优秀班组长培训教程

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,129,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,152,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,84,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,优秀班组长管理培训教程,是对企业严肃的关爱,培训,是对员工最好的福利,1,在未正式培训前我们先来谈讨一下现在班组长在工作中经常会遇到的难题？,1,、工作压力大。,2,、工作忙但成绩不突出，忙而无用。,3,、员工流失率大，培训工作增加。,4,、沟通技巧及处理问题能力还需加强。,5,、不良率高，很难做到质量目标。,6,、人员效率低。,7,、新员工多，达不到产量要求。,8,、有苦无处诉，不知如何处理事情。,2,9,、事情种类多，要求控制的项目多。,10,、产量不能按时完成，出货急。,11,、员工难管理。,12,、当计划与物料不配套时，不知如何安排。,13,、计划多而杂。,14,、物料损耗大，扣补料费用多。,15,、上下左右沟通不到位。,16,、自已能力不足，面对问题时不知所措。,带着上面这些问题，下面我们开始学习,- - - -,3,培训内容,本次培训的主要内容,一、班组长的位置及角色认知,二、班组长的义务、职责及素质要求,三、如何提升班组长的自身素养,四、班组长的日常管理内容,五、班组长现场管理的技术与理念,六、班组长七大任务详解,七、,80-90,后员工管理,通晓成事之规律，方持不灭改善心！,4,第一讲：班组长的位置与角色认知,第一篇 班组长在企业结构中的位置,第二篇 班组长的地位与使命,第三篇 班组长的角色认识,5,班组长的定义：,班组,是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有,统一指挥、明确分工和密切配合,的基础上所组成的一个工作集体。,班组长,是班组中的生产行政负责人。,一般由车间主管指派任命,（可以通过招聘或从班组优秀员工中提升）,6,经营者,管理层,一般 员工 层,投 资者,执行层,企业管理的纵向层次,7,企业的管理结构：,从纵向结构上划分为三个层次：,经营层、管理层和执行层。,经营层：指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。,管理层：指部门经理、部长、车间主管等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。,执行层：指最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。,8,班组长的地位,班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。,企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。,所以一个班组的强弱从很大程序上就确定的一个企业（尤其是生产企业）的命运，而班组的优劣在很大程度上取决于班组长的管理与领导。正所谓：“强将手下无弱兵。”,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,兵头将尾,最基层组织负责人,既是“领导”又是“工人”,9,怎样看待班组长的作用,生产,(,工作,),指挥者作用,管理组织者的作用,团队领导者的作用,关系协调者的作用,（四大作用）,概括为：,负责具体作业执行能否完成及完成好坏,10,班组长的使命,确保完成生产（工作）任务,确保并提高产品（工作）质量,确保并提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故的发生,（五大使命）,11,班组长的角色认知,班组长要代表三个立场,班组长扮演的三大角色,班组长必须具有的七大能力,（七大任务）,12,班组长要代表三个立场,对下属,代表经营者的立场,对经营者,代表生产者的立场,对待直接上司,既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,13,班组长代表的三大角色,人际关系类角色,领导者,领导全组人出色工作,联络者,-,各个部门之间、内外的联络人,信息类角色,监听者,-,被动或主动接受大道或小道消息,传播者,-,传播各种消息（正式的和非正式的）,发言人,-,代表员工、部门或公司发言,决策类角色,对付麻烦者,-,适时解决组织内存在的问题,资源分配者,-,合理分配和利用企业赋予的各种资源,谈判者,-,与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉,14,班组长的角色分类,扮演角色,承担任务,1,领导者,领导部属，通过他们完成工作目标,2,监督者,对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,3,传播者,上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,4,协调者,协调同事之间、部属之间的工作、任务,5,训练者,给与部属必要的训练和教导,6,执行者,应具有强烈的执行力，将本职工作完成好,7,调配者,对企业资源予以合理的调配利用,8,支持者,给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助,9,好部属,善待上司，履行部署应尽的责任,15,基层管理干部在企业中扮演何种角色,?,员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者,基于上述的分析，我们对班组长的角色来一个概括！,16,下属面前的班组长,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,游戏规则的制定者和维护者,17,角色的转变,角色转变,:,被管,-,管人 个体,-,群体 听令,-,命令,自己做,-,别人做 球员,-,教练,(,队长,),演员,-,导演,角色转变,职责转变,方法转变,能力转变,心 态 转 变,18,班组长对角色扮演的态度,我是经营者的化身,（有大局意识，做该做的事）,主动面对困难的工作,（迎难而上，能力提升）,责任感,（部下的错误是上司的责任，因为部下没做好是我没教导与带领好）,工作迅速、讲求效率,（时间就是金钱，效率就是生命）,科学方式工作，以数据说话,（以事实说话而不是感觉）,持续改善,（对应环境变化，与时俱进）,积极行动、坚持到底,（实干兴邦，少说空话）,培育部署、共同成长,（共同进步，谋求双赢）,融入企业价值观,（积极应对，与企业共进退）,班组长的自律准则,19,班组长的管理水平现状,1,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，,因此缺乏系统的管理知识。,2,经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。,20,班组长的管理水平类型,1,生产技术型,生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此人际关系处理不好（与下属,/,上司,/,其它部门），必须对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。,2,盲目执行型（张扬型）,盲目执行型的班组长带有比较浓厚的官僚特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,21,班组长的管理水平类型,3,得过且过型,这些班组长本身不是很乐意或不胜任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心与过取心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,4,劳动模范型,在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却缺乏领导管理能力，个人工作没得说，但带领一组人工作就力不从心了。因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。,22,班组长的管理水平类型,5,哥们义气型,哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,6,成熟型,此类型的班组长一般具备过硬的业务技术与较系统的管理知识，有成熟的心理素质，阳光的思维与能作为员工表率的为人处事的优秀的个人魅力。有责任心、进取心。这类班组长能很好的带领班组团队，如经过更好的培训与锻炼可胜任更高级别的工作。,23,讨论：你要成为什么样的班组长？,扮演角色,分析现在的你们有哪些共同特点,角色之一：生产技术型,角色之二：盲目执行型,角色之三：得过且过型,角色之四：劳动模范型,角色之五：哥们义气型,角色之六：成熟型,24,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人,企业喜欢什么样的班组长（人才）,“材”,意愿很强,能力一般,“财”,能力强,态度好,“裁”,能力不强,意愿不高,“才”,能力很强,积极性不高,能力,态度,25,第二讲,班组长的义务、职责 及素质要求,26,班组长的管理义务,1,：生产计划和实际完成进度的管理 （,P,）,2,：品质保证 （,Q,）,3,：确保顾客的交货期 （,D,）,4,：降低成本（,C,）,5,：确保现场环境安全（,S,）,6,：人员的管理（,M,）,27,班组长的主要职责,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力达成团队目标,1,达成任务,2,辅佐上司,3,激励与培育员工,4,解决问题,5,团队合作,28,班组长的职责范围,制定生产计划（月，周日）,作好使用材料，零部件的准备工作,使用的机械、,装置、专用,工具和一般,性工具准备,恰当地配置作业者,作业的标准化管理,生产进度的把握和交货期的管理,作业环境的维持，提高,对品质、交货期、成本、设备、安全的对策,生产业绩的评价和提升,作业现场的改善和指导,维持和作业者及他人良好的人际关系,安全卫生的维持和提高,作业者的教育训练和培养,维持和提高工作现场良好的氛围,班组长业务职责“十四条”,29,班组长的管理职能,计划职能,工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案,组织职能,目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定,训练职能,职前训练，在职训练,控制职能,衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标,调整职能,与相关部门人员磋商，拟订调整方法，依计划方针进行,现场班组长的必修课（管理五项职能）,30,班组长的素质要求,责任感,学习能力,领导才能,班组长的素质,31,班组长所具备的基本素质,身体：健康，具有符合年龄的体力,性格：明朗、稳健、守约、宽容、幽默,人品：谦虚、率直、感情丰富、正派、多兴趣,人际：善解人意、洞察别人情感、公平交往,礼仪：绅士、礼仪规范、外表良好,心地：诚实、追求进步、愿为他人服务,心理素质：开朗、大方、乐观、坚强、积极向上 、不钻牛角尖。,人生观：有自己的人生观、职业观、价值观、世界观,32,优秀班组长所具备的特质,解决问题,雷厉风行,对待工作,精益求精,抓住核心,讲究实效,勇于开拓,敢于创新,遵守准则,身为表率,敢作敢为，勇于负责,敏锐的洞察力,镇定的控制力,超强的学习力,模范的执行力,卓越的领导力,33,班组长具备的五大条件,具有现岗、现职，专业的工作技术,精通各种管理方法，特别是（精益生产）技术,有意愿接受各种培训教育,精益（六西格玛）改善活动,具有良好的工作关系和领导风格,34,班组长如何提升的自身素养,第三讲,35,远离悲观的人。,永远以微笑面对你的工作伙伴、上司和部署。,用热忱感动你的同事。,享受工作中的乐趣,对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重。,用积极的方式思考问题（阳光思维）。,优秀班组长的职业心态,36,创始人：心理学家 阿尔伯特,.,艾利斯,ABC,理论,主要内容,A,（,ANTECEDENT,） 前因,B,（,BELIEF,） 信念,C,（,CONSEQUENCE),） 后果,结论,事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响,A,B,C,阳光思维,ABC,情绪理论,37,有两个秀才结伴赴京赶考，路上他们遇到一支出殡的队伍。看到黑乎乎的棺材，两个秀才心中都“咯噔”了一下。一名秀才心凉了半截，心想：赶考的日子居然碰到棺材，不吉利的兆头，他心情一落千丈，硬着头皮走进考场，“黑乎乎的棺材”如影随形，挥之不去。结果文思枯竭，名落孙山。,而另一名秀才一开始心里也“咯噔”了一下，但转念一想：棺材，不就是有“官”又有“财”吗？好兆头，看来今年我鸿运当头，一定高中。他心里十分高兴，情绪高涨地走进考场。结果文思泉涌，一举高中。,为什么看到同一口棺材，不同的人会产生不同,的想法，进而导致不同的结果？,信念决定结果,案例链接：,秀才赶考,38,客观条件受制于人，并不足惧；重要的是，我们有选择的自由。,可以对现实环境积极回应，,为生命负责；,为自己创造有利的机会。,积极的人,不会把行为归咎于环境或他人,不会选择受制于“环境”,阳光思维,向上、主动、积极,39,你不能左右天气，但可以改变心情；,你不能改变容貌，但可以展现笑容；,你不能控制他人，但可以控制自己；,你不能预知明天，但可以把握今天；,你不能事事顺利，但可以事事尽力。,我们不能决定生命的长度，但可以控制生命的宽度！,结论：我们不能决定自己人生的长度，但我们选择,以实力成长，,成为掌控自己人生的人 ！ (控制深度和广度),创造有价值的人生之路！,在职场中学会阳光思维,40,规划职业成长目标,今天的,你？,明天的你？,进步、成长,41,从现在开始,行动,今天,必须做的事！,今天,应该做的事！,今天,可以做的事！,结论：,年龄,不是,问题、历史,不是,负担、学历,不是,关键,关键是:,心变！行动！,42,作业技术,人际技术,理念技术,管理技术,班组长应学习的技术,43,班组长具备的四大技术说明,作业技术,生产知识（,P,）品质知识（,Q,）交期控制（,D,）成本控制（,C,） 安全管理（,S,）,管理技术,计划、组织、训练、调整、控制五大机能及其它管理方法（如,IE,技法,、,QC,七大手法、,PDCA,、目标管理、时间管理、精益生产技术、六西格玛技术）,人际技术,沟通技巧,、,领导艺术、演讲艺术、交际艺术,理念技术,理念：是指看法，思想。这需要多读书看书、听专家演讲、观摩学习来提高。,44,四大技术的重要性及演变,技术,重要度,职层,作业技术,管理技术,人际技术,理念技术,基层,（班、组长）,中层,（主管、科长等）,高层,（厂长、总经理）,很重要 重要 不重要,45,班组长日常管理内容,第四讲,46,班组现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管,理,对,象,管,理,项,目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,员工,S,安 全,47,什么是现场,所有企业都必须从事增值活动,:,生产,销售,研发,.,现场是这三种活动集成发生的场所,.,现场也是企业生产活动增值的场所,.,48,班组长现场管理七大任务,安全,品质,生产,原价（成本）,保全,环境,人事,生产活动,适时的 便宜的 制造良品,适时的良品,便宜的制造,与投入相关联的活动,基础活动,49,安全：,品质：,生产：,成本：,人事：,环境：,保全：, 不使其发生伤害疾病, 不使用不制作不流出不良（三不）, 效率的追求、生产量的确保, 把握使用量、损耗递减,（制造物的原价总费用管理）, 必要人才的培养、配置、灵活使用, 创建职场（遵守规章制度,6S,团队精神）, 不浪费能源、贯彻分类,（废弃物的递减、对应,ISO14001,）, 不使设备损坏能在必要的时候运行,目 的,项目,50,班组长日别管理内容,例证,类 别,内 容,相关报表、资料、要求,一、指标类,1,、计划达成率,生产日报，排期表,2,、生产性（直通率，效率）,生产日报,3,、工程不良率,工程不良日报,4,、检查合格率,QA,出货日报,（不良流出率）,（后工程工程不良日报）,5,、材料损耗率,材料管理日报,6,、材料在库日数（欠料表）,材料管理日报,二、确认类,1,、设备（治工具）点检,设备（治工具）点检表、设备保全记录,2,、计测仪器点检,计测仪器点检表、计测仪器校正台帐,3,、生产线,6S,确认,5S,确认表,4,、变更点确认,变更点指示书,5,、工程品质确认,工程品质确认表,6,、生产进度确认,51,类 别,内 容,相关报表、资料,、要求,7,、员工作业状态确认,8,、型号转换确认,型号转换确认表,9,、顾客投诉品确认、处理,品质基准书、特别指示书,10,、修理品确认、处理,品质基准书、修理品作业指导书、修理报表,11,、生产结束确认,三、异常类,1,、安全事故处理,安全事故报告,2,、设备故障处理,请修单、修机记录、生产停止报告,3,、动力异常处理,请修单、生产停止报告,4,、来料品质异常处理,品质异常报告书、保留品单,5,、作业标准不适合处理,品质异常报告书、变更事项申请书,6,、环境异常处理（温湿度、清净度、静电、通风、照明等）,请修单、品质异常报告书、,7,、制品品质异常处理,信赖性测试申请单、保留品单、品质判定申请书、特采申请书,8,、生产等待处理（等待材料、零部件、工具等超过规定时间）,生产停止报告,52,类 别,内 容,相关报表、资料,、要求,四、基本类,1,、晨会,总结前一天工作，布置新一天工作,2,、人事管理,考勤表、警告书、辞工单、调动单等,3,、员工培训、作业指导,作业指导书、教育记录,4,、临时顶岗,5,、其他在岗教育、面谈,教育记录,6,、各类临时会议,7,、巡视现场,8,、通知事项传达,9,、向上司汇报工作,10,、工作记录,11,、晚会,12,、交接班,交接班记录,认真地做好你的每一天！,53,班组长周、月别管理内容,例证,类 别,内 容,相关报表、资料,、要求,一、指标类,1,、计划达成率,周报,2,、生产性,同上,3,、工程不良率,同上,4,、检查合格率,同上,（不良流出率）,5,、材料损耗率,同上,6,、材料在库日数,同上,二、基本类,1,、设备保全,设备保全记录,2,、工程监察,工程监察报告,3,、拉线,5S,确认,周别,5S,评分表,4,、试生产检讨,试生产报告,5,、改善提案,改善提案报告、提案率,6,、,QC,小组活动,QC,小组活动报告,54,类 别,内 容,相关报表、资料,7,、员工培训,上岗认证率、多能工率,8,、生产协调周会,9,、品质周会,10,、,TPM,活动,TPM,小组活动记录、现况板,11,、车间会议,月别内容,类 别,内 容,相关报表、资料,一、指标类,1,、计划达成率,生产月报,2,、生产性,生产月报,3,、工程不良率,品质月报,4,、检查合格率,品质月报,5,、材料损耗率,材料管理月报,6,、材料在库日数,材料管理月报,1,、下月业务会议,下月业务计划,2,、下月生产计划会,下月生产计划,例证,55,类 别,内 容,相关报表、资料,二、基本类,3,、安全管理,安全巡查表评分表、安全隐患改善对策书,4,、消耗品管理,消耗品月报、消耗品申请表,5,、盘点,6,、计测仪器管理,计测仪器校正台帐、申请表,7,、设备管理,设备保全月报,8,、标准管理,标准发布台帐、变更指示书,9,、看板、揭示资料管理,顾客投诉、管理指标、共同教育事项,10,、人事管理,月度评价、优秀员工事例报告,11,、人员补充,人员补充申请表,12,、优秀,QC,小组成果会,13,、业务培训,56,实战案例分享,丰田班组长的一天工作表,-,57,作业开始前,58,作业中,1,59,作业中,2,60,作业中,3,61,作业中,4,62,作业后,63,请描述自己在每天,作业前,/,作业中,/,作业后,的工作内容（结合实际）,区 分,管理项目,细部项目内容,频次,使用表单,担当者,64,班组长现场管理技术与观念,第五讲,65,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成,. -,泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩,. -,哈佛商学院,管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标,. -,亨利,西斯克,管理就是维持与改善,. -,日本 今井正明,管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程,.,66,现场管理存在的问题,1,：无目标，无计划,2,：浪费严重,3,：士气低落，环境脏乱差,67,现场管理的三大工具,标准化,所有工作与艺皆形成标准化，并按此作业。,目视管理,通过整理,、,整顿,、清扫等,5S,管理对现场实行一目了然管理。,管理看板,通过管理现场工作中各种要求及现状真实发映出来，让管理者能及时直观的通过相关数据掌握情况。,68, 什么是“品质”？,这就是品质！,零缺陷,用户满意,品质,=,不懈地努力,来,尽可能好,地,满足用户的期望,不断改进观念,预防观念,标准化的观念,用户观念,班组长应掌握的管理技术之一：品质管理知识,69,不接收,不良品！,不制造,不良品！,不流出,不良品！, 品 质 的 理 念,70, 品 质 的 理 念,ISO 9001,质量管理体系 之,“八大质量管理原则”,以顾客为关注焦点；,领导者的作用；,全员参与；,过程方法；,管理的系统方法；,持续改进；,基于事实的决策方法；,与供方互利的关系！,71,品质的管理技术,一,.,检查表,二,.,柏拉图,三,.,鱼骨图,四,.,层别法,五,.,散布图,六,.,序列图,七,.,直方图,QC,七大手法,72,实例：,特性要因图 （鱼骨图）,探讨大原因的原因,（脑力激荡法）,运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以,3,5,个为宜。将各个要因绘制于中骨上，小原因一般与中骨成,60,。,不良,率高,法,人,机,环,料,卫生欠佳,配件不足,灯光太暗,某作业流程不当,噪音高,无专人保养,人员流动率高,人员疲劳,品质欠佳,售后服务不好,交期不稳,文件不足,作业条件不全,技术不高,设备老化,训练不足,73,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,。,任何非必需的东西！,何为浪费？,班组长应掌握的管理技术之二：识别和消除所有浪费,74,75,班组长应掌握的管理技术之三：,IE,七大手法,动作,改善法,(,动改,法,),防止,错误,法,(,防,错,法,),5,5W1H,法,(,五五法,),双手,操作法,(,双手,法,),人,机,配合法,(,人,机法,),流程程序法,(,流程法,),工作抽,样,法,(,抽,样,法,),“,IE,七大手法”,76,E,剔除：凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么” 等问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必要，就要予以剔除。,剔除最能表现改善的效果。,C,合并：确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并，,以简化作业，省时省事。,R,重排,：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？,何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适化的组合。,S,简化：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或,更简单的设备来完成。,改善的四大要点,77,第一阶段 工作分解（运用,IE,七大手法）,第二阶段 寻求解决方法（进行自问与请教）,第三阶段 展开新方法,第四阶段 实施新方法,工作方法改善四阶段,78,班组长应掌握的管理技术之四：,PDCA,管理循环,PLAN,DO,CHECK,(STUDY),ACT,(IMPROVE),计划,执行,分析,学习,行动,改善,79,戴明环,D,(Do),C,(Check),P,(Plan),A,(Action),PDCA,环的简介与作用,PDCA,环是提高工作绩效，,改善工作不足的一个有效,管理方法。,P.D.C.A.,即,Plan(,计划,),、,Do(,实施,),、,Check(,查核,),、,Action(,处置,),，是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤。,1.,计划：是指建立改善的目标及行动方案。,2.,实施：又称执行，是指依照计划推行。,3.,查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。,4.,处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。,(,或设定新的改进目标,),。,发展在于持续改善，,而改善在于不断的,PDCA,循环。,班组长应掌握的管理技术之五：,目标管理与时间管理,1,：目标管理之简介与意义,2,：目标管理的作用,目标是为了达到目的所要采取的步骤，常常附有数字和日期，是对某一个具体目的的具体说明，是同目的联系在一起的，不是孤立存在的。,例,: 1,、,2011,年总销售额要达到,1.8,亿。,2,、,2011,年效率要达到,90%,。,目标管理的意义是为了因为任何事预则立，不可无的放矢！,说明期望,，,明确自已应负起责任,，,提供考核依据,，,自我管理基础。,82,目标管理的实施过程主要有四个阶段：,（,1,）,目标建立。,主要是指企业的目标制定和目标分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，所以这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。,（,2,）,目标分解。,这一步就是把企业的总目标分解成各部门的分目标直至个人目标。使企业所有成员都乐于接受企业的目标，以及自己在完成这一目标中应该承担的责任。分解后的目标都是企业总目标的一部分，因此这些目标就形成了一个目标连锁体系，在这个体系中，各个部分必须要相互关联、彼此呼应、融为一体。,（,3,）,目标控制。,目标控制强调是自我控制和民主管理，但也不能对目标体系建立后放手不管。目标体系的内在逻辑关系决定了企业任何个人或部门在完成目标时出现问题，都将影响到企业目标的实现。目标控制的目的是随时了解目标实施的情况、及时发现问题、及时解决问题、或者根据环境变化的要求对目标进行修订。,（,4,）,目标评定。,企业目标的完成情况如何体现，要借助于目标评定工作。通过评定，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,83,人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。无论你做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。因此，管理时间的水平高低，会决定你事业和生活的成败。,时间管理导语,时间管理的正确涵义应该是如何面对时间的流动而进行自我的管理，其所持的态度是将过去作为现在改善的参考，把未来作为现在努力的目标，立刻去运用正确的方法做正确的事。,时间管理的定义,“绩效工作成果工作品质 时效成本控管”，可知时间管理的能力，至少占工作绩效,1/4,比重。时间管理的作用就是用最少的时间做最多的事情，并做好它。,时间管理的重要性,85,日常时间管理的例子,A,：目标计划；,B,：工作日程；,C,：作息时间,？,日常浪费时间的案例,*由于没有计划，致使工作不能如期开展,*对每天的工作分不清轻重缓急，经常当做的要事不做,*每天的大量时间用于盲目各种应酬上,*漠视自己的行动目标的时间性，计划变得越拖越长,*当需要时，无法找到重要的文件,*由于随手乱放，不得不耗费时间四处寻找,86,如何找出浪费时间的原因？,1,、我做了什么根本不需要做的事？,2,、我做了什么能够由别人，并且应该由别人,做的事？,3,、我做了什么耗时过长的事？,4,、我做了什么会浪费别人时间,的事？,87,时间管理三步曲,1,、记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析时间运用的状况。,2,、订定目标并拟订计划，使时间的应用更具效用。,3,、切实执行计划，研究造成时间浪费的因素及因应之道改掉浪费时间的习惯，成为掌握时间的主人。,88,时间就是生命,时间就是金钱,不能管理时间便什么都不能管理,正确的时间管理观念,89,班组长应掌握的管理技术之五：,5S,5S,起源于日本。,概念：,1S-,分拣（整理）,2,S-,顺序（整顿）,3,S-,清扫（清扫）,4,S-,干净（清洁）,5,S-,习惯（素养）,这五项内容在日文的罗马发音中，均以“,S”,为开头，故称为,5S,90,5S,的作用,5S,是一项全员参与及长期执行的管理活动。需要日日坚持，事事遵守的活,动，只有长期不懈努力才会显示出效果。坚持就是胜利！,91,班组长应掌握的管理技术之六：沟通技巧,沟通是生活中一项重要的活动！,沟通有问题的人生是不成功的！,不能很好沟通的人便不能做好管理工作！,沟通是管理的一项重要职能！,92,沟通技巧之一：上对下沟通,如何倾听部属的心声？,1.,不要打断部属的话，让他把话说完,2.,尽量主动控制情境,3.,先将自己的思绪安定下来,4.,专心的看着对方，但不要瞪他,5.,不要立即评价（批评）,6.,鼓励部属多说，那怕是对自已批评,7.,不要以高高在上的姿态与部属谈话,8,.,适时提出问题,9.,重组对方的说辞,10.,复述谈话的重点,11.,角色转换，将心比心,1,2.,好的建议一定要采用,1,3.,部属提出的问题一定要回应,93,沟通技巧之二：平行沟通,同级之间如何沟通？,同级间的沟通为什么难？,原因,1,：部门间都过高的看重自己部门的价值，而忽视其它部门的价值,原因,2,：不能设身处地的为其它部门作想,原因,3,：失去权力的强制性,原因,4,：职权划分的问题,原因,5,：尽可能把责任推给别人,原因,6,：部门间的利益冲突,-,唯恐别的部门比自己强,同级沟通协调的艺术：,承认对方有五分理,让对方有重要感,让对方认为他是担负某任务,让对方知道他如此做的理由,让对方了解他的工作非常重要,站在对方的立场考虑,要取得对方的好感,请上级裁决,要有下次商量的机会,94,沟通技巧之三：下对上的沟通,下级与上级之间如何沟通？,与上司沟通的要点：,1,）只接受一个上司的命令,2,）多倾听上司的看法和意见,3,）了解上司的处境,4,）经常向上司汇报工作,5,）让计划和数据说话,6,）要改变上司不如改变自己,7,）下属的天职就是协助上司工作,95,沟通技巧之四：四解两容,无论何种沟通，我们提倡“四解两容”原则：,四解：“了解、理解、谅解、和解。”,了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解， 谅解之后才能和解，才能处好关系。,两容：“容人、容事”,即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。,沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。,96,班组长应掌握的管理技术之六：物料管理,1),物料管理是生产管理活动中一项重要的活动！,2),物料管理的好坏直接影响生产效率、品质与成本！,3),不能管好物料的人便不能做好管理工作！,4),物料管理是供应链管理的核心，分为物料需求规划管理、物料供应和储存管理、物料消耗和成本管理。,5),对于制造企业，物料的范围从原材料、零部件,、,半成品一直到成品，还包括了所有和生产活动相关的,辅助物料与工具等。,97,班组物料管理要求之一：需求规划管理,班组物料需求规划是指因应生产计划而准备物料。通俗来说就是在生产前准备好相关物料。,要做好物料需求规划管理首先就是要非常清楚生产计划，知道什么时候生产什么产品，我们才能有的放矢去准备。,生产备料的程序：生产计划熟悉,BOM,货仓收货车间暂存。,物料准备三要点：及时、正确、准确。,对于未按要求到齐的物料要及时跟催与汇报上级处理。,对待物料就要象对待你的工资一样，细心、细心再细心！,98,物料管理要求之二：供应与存储管理,生产物料供应涉及内容主要为收发工作。收发工作最主要的有三点：帐目清楚，账物一致，出入登记。,物料收发程序与细则要求：与货仓沟通物料是否齐备按发料单（或,BOM,）认真清点物料所有物料需认真确认数量与规格正确后才在领料单上签名确认领回物料需发放相关生产线时交收应要求接收人员确认签收。一旦签收即意味着你负上了责任。,贵重物料要采取特别管理措施，如多批小量发放（按生产需求分时段发放），接收人签收加强其责任要求等方法管理。,班组的物料存储管理主要要做到：分类存放（做好,6S,），防火、防盗、防潮、防丢。做到暂未上线的要放于物料仓暂存，发放生产线的要经常巡查督促员工爱护，不可乱丢乱拿。每天对物料使用数及欠料数做统计，做到清楚所用，所欠需追。,99,物料管理要求之三：物料损耗与成本管理,物料损耗就是浪费成本，减少损耗就是为公司创造利润。,尽量减少损耗是物料管理的最大职责之一。,物料,6S,管理是否到位，减少找料时间及因管理不到位造成物料损坏亦是减少成本一项重要工作。,生产损耗的几点主要因素：丢失、正常损耗（指正常作业下的损耗）、不正常损坏（指因操作失误或存储失误所造成的损坏）。,生产物料损耗的管理重点就是：防止丢失；不制造不正常损坏。,防止丢失的措施：首先是做好防偷防盗工作（对贵重物品更要加强），第二就是生产过程中要求及教导员工爱惜物料，第三就是管理要经常去巡查是否有物料掉下地上没及时捡起或好料当坏料丢弃之情况。,不制造坏料主要从以下几方面着手：,教导并监督员工按正确的操作方法与不同物料的工艺要求作业；物料存储时对一些有特别要求的物料要做好防潮、防压等保护措施；搬运时做好防护要求预防刮伤，摔坏等损坏。,100,班组长七大任务详解,第六讲,101,班组长的安全管理职责,班组长是班组生产的直接指挥者，是安全生产的第一责任人；,坚持管生产必须管安全的原则,搞好班组安全教育,做好班组安全检查,开好班前、班后安全会,开展班组定期的安全改善活动（安全生产周、无灾害日等活动）,加强班组安全管理的基础工作（会议纪录、事故隐患、台帐等）,落实安全目标管理,及时反馈安全问题,支持班组安全员的工作（三不放过）,班组长七大任务详解之一：安全,102,班组长在安全保护上的主要作用,建立安全的操作程序,计划设备和环境的安全保护措施,指导员工进行安全生产,促进员工的安全保护意识,在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施,找出事故原因，防止事故再发生,对现场时刻进行检查，预防事故发生等。,103,班组长安全管理的重点,安全教育,遵守规则,安全操作,隐患杜绝,80%,的事故来源于疏忽和对规则的破坏,安全检查,104,班组长安全管理技法（,1,）,5S,成绩突出的工厂，其安全工作业绩一定突出。,切记：,所有灾害的大部分由脏乱造成！,彻底实施,5S,活动,105,班组长安全管理技法（,2,）,掌握设置安全标识,106,班组长安全管理技法（,3,）,安全着装管理,服装不整洁标志着精神涣散敞开的袖口或衣襟，有被机器卷夹的可能,着装要点：,1.,是否正确使用了规定的安全防护用品？,2.,是否穿了可能被机器卷夹的服装？,3.,袖口、裤脚是否系紧，有无开线？,4.,衣扣是否扣好？,5.,是否披头散发？,6.,禁带手套的操作是否带了手套？,7.,工作服是否合身？,8.,工作服是否沾有油污或被打湿有着火或,触电的危险）？,9.,绝对禁止赤身工作,10.,穿的鞋是否影响工作（不得穿拖鞋或,容易打滑的鞋）？,107,班组长安全管理技法（,4,）,设置安全装置,安全装置是确保安全的助手，维护其功能是必须的。安全装置不得拆除，必须经常检查,遵守事项：,1.,绝不能因为影响工作效率而拆除,不得使安全装置失效。,2.,发生故障时，应立即报告上司，,迅速请人修理。,3.,即使安全装置正常，也不得触摸,危险部位，需使用辅助工具。,4.,因修理机器而需拆下安全装置,时，须切断电源，并加强信号联,络。,108,班组长安全管理技法（,5,）,正确使用保护用品,幸亏有安全帽，才保住一条性命,109,班组长安全管理技法（,6,）,杜绝危险性伤害,有害粉尘,有毒气体,搬运事故,工作中发生坠落,搬运中产生的身体碰撞、物体坠落事故,因动作不当产生的腰伤,有害气体侵蚀,中毒,粉尘造成的伤害,110,品质的核心理念,自发的在工序内造就品质，保证产品质量！,不制造不良品！不接收不良品！不流出不良品！,班组长七大任务详解之二：品质,111,现场品质的体系构筑,零缺陷的目标,品质意识强化、“三不原则”、基础技能、多能工,人的改善,TPM,、自,动,化、防错装置、工程诊断、,设备改善,物料改善,供应商品质、部品检查、特采管理、部品开发,方法改善,均衡生产、小,LOT,化、停线制度、,Q-MAP,管理,变更点管理、,QA,工程图、自检与全检、品管圈,标准作业、慢性不良改善、事先预防、核心管理,环境改善,5S,活动、污染源管理、提案活动,三不原则,112,班组品质管理的方法,市场调查,研制开发,设计,制定标准,生产计划,采购,工装准备,生产,工序控制,检验,试验,销售,顾客服务,市场调查,顾客满意,持续改善,标准作业,过程控制,113,班组品质控制环的管理,1,班,2,班,X,班,生产流程,直接在下一个生产班组的检验和返修,检验前一个工段或本车间内的缺陷并进行返修,车间内、总成检验及返修,在生产班组中的检验和返修,本过程中的质量控制环,R1,=,相邻过程的质量控制环,R2 =,相关生产过程的质量控制环,R3 =,跨生产区域的质量控制环,R4=,班组,工段,车间,厂,114,班组长需掌握的品质工具（,1,）,人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生。,设备变更是容易忽略一环。,资材,(,部品,),变更的目视化管理。,作业方法的变更往往是影响品质的重要因素。,变更点管理,115,班组长需掌握的品质工具（,2,）,制造工程诊断,基本遵守（,5S,、,在工 、,PM,、,标识、标准管理）,制造条件（标准作业书、,QA,工程图等）,实施,点检制度阶梯层次化管理,班组长是诊断的担当者,116,班组长需掌握的品质工具（,3,）,基础技能认证,员工技能状况审核,上岗前的基本技能培训,基本工程技能的定期认证（操作与理论）,特殊工程技能的随时认证,关键工序的核心人力培养,117,班组长需掌握的品质工具（,4,）,Q-MAP,管理,不接受不良、不制造不良、不传送不良的“三不原,则”是管理准则,准确性与持久性,活用性与实施性,班组长的确认,118,班组长需掌握的品质工具（,5,）,核心品质管理（关键点）,通常我们把容易使企业倒闭无法生存直至死亡的,品质管理点称为核心管理项目（也称亡字管理）,作业不良的许多现象，均可列为核心管理项目,核心管理项目的作用,警示、提醒、关键控制,采用目视化是最佳管理途径,119,班组长需掌握的其他工具,品质现况推移图,作业指导书、检验指导书,限度样本,品质异常停线报告书,不良品处理流程图,QC,工程图,不良品处理报告书,修理日报,QC,七大手法,其他,-,120,生产管理的核心内容,班组长七大任务详解之三：生产,1,、什么叫做生产？,定义：生产就是指通过劳动，把资源转化为能够满足人们某种需求的产品的过程。,定义,要点,（,1,）生产过程的输出不仅仅是指有形的产品还指无形 的产品服务。,（,2,）生产过程是一个通过劳动，将资源转化为产品和服务的过程。,121,2.,生产管理的目标：,1,）、确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保安全等各项要求。,2,）、有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压所占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。,3.,生产管理的职能：,1,）生产计划（生产管理的首要职能）,2,）生产组织过程（生产管理的主要职能）,3,）,生产物料管理（生产管理的主要项目）,4,）生产效率管理（生产管理的主要指标）,122,班组长需掌握的生产管理要点,计划管理,了解生产排期，并分解排期,了解班组生产能力,每天的生产任务安排与完成,特发事情的处理,瓶颈管理,与相关部门的沟通,生产时报与日报,123,组织管理,班组长需掌握的生产管理要点,了解产品所需人力，物力,尽早作好相应准备,合理安排人员,外援及相关管理,班组及人员之间的协调,指导与控制,124,物料管理,班组长需掌握的生产管理要点,了解产品所物料及要求,尽早作好相应备料,物料仓管理及现场管理,贵重物料的特别管理,物料跟进（来料及欠料）,不良物料控制,物料报表（帐本）与领退料记录,每日物料作个盘点，了解最新情况,125,效率管理,班组长需掌握的生产管理要点,效率是生产的最重要指标之一,效率就是金钱,、,就是生命,人员的熟练程度是效率的重要保证（培训）,相关配套工具设备是效率保证的重要武器,作业的标准化与工作改善,指导与控制,直通率,生产时报与日报,126,大批大量生产类型,班组长需掌握的几种生产类型管理方法（,1,）,大批大量生产类型,1,、大量生产的特点：,a,、品种规格少而单纯，生产重复性高；,b,、通过生产线的设计保证物流和生产能力的均衡。,管理方法：,a,、生产管理工作的重点是保证原料、动力的连续供应。,b,、保证所有设备在工作期都正常运行。,c,、实施实时监控，保证产品质量稳定。,127,单件小批量类型,班组长需掌握的几种生产类型管理方法（,2,）,单件小批量生产：,1,、特点：,a,、品种多，多为专用产品；,b,、生产不重复，生产对象多变；,2,、管理重点：,a,、采用成组技术、提高产品的“三化”水平；,b,、引用约束理论编制零件进度计划。,128,通用产品类