企业管理丨廖宏恩丨服务素质管理

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,服务素质管理,亚洲大学,健康产业管理学系,1,讲师基本资料表,姓名：廖宏恩,现职：亚洲大学 健康产业管理学系 助理教授,学历：美国,Johns Hopkins,大学 卫生政策与管理博士,国立台湾大学 公共卫生学士,经历：台北医学大学 医务管理学研究所助理教授,亚洲大学 医务管理学系 系主任,2,大纲,背景,员工素质五大现象,素质结构,素质管理,服务素质管理,3,浙江省,2011,年医改,围绕：看得起病；有地方看病；加强预防少生病。,主攻方向：公立医院改革。,重点：在试点探索、面上推进、优化体制 上下功夫。,目标：根本上控制医药费用快速增长。,作法：医改任务目标责任制管理。,4,医院中高层管理人员的改变,市场意识和政策把握能力,服务意识和创新精神,竞争意识和精细化管理观念,相对应的能力和素质,5,大纲,背景,员工素质五大现象,素质结构,素质管理,服务素质管理,6,员工素质的五大现象,高能力高绩效,用人标准遭到质疑,干一行，爱一行的误区,战略稀释,培训工作忙而无效,7,人力资源素质的选择,人力资源是成本？是资本？,现有人力是资产？还是负债？,人力资源是消耗品？还是增值品？,8,人力资源管理,理论：通过事先规划好的一些活动，有效的运用组织中的人力资源，用以达成个人、组织和社会的利益或目标。,实务：用合适的方法，招募合适的人才，放在合适的位置，利用合适的激励方式，使其用合适的方法，做合适的事情，以达到组织的利益或目标。,9,人力资源管理发展的重心,二十世纪中期：单纯在员工身上与行政作业效益。,重视员工人性面的需求。,重视个人、团体、与组织间的需求与人际互动。,绩效管理与激励制度的蓬勃发展。,10,人力资源管理发展的重心,二十世纪后期：整体策略发展。,重视人力资源策略的规划。,确认整体组织策略与人力资源系统整合的效益（例：平衡计分卡）。,思考人力资源的品质。,11,Structure of Balanced Scorecard,Vision,Objectives,Financial,Internal Process,Customer,Satisfaction,Learning & Growth,Strategies & Measures,Strategies & Measures,Strategies & Measures,Strategies & Measures,12,Structure of Balanced Scorecard,13,一般医疗院所四大构面之建立,财务构面,顾客构面,内部流程构面,学习成长构面,善用资源,提高资产利用率,提高获利能力,降低医疗成本,增加医疗收入,创造最大利润,发展高成长产业,以病人为主的医疗服务,提高顾客满意度调查,利用品质管理方式,提升医疗团队服务品质,增加社区形象提高,增进效率或效果,创新服务,提高医院之流程管理,创造最佳服务效率,建构信息科技系统,促进内外沟通渠道,资源的整合,提高员工策略核心能力,组织认同能力,加强教育训练,持续学术研究发展,在职进修,14,部門平衡卡,醫院目標值,(Target),部門目標值,( Target),醫院平衡卡,衡量項目,財務構面,顧客構面,醫院願景：建立成功醫院經營,Know-How,及模式，成為受人景仰的大型醫院楷模,1.,醫療品質評鑑前三名,2.,成為世界一流的中、西醫學中心,3.,同等級、同類型醫院營運績效第一名,部門平衡卡,衡量項目,內部,作業流程構面,學習,與成長構面,2010,2009,2008,2008,2009,2010,利潤成長率,收入成長率,顧客滿意度,複診成長率,門診人次數,服務等候時間,預約率,錯誤次數,員工滿意度,提案改善件數,平均教育訓練,時數,40%,40%,40%,20%,20%,20%,策略項目,1.,積極創造財,務績效,1.,自主解決問,題能力的提,升,1.,提高顧客忠,誠度,2.,服務方式、,內容差異化,1.,提供高品質,的服務，並,維持成本優,勢,15,一、二阶单位展开之平衡计分卡,16,策略地图,&BSC,展开后各项要素结构,策略,议题,策略,目标,衡量,指针,目标,值,行动,方案,预算,17,实证研究,18,人力资源管理发展的重心,二十一世纪初期：人力资本确保,（请思考一下人力资源管理发展的重心？）,投资有用的员工,v.s.,投资员工,19,人力资产极大化的证据,20,大纲,背景,员工素质五大现象,素质结构,素质管理,服务素质管理,21,什么是素质,McClelland,与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特徵。,Boyatzis,个体的潜在特徵，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。,22,什么是素质,Spencer & Spencer,能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特徵，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，亦即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显着区分的个体特徵。,23,什么是素质,美国薪酬协会（,The American Compensation Association,）,个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。,美国,HAY,公司,素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特徵的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特徵的集合。,24,行为,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性，品质,内驱力，社会动机,素质范围（素质冰山模型）,表,象,潜,在,素质,潜能,环境（情境）,25,Competency,与,Competence,Competency,：,与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。,能力、 胜任特徵、胜任特质、胜任力、素质、胜任素质、等。,强调个体特徵,Competence,：,达到作做必需做的事情及其标准的能力。,强调组织的特点与工作的特徵,26,Competency,（胜任力、素质）,包括个体特徵、行为特徵和工作的情境条件。,个体特徵：,知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；,技能（完成特定生理或心理任务的能力）；,自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；,特质（个体的生理特徵和对情境或信息的一致性反应）；,动机,/,需求（个体行为的内在动力）。,行为特徵：指在相似情境下能实现绩优的关键行为。,工作情境：指不同职位、不同行业、不同文化环境。,27,素质的概念及构成要素,素质：驱动员工产生优秀工作绩效的各种特徵的集合,关键点,1,：结果,素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。,关键点,2,：驱动元素,素质是可以通过行为表现的各种特徵的集合。,动机,个性,态度,价值观,自我形象,社会角色,技能,知识,结构化运用知识完成具体工作的能力,个人自我认识的结果，可以预测短期内有监督条件下的行为方式,推动个人为达到目标而采取行动的内驱力,对外界信息表现出的一贯反映，可以与动机一起预测个人在长期无监督下的行为方式,基于态度和价值观的行为方式与风格,个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息,这些驱动元素后天难以习得，所以应该凭借潜能来挑选员工，在对其进行知识和技能的培训。,28,素质模型研究的兴起,传统的智能测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现,人的工作绩效由一些更根本更潜在的元素决定，这些元素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效,1973,年,在“,Testing for competency rather than intelligence,一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的元素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特徵。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特徵称为,Competency,（素质、胜任能力）。,29,素质模型研究的兴起,20,世纪,60,年代末,70,年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。,素质模型概念自上个世纪,70,年代初开始兴起于美国，,1973,年，哈佛大学教授,McClelland,发表题为“测验素质而不是测验智力的文章，开始了对素质的研究。,80,年代素质,/,素质模型成了一个时髦的管理概念。许多世界着名的公 司，如,AT&T,和,IBM,，建立了素质模型,并贯彻到了人力资源管理体系。,几十年来的商业运作及实践使得这一观念和方法风靡全世界，出现了许多以素质模型建模服务为主要业务的咨询公司，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了素质模型建模实践狂潮。,30,服务于战略的素质模型,企业核心能力,员工的核心专长与技能,基于核心竞争力的战略目标,员工素质模型,31,企业的战略要求：,企业的战略目标,问了实现战略目标面临的挑战,迎接挑战需要的核心专长和技能,要求员工达到的水平,企业核心能力,员工的职业需求：,认同企业的核心价值观,发展核心专长与技能,规划基于核心专长与技能的成长途径,员工的核心专长与技能,员工素质模型,素质模型是同时满足企业和员工需求的基础,素质模型为企业发现自身应该具备的核心能力找到了载体；同时也为企业各系统了解自身在企业中的价值定位和贡献建立了统一的语言系统；并且为员工规划职业成长提供了有效工具。,32,传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较,33,人力资源管理系统,素质模型,人才规划,培训开发,绩效管理,薪酬管理,人力资源管理技术、制度、机制、流程,人力资源战略,企业绩效实现要求,员工能力发展要求,核心价值观,战略目标,使命与追求,员工素质模型与企业人力资源系统,34,個性,/,動機,自我形象,/,社會角色,價值觀,/,態度,技能,專業知識,较难评价,易于培养,与评价,素质的洋葱模型,35,素质与绩效,个人素质,个人行为,个人绩效,组织绩效,动机,能力,道德,与工作相关,的活动，且,目标指向卓越,优异的工作,绩效,向着组织目标,迈进，促进组,织的持续成长,组织导向，持续改进,36,素质模型,素质模型（,Competency Model,）是指某一特定的职位角色所应具备的素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质特徵结构。,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断素质及相应层次的可操作的体系。,37,素质模型的要素,素质的名称,素质的定义：界定素质的关键性特徵,行为指针的等级：反映胜任素质行为表现的差异,38,建立素质模型的流程,确定,绩效标准,1,建立,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般经理,优秀经理,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,39,建立素质模型的方法,问卷调查法,行为事件访谈法（,BEI,）,德尔斐技术（,Delphi,）,专家焦点访谈方法（,FGI,）,40,行为事件访谈,Behavior Event Interview,行为事件访谈（,BEI,）是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。,通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息,获得每个事例的完整信息,当时的情形怎样？为什么会这样？,事情涉及到哪些人？,当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？,实际上您是怎么做的？您说了什么？,最终结果如何？,41,访谈结果编码,编码,(Coding),：将,BEI,所收集到的细节分类并量化,判断信息是否可编码,所描述的内容是否是被访者的亲身经历,行为是否已完成,是否足够具体,将被访人的行为描述转化为,competency,类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级,42,有关研究,柏伊兹（,Richard Boyatzis,，,1981,）建立管理人员胜任力通用模型，包括,6,个特徵群以及下属的,19,个胜任特徵。,史宾塞（,Lyle.M. Spencer,，,1989,）构建,21,项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特徵模型 。,43,医院管理所需具备的能力素质,Source: Pillay, R. (2008). “Defining competencies for hospital management,. Leadership in Health Services, 21(2): pp99-110.,44,医院管理的能力素质分类,人际管理技能（,4,5,6,7,8,10,18,）,健康照护管理能力（,25,26,27,28,29,30,31,33,）,自我管理能力（,12,13,35,36,37,38,39,）,工作任务相关技能（,1,2,3,9,11,14,15,16,32,）,策略管理能力（,19,20,21,22,23,24,）,未来健康照护管理规划（,17,34,）,Source: Pillay, R. (2008). “Defining competencies for hospital management,. Leadership in Health Services, 21(2): pp99-110.,45,医院管理的能力素质重要性比较,发展中国家*：,人际管理技能,自我管理能力,已开发国家*：,健康照护管理能力,工作任务相关技能,策略管理能力,*Source 1: Pillay, R. (2008). “Defining competencies for hospital management,. Leadership in Health Services, 21(2): pp99-110.,*Source 2: Lane, D. and Ross, V. (1998), “Declining competencies and performance indicators for physician in medical management, American Journal of Preventive Medicine, 14(3).,46,Hard,Skills and,Soft,Skills,Hard skills,是指一些程序、流程、工具与技术，包括规划、组织、控制等素质技能。包括切割任务的结构,将甘特图转为各个需要的关键点、各个层级的活动与评估点；组织需要的团队和资源,以及需要的技术与知识；监督专案的进展包括时程、预算和需求；定义报告形式与信息管理与传递；具备执行危机管理的能力。,Soft skills,是关于行为与态度方面的领导素质技能。包括：对工作的热情、活力；卓越的沟通能力,(right people, right info and right time),；对成功与卓越的承诺；幽默感；知道如何激励团队成员与自我激励；优秀的协商技巧；诚实；开放的心胸；易亲近；同理心。,一个成功的管理人员领导人需要约？,%,的,hard skills,和？,%,的,soft skills,。,47,大纲,背景,员工素质五大现象,素质结构,素质管理,服务素质管理,48,职场素质管理内涵,素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；,素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；,素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；,素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。,49,50,医疗组织与其它组织的不同,消费由供给决定需求。,组织内的服务提供较为复杂。,组织内的工作具紧急且不可推迟特性。,组织内的工作高度分工且较无法容忍错误。,组织内的工作需高度专业人员相互合作。,组织内的管理依靠专业说服而非高压控制。,组织内的工作人员对本身专业的忠诚度高于对其组织的忠诚度。,50,人才甄选（,selection,）,(,一,),甄选工具的科学特质,-,信度（,reliability,）,再测信度（,test-retest,）,在不同时间点所测的分数差不多,内部一致性信度（,internal consistency,）,用来测试题目间的一致性程度,评量者间信度（,inter-rater reliability,）,当裁判者间的看法分歧时，评量者间信度低,51,人才甄选（续）（,selection,）,(,二,),甄选工具的科学特质 效度（,validity,）,同时效度,(concurrent validity),可以很快得到效度，但是由于资料是来自现有员工，意愿不高、效度较不准确,预测效度,(predictive validity),搜集某位应聘者甄选的测验分数，再与半年后的工作绩效做统计上相关考验,信度代表测验分数与真正分数之间的关连,效度则是代表测验分数和工作绩效的关联性,52,人才甄选（续）（,selection,）,（三）甄选方法,1.,应聘表格,2.,结构式面谈,问题的设计要能侦测出与工作相关的,KSAOs,3.,能力测验：指某项知识的测验,4.,人格测验,五大人格特质（见下一页表）,5.,传记式量表,没有可伪造答案的情况，必须是发生过的事件,53,性格五大方式,(the Big Five Model),外向程度,(extraversion),该构面是指个人人际关系上自在的程度。,外向的人通常比较合群、肯定自我、又善交际，而内向者则较保守、腼腆、安静。,随和程度,(agreeableness),该构面是指顺服他人的程度。,越随合的人合作性强、亲切又容易相信别人；反之则显得冷漠、不易相处、常与人意见不合。,谨慎尽责程度,(conscientiousness),该构面为衡量是否值得他人信赖的程度。,越谨慎尽责的人越认真负责、组织性强、可靠、勤勉；反之则为心烦气燥、组织力差、不牢靠。,情绪稳定,(emotional stability),衡量个人抗压的程度。,情绪稳定的人相当冷静、自信、胸有成竹。情绪不稳的人则是神经质、焦虑、颓丧及缺乏安全感。,尝试精神,(open to experience),该构面是指好奇及着迷新奇事物的程度。,喜欢尝新的人多半颇具创意、好奇心重、观察敏锐。不愿尝试的人则显得保守、安于现状。,54,企业重视未来的人才发展,團隊合作,62.8,敬業及負責任,43.1,穩定度與抗壓性,81.4,外語能力,45.9,學習意願強可塑性高,88.5,專業知識,60,以上,企業,大學生,资料来源：,Career,，,2009,。,55,2024/9/14,55,人本概念,一、从尊重员工开始。,根据马斯洛的需求层次理论可以看出，新时代的员工更需要的是得到尊重，追求被公平对待和自己的才华得到认同。,二、要让员工参与管理 。,员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样员工为产生被尊重被重视和自己是企业的主人的感觉。,56,三、为员工进行职业生涯设计。,以此显示出公司是真正在为员工的工作前景思考。职业生涯设计出来后，员工会为了实现自己美好的前景努力，努力学习未来所需要而自己现在欠缺的知识，在公司中形成良好的学习氛围。,四、一定要关注员工关系 。,让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的观念在世界级企业家的心中越来越获得共享。上级在与下级沟通时一定要注意掌握一些能有效促进沟通的技巧。,人本概念,57,58,员工的训练、开发,IBM,老总裁华生说过：,你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可已有再生的机会,一语道出,人,为企业经营的骨干，同时也是企业未来成长与生存的关键,训练,是指为增进员工的知识与技能，改善员工工作绩效之一系列有规划、有系统的活动,58,59,教育训练的意义与目的,是一种学习的过程，藉由增进员工个人及整体的之事、技能并由观念及态度的改变，达到组织与个人绩效提高及工作满意的目的。,GAP,：观念、态度、知识、技能,59,60,训练与发展的分野,训练：现在,/,低阶,/,教导,/,短期,马上会用到且一定会用到,发展（教育）：未来,/,高阶,/,启发,/,长期,未来可能会用到但不一定会用到,60,61,训练需求分析,（一）组织分析：探究目前组织的情境是否有,利于训练的实施。,企业的策略方向,主管与同事对训练的支持,组织的迁徙气候,训练资源（时间、预算与专业程度）的充足性,（二）职务分析：决定工作职务中哪些重要的,知识技能必须被纳入训练课程。,有助于训练课程内容的设计与发展,61,62,训练需求分析（续）,（三）人员分析,目的在了解训练是否可以解决员工绩效不佳的问题 ，有以下三种观点,奖赏观点,福利观点,需求观点,62,63,教育训练的订定,训练的预期目标,63,64,训练课程设计,（一）学习原则,1.,需有明确训练目标,2.,学习的内容要有意义,3.,学员需有练习的机会,4.,学员需要反馈,5.,学员可以通过观察来学习,6.,需要在行政上有妥善安排的训练课程,64,65,训练课程设计,(,续,),（二）迁徙原则（,i.e.,学习效果的移转）,1.,设计一个与工作环境相似的训练情境,2.,提供所欲教授知识技能的原理、通则,3.,通过练习作业或口诀，帮助员工提取知识,4.,加入防止衰退的策略：比如目标设置与自我奖励等等,65,66,训练课程设计,(,续,),（三）训练的方法,演讲法：最广泛，但缺乏练习与反馈的机会,视听技术法,个案研讨法,模拟,角色扮演,行为模仿,户外活动训练,电子学习（,e-learning,）,66,67,训练评估（续）,（一）评估工具的种类,柯克派屈克,(Donald L. Kirkpatrick),指出训练评估工具包含以下：,1.,反应,指学员对训练课程的喜好及满意程度,2.,学习,指学员通过训练学得新知识与技能的过程,3.,行为,指学员将训练所学知识技能应用在工作上的程度,4.,结果,指学员行为上的改变对组织带来的利益多寡,67,68,评估训练效果的几个问题,有改变发生吗？,改变是由于该训练所导致的吗？,该改变对组织绩效目标的达成有利吗？,其他人接受同样的训练会有类似的效果吗？,68,69,学习转移的障碍,工作中缺乏强化的机会。,企业文化不支持。,惧怕改变。,未得主管或同僚的支持。,所学与所用不一致。,训练办的不好。,69,70,训练与开发的最终目的,评估方式：用品质管理来检验服务的流程,提高用药安全,落实院内感染控制,提高标准流程正确性,提高病人辨识的正确性,预防病人跌倒,鼓励异常事件通报,70,受到上司重用的员工,业绩突出的菁英员工,恪尽职守的敬业型员工,高效办事、行动果断的员工,善于合作、与人为善的员工,不可替代性强的员工,心系组织、责任心强的员工,能居安思危、进取型强的员工,忠诚度高的踏实型员工,71,年轻世代的职场沟通,反对意见私底下说,对工作表现要在意,先听别人怎么说 少说我觉得,.,别只问问题，还要提解决方案,适时表现专业，多做书面功夫,做小事情，也要有进步，与保持学习的心。,72,我的价值？,根据人力资本经济学，这是可以计算的！,73,2024/9/14,73,人力资本方程序,HC = 【,（,K,S,Ta,）,+ B】x E x T,HC,：人力资本的总量,K,：员工的知识,S,：员工的技术,Ta,：员工从事某项工作的天赋才能,B,：员工从事某项工作的专业行为程度,E,：员工从事某项工作的敬业精神,T,：员工投入某项工作的时间,74,2024/9/14,74,举例,1,：,吕某是国际知名的小提琴家。假如我们将,1,至,10,来衡量吕某的知识、技术与才能（,1,是最低，,10,是最高）分别为,8,、,9,与,9,。他被邀请到中南海去演奏，由于他非常的认真，在专业行为上有,9,分，在努力上他全神贯注，占,100%,，音乐会的时间有,3,小时。则林某的人力资本为何？,HC = 【,（,8,知识,+9,技术,+9,才能）,+ 9,行为,】 x (100%,敬业）,x 3,小时,= 105,75,2024/9/14,75,举例,2,：,若吕某被邀请到南方某地为某领导举办赈灾捐款音乐会，他的知识、技术与才能都没有变，但是他演奏的歌曲被要求是梁祝、思乡等中国乐曲，但他对这些音乐相对不熟悉，于是他的专业行为指数下降至,5,，他对这场筹款音乐会也很不以为意，投入的热情态度只有,50%,，音乐会时间也是,3,小时。此时林某的人力资本为何？,HC = 【,（,8,知识,+9,技术,+9,才能）,+5,行为,】 x (50%,敬业）,x 3,小时,= 46.5,76,2024/9/14,76,让自己成为一位具有竞争力的员工,(,企業願支付之薪資福利成本,) + (,企業取得之人才成本,),人才所提供給企業的價值,求職競爭力,=,求职竞争力, 1,求职竞争力, 1,77,2024/9/14,77,提供一个高报酬率的人力资本投资环境,How?,招募具核心职能的员工,提供分享学习与成长的环境,提供人力资本投资报酬率极大化的环境,78,人力资本投资的四种报酬,内在的满足,肯定与赞赏,金钱的报酬,成长的机会,有趣性,挑战性,创造性,社会贡献性,主管的肯定,同侪的肯定与尊敬,社会的肯定与赞赏,国际的肯定与赞赏,高薪,分红,奖金,福利,进修的机会,升等的机会,生涯发展,79,核心能力的起源,Selznick,（,1957,）是最早使用特有能力（,distinctive competence,）来描述企业特有优势活动的学者。,1970,年,Wrigley,提出核心技能（,Core Skill,）的概念，他将核心技能定义为在特定的产品市场里，企业与其同业竞争所必须具有的技术能力。,1990,年,Prahalad and Hamel,延伸,Wrigley,的核心技能概念，提出核心能力的概念。,80,核心能力的定义,-1,Leonard-Barton,（,1992,）：单一（,unique,）、独特（,distinctive,）、不易模仿，优于竞争者的资源运用与技能（,skills,）。,Schoemaker,（,1992,）的洋葱（,onion,）论点：组织是由许多能力（如功能、服务、生产作业）所包围，内层是企业基本与核心的能力，具有长期性质，外层是产品设计、销售其他功能活动等。,Prahalad and Hamel,将一多角化组织视为一颗树，核心能力、产品就是树根及主干，支干是事业单位，叶子、花、果实就是最终产品及服务。,81,核心能力的定义,-2,82,能力,1,能力,2,能力,4,能力,3,核心产品,1,核心产品,2,SBU4,SBU3,SBU2,SBU1,1 2 3,4 5 6,7 8 9,10 11 12,资料来源：,Prahalad and Hamel,（,1990,）,82,核心能力的类型（,Hamel,1994,）,接近市场能力（,market-access competencies,）,所有能拉近公司与顾客之间距离的技能与技术,整合能力（,integrity-related competencies,）,将从产品供应到顾客之间所有价值活动整合,功能性能力（,functionality-related competencies,）,所有能够提供产品或服务独特功能、独特顾客价值的能力，而非仅仅比竞争者有些微的顾客认知价值差异,83,核心能力的特性,具延展性：指能力可运用在其他产品或市场上并可以在广泛的市场范围内实际应用,不易模仿：为其他厂商难以建立的能力,具顾客价值：能影响顾客购买决策炳可创造客户价值,竞争差异化：能够使竞争力独树一帜的能力,84,核心能力的功用,Hamel,（,1994,）认为核心能力可创造顾客核心价值、与竞争者差异化、进入新市场。,Collis,（,1988,）认为，核心能力能提供策略愿景指引，用以辨析组织未来活动中应再生产、扩充、建立的主要资源为何。,85,如何建立核心能力？,从成本、生产力、品质、流程着手，建立起更好的效率、品质、创新与顾客反应的能力，这就是核心能力的建立,86,核心能力的建立,降低成本,提高生产力,降低不良率,作业流程精简,建立更好的,创新 效率 品质 顾客反应,形成,低成本,差异化,商品力、市场力,价值创造,87,大纲,背景,员工素质五大现象,素质结构,素质管理,服务素质管理,88,素质与行为的驱动关系,产出,投入,过程,素质：,知识技能,社会角色,自我形象,个性、动机,行动：,特定的行为方式,绩效：,产品质量,客户满意度,新技能掌握度,其它,合适的素质（适合做什么,) +,有效的行为方式（应该怎样做）,=,高绩效（做了什么）,89,素质与行为的驱动关系,成就动机,设置目标，做到尽善尽美,绩效持续改进，创新不断,管理启示：医院如果不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，医院绩效增长也会受到相应阻碍。,90,素质的分类,营销,研发,生产,财务,H,R,I,T,领导力素质、管理者素质,核心价值观、企业文化认同,专业素质,可迁移素质,通用素质,91,人类资源观点,(The human resources perspective),此观点建议工作的设计应采动机论角度，容许员工充分利用他们的潜能，以满足对工作更高层次的需求,92,人类资源观点的代表人物,迈克葛瑞格,(Douglas McGregor, 1906 - 1964),马斯洛,(Abraham Maslow, 1908 - 1970),93,道格拉斯迈克葛瑞格（,Douglas McGregor,）,1906-1964),94,传统科学管理的三个基本假设,1.,人天生厌恶工作，尽可能逃避工作,2.,金钱和物质是人最重要的欲望,3.,人的工作态度是消极与被动的，必须控制、惩罚、恐吓，才能驱使工人努力工作,这三大假设形成后来管理学界的,【X,理论,】,95,迈克葛瑞格的,X,理论与,Y,理论,不赞同传统学派的人性假设,-【X,理论,】,，而力主不同人性的假设,-【 Y,理论,】,1.,人并不厌恶工作，也期望由工作中找到乐趣，及心理上的满足。,2.,外来的控制和处罚，并不是达成目标的唯一方法，人有志气，会自我控制和自我引导。,3.,激励员工完成组织目标的最佳方法，是满足他们的成就感。,4.,在合适的条件下，人皆会寻求和接受责任。,5.,人皆有尚未开发的潜力,6.,大部分的人都有高度的意念、诚意和创意去解决组织的问题,96,迈克葛瑞格的,X,理论与,Y,理论,这套新的假设含有非常深远的意义，传统学派的许多论点均被推翻，代之而起的理论是建立在授权、工作一般化、减少严密监督以及增加工作趣味性的基础上,97,阿培尔拉罕马斯洛（,Abraham Maslow,）,19081970,98,Maslow,的需求层级理论,生理,安全,社會,尊嚴,自我實理,99,马斯洛的需求层级理论,(Hierarchy of Needs Theory),前提：,各层需求之间不但有高低之分，而且有前后顺序之别 。,在某个层级的需求达到相当层度的满足后，才会在追逐其上一层级的需求目标。,需求的层次愈高，其完全存在的可能性较低，这种需求容易消失，同时相伴的酬赏推迟也较没关系 。,100,动机与个性一书中阐释的需求层级理论,(Hierarchy of Needs Theory),基本需求（,basic needs,）,生理需求,(Physiological needs):,饥饿、身体上的需求。,安全需求,(Safety needs):,保障身心不受到伤害的安全需求。,社交需求,(Belongingness and love needs):,包括感情、归属、被人接纳及友谊等。,尊严需求,(Self-esteem needs):,包括内在的尊重因素（如自尊心、自主权与成就感），及外在的尊重因素（如身份地位、被人认同与受人重视）。,101,动机与个性一书中阐释的需求层级理论,(Hierarchy of Needs Theory),成长需求（,growth needs,）,知的需求,(need to know):,指对己对人对事物变化有所理解的需求。,美的需求,(aesthetic needs):,指对美好事物欣赏并希望周围事物有秩序、有结构、顺自然、循真理等心理需求。,自我实现,(Self-actualization needs):,包括自我成长、发挥个人潜能、及实现理想等。,102,個人薪資,生理,Physiological needs,醫院政策,工作環境,安全,safety,人際關係,督導方式,社會,social,external,地位認同,Internal,自尊成就感,自尊,esteem,成就,工作本身,自我實現,Self-actualization,需求层级,Existence,存在需求,Relatedness,关系需求,Growth,成长需求,vs EGR,理论,103,nAch,nPow,nAff,三需求理论,成就需求,权力需求,亲合需求,想有所表现，超越某目标的意愿,想影响他人及掌控环境各事物的意愿,想建立友谊及人际关系的欲望,104,Matching High Achievers and Jobs,105,近代激励理论的整合,機會,能力,個體的努力,個體的績效,績效評估準則,高成就需求,公平的比較,公平的比較,組織的酬償,個體的目標,客觀的績效,評估制度,增強作用,主要需求,目標引導行為,106,能力、机会及激励与绩效的关系,能力,激励,机会,绩效,107,期望理论,Expectancy Theory,人之所以采取某种行为（如努力工作）的意愿高低，取决于他对行为后能得到某种结果的期望强度，及该结果对他的吸引力。,個體的努力,個體的績效,組織的酬償,個體的目標,努力與績效的關聯性,績效與酬償的關聯性,酬償與個體目標的關聯性,108,期望理论的重点与实务运用,重点,了解个人目标,努力与绩效的关联性,绩效与报偿的关联性,报偿是否可满足个体的目标,实务运用,绩效薪酬制,(pay for performance ),弹性福利制,(flexible benefit),109,所谓专业，基本上是指在职场上所从事可被取代性越低的行业而言。,专业态度是指从事可被取代性越低行业所应该遵守专业道德的态度而言。,110,2024/9/14,专业态度,110,专业态度,赢得信赖是专业态度的第一步。,医术高明只是技术，,赢得信赖才是专业的态度，,两方面都具备了，才是真正的,专业,111,2024/9/14,111,专业态度,是发自内心,是愿意付出,是愿意关怀,112,2024/9/14,112,真正的专业,放下自己的本位主义与好恶，,由顾客的角度去体会他们的需要，,将每一个工作做出超越顾客的期望！,113,2024/9/14,113,专业态度的培养,要态度谦虚 求知的过程会越顺利,要尊重工作 勿以私害公,要身段柔软 化挫折以助抗压,要全力以赴 发挥集体主义,要自我期许 勇于创新,要终身学习 专业的领先者,114,2024/9/14,114,认知评价理论,Cognitive Evaluation Theory,因工作本身赋予的内在酬偿，会因外在酬偿的介入而减低整体的激励作用。,应用：,实证中，我们可以确定内在酬偿与外在酬偿并非彼此独立，而是互相影响的。但其对整体激励效果的影响，可能未若想像中严重。,认知评价理论比较适用在界于两种性质间的工作 也就是非极度枯燥，也不是很有趣的工作。,115,敬业精神,敬业是指追求工作卓越上的职业道德操守而言。,敬业精神是指指追求工作卓越而应遵守职业道德操守的精神而言。,敬业 负责 匠心 不断提高品质,116,2024/9/14,116,敬业精神的培养,要勇于负责 吃苦耐劳,要乐在工作 御繁（烦）为简,要看见价值 确知工作使命与意义,要重视学习 改善效率,要持续成长 高度危机意识,要承上启下 融合组织文化伦理,117,2024/9/14,117,4%,96%,平均只有 不满意的人民会抱怨,其他都是默默离开不再上门,4%,118,民眾為何不抱怨,太麻烦,:,每个人都不想自找麻烦,哀莫大于心死,:,我对你已不存任何希望,何必,.,浪费时间,:,为何要浪费时间帮你改善,害怕,:,害怕被骂回来,/,拒绝,/,羞辱,/,被打,/,报复,不知找谁,过程繁杂,:,抱怨处理手续太多,渠道不通,自知抱怨无用,价格太低不值得,119,看看人民为何会抱怨？,为何会跟同事起冲突？,120,抒解冲突抱怨与工作压力的治本之道,抒解工作压力，治本之道就是要藉由提高自我工作上的成就感及满意度，而这就有赖于顾客导向的服务观念。,121,顾客服务的基本概念,什么是“服务,?,服务是一种态度,服务是一种对待别人的态度,对待别人的态度正反映出我们对待自己的态度,服务是一种观念,观念决定我们的态度,而态度决定我们的服务,122,顾客服务的基本概念,如何提供品质良好的服务,通过观念的建立，进而使医护人员都有有正确的态度。,我所提供的服务是我的自画像，反映出我的自我形象，所以不是别人对我好我才服务他，更不是我不喜欢的人我就可以不去服务他，因为如此一来我的自画像等于被别人扭曲了。,123,顾客服务的基本概念,如何提供品质良好的服务,通过观念的建立，进而使医护人员都有有正确的态度。,所以我应该好好去服务别人是为了使我显出正面的形象，使我这个人有尊严与价值，和对方是不是配得我的服务无关，因此有智慧的人对任何人都可以提供最高质量的服务。,124,服务品质管理的问题,顾客导向：不要忘记品质管理的定义是要使我们的产品或服务“合乎或超越买方的需求，换句话说就是要追求“顾客满意。,顾客导向的品质管理，在医疗服务业应该重视的是服务的流程。,全员参与：品管圈或任何对品质管理的研究都证明，只有汇集全医院的力量，使与机构运行有关的人事物的品质都提升，产品或服务的品质才有可能真正提。,125,服务品质管理的问题,用品质管理来检验服务的流程,让顾客从一开始,(,要接受服务时,),就不会感到茫然不知所措。,顾客如果是打电话来，不要让他在自动语音系统中就迷路了。,顾客如果是亲自上门，不要让他在大门口或一进入营业厅就愣住了。,126,服务品质管理的问题,用品质管理来检验服务的流程,服务病人的过程中不能出现落差,只要你开始为某位病人服务,(,即使只是接听其电话,),，任何状况下都不应该中断你的服务。,你若实在万不得已必须暂停,(,中断,),服务，一定要先向顾客说清楚。,你的部份若告一段落也要讲明白,.,127,服务品质管理的问题,用品质管理来检验服务的流程,提高用药安全,落实院内感染控制,提高手术正确性,提高病人辨识的正确性,预防病人跌倒,鼓励异常事件通报,128,一般人民不满意的原因为：,一、品质太差 四、态度不良,二、价格不符 五、沟通不良,三、缺乏价值感 六、环境不善,表面抱怨的原因,129,我告诉你 你 我不满意，是因为：,心理抱怨的原因,一、与期待不符,二、与承诺不符,三、与过去的经验不一致,四、遭遇困难而无法解决,五、人民认为他已经受到损失,六、其他心理层面的一些因素,了解顾客抱怨背后的意义，作为拉近距离的参考,130,人民为什么会抱怨？,因为其他心理层面的一些因素,可能是一种心理补偿作用,使他故意来找麻烦,.,也可能是一种心理投射作用,使他想找服务人员互动,.(,不一定有敌意,),也可能他真的是怀有的敌意的,甚至在很极端的情况下,他也有可能是同业派来的,.,131,例：门诊病人什么时候会感到茫然？,当他不知道下一步要做等到 什么的时候,.,当他不知道这一步是不是做对了的时候,.,当他不知道前一步有没有犯错的时候,.,引导与沟通的重要性,132,由,Fred Factor,学到的原则,每个人都能有所作为（,i.e.,卓越的工作表现还是员工自己选择的结果）。,在每一天结束之际，你做了什么有意义的事？,成功的基石是关系。,关系的品质决定了产品与服务的品质。,持续的为他人创造价值，这不用花一毛钱。,定期调整自我，振作自己。,133,你若不想做，会找到一个借口；你若想做，会找到一个方法,-,阿拉伯谚语,134,2024/9/14,134,知识,96,分 努力,98,分 态度,100,分,如果将字母,A,到,Z,分别编上,1,到,26,的分数，,(A=1, B=2., Z=26),知识,(KNOWLEDGE),得到,96,分,(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96),努力,(HARDWORK),也只得到,98,分,(8+1+18+4+23+15+18+11=98),态度,(ATTITUDE),才是左右你生命的全部,100,分,(1+20+20+9+20+21+4+5=100),135,謝謝您的聆聽,廖宏恩,亚洲大学 健康产业管理学系,136,