案例分析---XX电信公司管理分析

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,企业背景,中国电信公司是我国三大电信运营商之一，它拥有我国最大的固网，为国家互联网运营提供了有力的保障。但随着移动事业的发展，它固有的资源已不能支撑企业的发展，形成了一家独大的形式。为了适应国内外市场要求，国家对电信行业进行重组，使其形成良性竞争态势。,由于内外部环境的变化使得企业在管理模式等方面必须进行改革。,2,木桶理论,一只木桶能成盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是所谓的“木桶定律”。,该理论对于一个企业更是如此。比如一个企业总得来说就是人、财、物等的集合，企业要达到最大效益，必须各个因素相互协调发展，任何因素的发展跟不上要求都将对发展产生阻碍。,3,电信企业管理的几块“短板”,战略架构不合理，执行力差,企业文化对员工作用甚微,人员配置效率低下,重收入，轻效益,部门之间协调难,与国外同类公司相比差距大,4,实际分析,领导评选机制,员工关怀,人员分配,企业文化,5,领导评选机制,企业改革必然涉及到领导的改革，电信企业由过去的老牌国企向企业制转变，领导思想，领导方式，领导选拔等方面就得适应现代企业管理制度的要求。但现实是这些都没有达到应有的要求，原因主要是处于改革之初，领导思想观念没有转变，客观上要求公司在相关制度上做文章。,6,评选机制转变：,由企业测评转变为由员工和公司选拔和测评,员工测评,部门领导,领导人格,领导方式,领导艺术,领导业绩,阶段性的测评,一年两年,7,部门领导测评,公司领导,领导人格,领导方式,领导艺术,领导业绩,阶段性的测评,一年两年,8,领导人格：思想、情感、思维。,领导方式：专制、放任、民主。,领导艺术：管理本身就是一门艺术。,领导业绩：对于部门和企业贡献度。,9,对于电信企业来说正处在转型后的发展阶段，领导对于企业现状认识及做出正确的决策很重要，包括如何领导部门员工。需要转化型领导的特质，关怀员工,有亲和力。,其实大家都知道国企或者中国文化对企业的领导选拔和任命都有很大的影响，关系、面子、收受贿赂等都对企业的领导选拔以致影响到公司的发展。我认为这个对于如今的电信公司来说负面影响更大，企业转型就要求管理方式方法等全面的改革，敢于和传统文化挑战，做出符合一个企业在市场经济体制下的要求。,10,关怀员工：,一个企业归根结底是人才的竞争，人是生产力。如何让员工感受到企业大家庭，如何让员工能有归属感等是一个员工贡献度的很重要的隐形条件。,实际中公司对员工的关怀度不够，导致大量高素质人才流失，对正在发展中的企业是个很严重的打击，所以如何培养员工的忠诚度是关键。,11,提供公平的环境,公平的环境，对任何企业和任何情况是很重要的，这样每个人的心里感觉是公平的，可以称之为“心理效应”，每个人有了这种心理去工作，对部门来说是一个好的开始，竞争只有在公平的基础上才有效率，工作更有效率。,增加与员工交流,可以说工作是一个纽带，它链接着上层和下层之间包括工作和情感。其实工作归根结底是需要人去执行的，人的情绪情感是直接影响着人的工作态度和结果，那么员工的情绪和情感很关键。那么作为公司和领导，需要将这点作为员工关怀的重点去抓，增加与员工的交流，不是一味的命令，应该换位思考，相互理解。这样可以增加员工的对领导的认可，另一方面可以让领导体会到基层工作的实际情况。领导要有一种思想： “不是每个人都是领导，所以不是每个人都有领导的思维度”。,制定部门激励机制,部门激励机制的缺乏也是一个现实问题，体现在无活力，无动力，无创新。可以从公司的层面为部门安排一部分资金，专门用于部门激励，对于表现优良的员工时不时提出表扬和激励，对其他人来说也是一种示范，从而在部门里形成一个良好的氛围，有利于工作的顺利开展。,12,善于发现员工的优点并鼓励,优点是一个人的品质，也是每个人需要学习的，它是一种有感染的无形杠杆。作为领导在这方面也是有工作可做，善于表扬员工，使其优点充分发挥，更能积极的工作，感染周围同事。,创造愉快的工作氛围,环境是一个会影响人的心情的因素，要使员工工作更顺利，有效率，有必要给员工创造一个轻松愉快的环境，包括生活，工作环境等等。,13,人员分配：,人是决定企业效率的最关键因素，在每个岗位如何安排适当的员工，使得人尽其才，发挥出优势。,现实是企业并没有做出适当的安排，由于电信企业属于老国企，它管理体制里是种残留着旧的体制和弊端。诸如家长制，人情至上，三六九等等体制，在人员安排上并没有达到公平和民主，例如管理位置为上级的亲信等，这种不公平导致有管理才能的人员却在基层，没有发挥出其才能，造成资源浪费。,14,部门内部的人员分配,一个部门分为好几个岗位，不同岗位需要的人员素质是不一样的。如何发现不同员工的知识结构、层次、性格特点等是一个需要观察和测评的，如此通过竞聘让合适的人做合适的岗位，这样对部门来说是高效的。,现实中部门内部的低效率是存在的：一方面是关系、人情、面子等原因存在。不符合要求的人员却上岗，比较起来，从业务技能和专业水平来说与其他人来说有很大差距，这样影响了整个部门效率。,15,另一方面是即使不存在关系、面子等因素，也有不符合要求的人员在岗，这些人的工作态度、为人处事等方面在影响着新员工。同时他们形成了部门非正式组织，对部门的整体发展存在潜在影响。,还有一个重要问题是在岗位职责方面分配不明确，在遇到有的问题的时候没有责任部门、无责任人，导致问题得不到即使解决，影响响应及时率。,16,解决意见：,1.要深刻理解企业转型对人员素质的要求，特别是领导的思想观念需要转变，公平民主是工作的前提。,2.考核岗位人员的业务技能、思想素质，一切以部门和公司利益为首，淘汰阻碍部门发展的员工。,3.在落实好岗位和人员岗位的前提下，对各个岗位的职责及如何协调各岗位的问题应重点解决。,17,部门与部门之间的人员分配,虽然部门与部门之间是独立的，但是从整个企业层面来看，他们又是相互联系的，是个食物链。人员分配应该从整个公司的局面考虑，需要人力资源部门更多的工作。,现实中有如下问题：部门之间的职责不够明确，特别是再出现问题交叉时职责不明确，互相推诿，影响效率；部门之间的协作处理问题过少，过于独立；员工之间的熟悉度降低；有的员工没有发挥有效知识。,18,解决意见：,1.从整个企业的要求和行业特点明确各部门之间的职责，将有交叉业务的部门职责重点明确。,2.加强部门之间的协作，定期交流业务知识，使得部门之间都能相互理解，从而全面了解企业流程和业务，减少摩擦。,3.测评部门员工综合素质，可以实行不同部门之间的轮岗制，发掘个人的特长和爱好，将合适的人用在合适的部门。（首先从部门领导开始尝试）,19,企业文化,企业文化作为企业的灵魂指导者每个员工的日常行为和思维习惯，凝聚着每个员工朝着共同的公司战略和目标努力。,电信公司的企业文化丰富而又宏伟，尤其是战略目标更是让每个员工充满期待。,从去年9月中旬开始，电信陕西公司企业文化建设三年规划三阶段（突出亮剑精神）：第一阶段“感知温暖促进思想重构”；第二阶段着重于员工技能层面的建设；第三阶段是以文化激励促进素质养成。,20,存在问题,1.对于前一种企业文化过于宏伟，对于发展中的转型企业是无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，企业文化要想落地生根，不仅适合公司层面更要落实实处。,2.对于后一种企业文化却有改观，更务实、更明确。但是在员工层面却无法感知，如何落实“亮剑”精神在日常的工作中得不到体现，员工无法感知温暖。,21,3.不管任何企业文化，无法从日常工作、规章制度、奖惩制度体现出，员工甚至不知道何为企业文化，更不知道如何将其与自己的工作和企业发展结合起来，也无与企业共克时坚的精神，这都是企业文化不到位的体现。,4.虽然企业文化落实到位，但收效甚微，得不到员工认可，在具体实施时举步维艰。,22,解决意见,1.根据企业发展阶段和情况，制定合适的企业文化和战略。紧紧围绕电信业的进步、社会环境的变化、时代的变迁而不断发展，特别是从落实电信转型发展战略的高度开展企业文化建设，将企业文化建设融入企业生产运营的中心工作，使企业文化建设有效发挥了引领观念更新、提高员工素质、推动转型发展的作用。,23,企业文化建设阶段：,企业文化建设,企业发展,领导队伍,制度建设,员工工作,领导意识,员工感知,24,企业文化实施阶段：,企业发展,领导队伍,制度建设,员工工作,企业文化,25,2.企业文化的地域性，虽说企业文化是从整个集团公司层面决定和制定的，但是毕竟文化是带有地域性的，所以再实施的过程中也应该注意。在实施中应在总的宗旨基础上做适当的修改，因地制宜。,3.人才工程的实施，企业文化的制定、实施和体现最终都是通过人来实现的，对于一个转型中的企业应该根据企业战略目标的实现，同步的实施人才引进战略的改变，同时淘汰不适合企业发展的人员。,26,4.示范工程，从其他企业或者同行业的其他地区借鉴成功和有创新性的案例，分析成功原因，为我所用。这样才符合一个学习型组织所要求的。,27,总结语,总的来说，对于一个正在转型发展的公司来说，存在问题是很正常，关键是看我们如何去面对和解决，是一种态度。短时间内想改变是不现实的，只要企业上下团结一心，相信企业会有灿烂的未来。,28,