服务,TCL,的渠,道促销,建立渠道战略联盟,渠道的团队建设,渠道产品组合与渠道价格控制,最低限价,价格体系,产品的竞争组合,产品的竞争组合总结,A,B,1,）控制低价保持市场价格稳定。,2,）重点地区、主要经销商可以直接与公司的营销中心合作,实施极差价格体系,统一的价格策略,多价格管理平台,1,）,TCL,集团贯穿通讯终端产品,多媒体影音终端产品,2,）,TCL,多媒体产品按区域销售构成,1,）,TCL,通讯将继续坚持高,中,低端结合的多元化产品策略。,2,）重点拓展乡镇加盟店网络。,3,）开发高端智能手机,1,、完善细节，执行到位,1,）,TCL,成立“幸福快车”服务连锁,2,）确定服务的承诺内容,3,）确定服务规范,观念上实现了由“售后服务”向“售后销售”的升华。设直属服务站的地区不再设任何特约维修站,2,、创立售后服务新模式,.,Description of the products,渠道产品售后服务,1),慎用强制性权力,2),增强渠道感召权力。,(3),积极发展家电连锁企业的替代者。,4,）发展可控性网络，,渠道促销的目标与原因,中小企业的升级换代。,“异质化”，引领消费者购买需求。,可以走出价格战的泥潭。,渠道维护,1,）检验渠道承载,2,）借机拓宽三四级市场,相互制衡和平共处,TCL,渠道客情关系维护,客户关系不牢固,建立渠道战略联盟,1.TOM,在线与,TCL,移动通信公司共同宣布建立战略联盟,.2.,渠道的团队建设,1,日韩企业对产品是抽检，,TCL,对产品进行全检。,2.,TCL,表明企业可以把握机会通过收购国外品牌进入国际市场。,1.,部分零售商实际上是多个品牌厂家共用的零售终端。,2.,没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。,渠道维护,中间商对下游经销商的管理能力有限，管理,是松散的，,一些中间商利用营销政策的不完善一些经销,把企业的促销品私吞独占。,经销商与代表区域的选择上随意性大，分布不均匀，也为市场的混乱埋下了伏笔。,由于对经销商的控制力有限，没有更多有效的办法。同级经销商之间相互独立，没有形成利益相关、效益共享,网络体系，秩序混乱的现象。,渠道冲突的表现,通过,K/3 BOS,平台强大的配置功能，为,TCL,家电提供了一个多达,9,种策略的价格管理平台，可以随时调整,K/,系统的价格管理功能，有效地满足了,TCL,家电在复杂环境下对市场价格的快速应变需求。,解决方案,从,2003,年开始，,TCL,使用金蝶,K/3,的销售与分销系统进行集中,式管理，全国各地,30,多个分公司都可以通过,k/3,系统及时准确,查询整个事业部的产品销售及回款情况。,从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。,1),正视渠道冲突,对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。,渠道冲突管理,2),渠道冲突的基本类型,就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌,内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。,渠道冲突类型,冲突类型,分析,1.,不同品牌的同一条渠道之争,1.,该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；,2.,厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；,3.,上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；,4.,中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；,5.,不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。,2.,同一品牌的渠道内部冲突,1.,厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；,2.,冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；,3.,窜货与低价出货是冲突最常见的方式。,3.,渠道上下游冲突,1.,许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；,2.,下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；,3.,谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。,窜货的类型、原因及危害,窜货的类型、原因、表现及危害,类型,1,1.,恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。,2.,自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。,3.,良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。,类型,2,1.,同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。,2.,不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。,3.,交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。,原因,1.,多拿回扣，抢占市场。,2.,销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系矢衡。,3.,供货商给予中间商的优惠政策不同。,4.,供应商对中间商的销货情况把握不准。,5.,辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。,6.,运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。,7.,厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。,8.,市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。,表现,1.,分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。,2.,中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货，走量流转。,3.,为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。,4.,更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。,危害,1.,一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。,2.,供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。,3.,损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。,4.,竞争品牌会乘虚而入，取而代之。,第一、,TCL,通过加强生产能力，吸引各方精英加盟,C,仓业，带来研发能力的不断提升，增强了自身的渠道感召力。,第二、,TCL,自从推出“顾客至上，服务周到，诚信服务，未修好一律不收维修费。”的服务宗旨以来，获得了广大消费者以及渠道销售商的认同。,第三、,TCL,实行股权激励政策，对渠道经销商按业绩许以经济激励，从而有效预防了由于渠道经销商的短期行为和利益不能得到保障而引发的渠道冲突。,第四、,TCL,在利用渠道合法权力对不同的渠道进行合理的区域 划分，家电连锁企业重点关注一级市场，传统分销渠道承担二、三级市场，不同的渠道经销商能获得足够的销售额和利润，避免了渠道成员由于渠道分工上产生的争执和冲突。,处理方法是：,营销渠道冲突解决,TCL,以下方面来增强渠道权力，使商家产生合作行为，从而提高商家的满意度、减少渠道冲突,设计渠道冲突,化解恶性冲突,一体化营销渠道,战略合作伙伴关系,渠道冲突解决, 增加固定区域内的经销商数量，制造内部竞争，降低反控制力适度的倒货可以促进市场进早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。,保证对渠道的控制力和加强对中间商的忠诚度,TCL,与原材料供应商的战略合作是实施后向一体化最为关键的部分。,TCL,拥有强大的分销系统,实现共同采购、分销和促销,方面为经销商提供全力支持,技术、市场等多方面为他们的业务发展提供支持和指导,.,加强信息化建设,家电行业对信息流通的速度要求非常高，企业信息化的建设不仅仅是那些看的见的,结果，库存周转，资金周转，运营成本降低，这是信息流速加快的基础功能,.,在高速流转的信息面前，做出正确的决策，改进营销方式，成功推进组织。市场前进是信息化强大的应用功能的体现。,信息使营销人员接触和管理的范围更加广阔，所以对这个环境下的营销人员提出了更的,综合素质要求。,确定厂家“适当”的存货量,无论是厂家，还是经销商，都希望保持适当的存货量，以备不时之需。然而，存货量到什么程度才是“适当”的，确定起来却并非易事。,要有重组的存货量，以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，厂家保持,100%,的存货水平并不符合经济原则，要考虑渠道成员各自的存货政策。,确定订购点,为防止断货，厂家必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，着要求厂家应首先确定订购点。,订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争,策略等因素影响，,存货管理,营销渠道评估与创新,1,、对销售额的贡献,2,、对利润的贡献,3,、分销商的能力,4,、分销商的顺从度,5,、分销商的适应能力,6,对增长的贡献,渠道评估和调整,考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。,中间商绩效评估,1,）分销商是否实现新销售量、确定,竞争地位和经济增长率,2,）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率,3,）分销商从厂家获得的收益是否比,其他竞争性分销商在同领域获取的收,益高,2,对利润的贡献,。,1,）确定厂家为分销商服务的成本花费,是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业,务总量,?,2,）分销商的持续要求是否已经导致厂,家的利润不充足？,3,）厂家为支持分销商投入的时间、精,力、人力数量是否使厂家从分销商处获取,的利润不充足？,对销售额的贡献,中间商绩效评估,1),分销商是否具备成功经营业务的,经营才干,2,）,分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解,3,）,分销商和其下游成员是否对竞争,者的产品和服务有充分的了解,分销商的顺从度,1,）分销商在参与厂家各项计划及活动,方面是否经常遇到困难？,2,）分销商是否总是服从厂家的各种安,排？,3,）分销商是否频繁地违反与厂家达成,的协议中的条款？,分销商的能力,中间商绩效评估,1,）,分销商能否把握其范围内的发,展趋势，并及时调整其经营活动,2,）分销商是否有较强的创新能力,3),分销商是否积极参与其范围内的各种,竞争活动,对增长的贡献,。,1,）分销商是否已经成为或将成为,厂家的主要收益来源？,2,）下一年，分销商能否为厂家提,供比其竞争性分销商更多的收益？,3,）厂家与分销商的业务是否一直,平稳增长？,分销商的适应能力,渠道销售人员的评估指标,1,定额完成情况；,2,一定时期新客户增加与老客户,失去数目；,3,访问客户次数及平均时间；,4,访问效果,5,销售成本,6,助销次数及效果,7,客户投诉率,8,遵守渠道政策情况,9,资金回笼情况,10,市场信息反馈情况,渠道调整与改进,TCL,调整,增减个别渠道成员,增减市场渠道,改进整个渠道战略,当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。,渠道创新,海外发展,自营组织,发展可控性网络,打造行业领先优势,选择发展中国家作为突破口，推广自有品牌产品；循序渐进地进入发达国家市场,跨国经营,越南设立自营组织机构对企业推进国际市场投资不大，运作成本低，风险小,确保产品可以迅速发送到消费者手中,加强与客户的沟通,了解用户意见和建议,保证产品及服务的质量,.,1,、买壳上市以便获得认同。,2,、省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用,3,、把握机会通过收购国外品牌进入国际市场,TCL,的海外品牌并购模式意义,TCL,的海外品牌并购模式,获取品牌背后的营销渠道和消费群体,TCL,通过并购实施耐德和戈维迪奥，避开欧美的反倾销壁垒,TCL,减少时间成本和资金成本，规避风险。,有助于增强当地居民的文化认同感。,TCL,与法国坦姆逊公司双方的合作是对资源较佳的整合与利用，是典型的双赢结果,。,渠道管理价值与启示,价值,“得渠道者得天下”，由此可见渠道建设在家电行业竞争中的重要性。,家电行业中由于激烈的市场竞争和各家电企业在产品、价格、促销等方面的同质化使得营销渠道变得愈加重要。企业需要将营销渠道管理提升到竞争战略的层面，需要企业高层管理人员的直接关注。,营销渠道网络的建立，增强了,TCL,对市场的调控能力，这是实现渠道“长治久安”的战略步伐。确保了这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会，实现,TCL,集团公司可持续发展的战略目标。,如今，企业的竞争是一个全方位、全面的竞争，渠道成为了许多企业核心竞争力的构成部分。因此，研究渠道对于研究企业的竞争力是一个非常重要的内容。,家电行业是国内竞争最为激烈、最为规范的行业之一。随着家电业在我国的不断发展，家电营销发展策略分析显得极为重要，家电市场环境也随各因素的变动而不断变化。,在这种背景下，,TCL,必须要适时改变家电营销的策略以及时应付在家电营销渠道上存在的问题。随着科学技术的飞速发展，市场竞争的日益加剧，在当今这个经济全球化、竞争国际化的大环境里，,TCL,必须灵活地适应未来的发展需要，通过自身的营销渠道系统优势去改进并适应新时代多元化渠道的需求，以更有效的管理渠道来降低营销渠道成本，优化对渠道的战略选择。,启示,感,谢,观,看,