模块二：工作分析

单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,模块二,万丈高楼 始于基础,工作分析,河南商专 工商管理系,李智伟,引例,:,工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括扫清的条文。,车间主任顾不上去查任职说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一就是做好清扫工作。,车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完活以后立即向公司投诉。,有关人员看了这个投诉以后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的任职说明书。,机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板；,服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；,勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,本模块主要任务,重点掌握工作分析的基本概念；,掌握工作分析的基本方法；,掌握工作分析的过程。,一、工作分析,工作分析,：,又可称为职位分析、岗位分析，它是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，是对某个特定职位的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程。,1,、什么是工作分析？,目的：,第一，说明某一职位的状况,第二，表明对某一职位任职者的最低要求,工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作职位的目的，该职位所承担的工作职责和工作任务，以及它与其他职位之间的关系等。,2,、工作分析内容,人员特征：即任职资格的研究。要研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件和资格，比如工作经验、学历、能力特征等。,3,、工作分析过程中的三个重要概念,工作分析,(Job Analysis),员工做些什么？,员工怎样做这些事情？,员工为什么要做这些事情？,谁来做,工作描述,(Job Description),工作的总体描述,工作基本职能的归纳总结,工作规范,(Job Specification),根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作及,人员要求,员工定位,员工考核,惩戒行为,招募,甄选,开发,工作说明书,工作要素,：指工作中不能继续分解的最小动作单位。比如,“,运送行李,”,包括将行李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李放到行李架上四个工作要素。,任务（,task,）,：,为达到某种目的所从事的一系列活动。即对一个人所做的事情所做的具体描述；比如接听电话、打印文件等。,职责（,responsibility,）,:,一,个人在工作岗位上需要完成的任务。它可有一至多个任务组成。,职位（,position,）,：由一个人来完成的各种职责和任务的集合。又称岗位。一个职位对应一个人。,4,、工作分析的常见术语,职务,(ministration),:,一组重要责任相似或相同的职位的集合。如几个人同时从事秘书职位。,职业（,profession,）：,在不同组织时间内，从事相似活动的一系列工作的总称。,职位分类：,是指将所有职位按其工作性质分为若干职组、职系（从横向讲），然后按责任大小、难易程度、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，依此作为对聘用人员管理的依据。,4,、工作分析的常见术语,职级（,Class,）,:,是指将工作内容、难易程度、,责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级。例如处级、科级、一级教授、二级教授等。,职系,（,Series,）：,是指一些性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。,职等（,Grade,）,:,是指将工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件充分相同的职级归纳为职等。,职组（,Group,）,:,是工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群，我国有,27,个职组、,43,个职系。,职业生涯,：,是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,4,、工作分析的常见术语,职系、职组、职级、职等之间的关系,员级,助级,中级,副高职,正高职,高等,教育,教师,助教,讲师,副教授,教授,科研人员,助理工程师,工程师,高级工程师,实验人员,实验员,助理实验师,实验师,高级实验员,图书、资,料、档案,管理员,助理馆员,馆员,高级馆员,研究馆员,职,等,职,级,职,系,职,组,职系、职组、职级、职等之间的关系,员级,助级,中级,副高职,正高职,农业,农业技术人员,农业技术员,助理农艺师,农艺师,高级农艺师,企业,工程技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级会计师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,职,等,职,级,职,系,职,组,5,、什么是组织设计与工作设计,组织设计,是建立或改造一个组织的过程。,组织设计的内容,组织结构设计与改造,组织子系统设计与改造,工作内容与流程设计与改造,组织文化设计与改造,工作设计,又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、职责、职权以及在组织中与其他岗位关系的过程。,小问题,您所在的岗位上的工作内容是什么？与其他哪些岗位有联系？是何种联系？,二、工作分析的作用与原则,Case:,濮阳三强纺织有限公司战略企划部经理职位的产生,濮阳三强纺织有限公司，组建于,1999,年公司现有员工,4095,人，现有生产规模,12,万枚纺锭，每年生产纱线,15000,吨，布,2000,万米；,公司战略目标,通过不懈地努力，濮阳三强纺织有限,公司,将立足河南，面向全国，成为河南纺织业的领先者和优秀的棉纺织行业中上游产品及服务供应商。,Case:,三强公司战略企划部经理的产生,(,续,),公司现有组织结构图,Case:,三强公司战略企划部经理的产生,(,续,),总经理,物流管理中心,采购部,仓储部,营销管理中心,实地销售部,销售秘书部,生产技术中心,产品研发部,质检部,纺纱分厂,安环能源部,织布分厂,书记,财务管理中心,执行董事,行政管理中心,人力资源部,战略管理业务平台,战略管理支持平台,战略企划部,监察审计部,发展规划部,战略管理决策平台,与公司战略相匹配的新的组织结构图,Case:,三强公司战略企划部经理的产生,(,续,),职责概要,主要通过履行公司战略管理职能，为实现公司的战,略实施发挥参谋和智囊作用，同时通过构造学习型,组织实现公司的可持续性发展。,职责分类及职责内容,1,、战略规划研究,2,、制度建设,3,、部门计划与预算,4,、项目投资,5,、组织变革与创新,6,、信息资源管理,7,、计划与预算,8,、成本管理,9,、费用管理,10,、监督检查,11,、招投标管理,12,、品牌建设,13,、其他,战略企划部经理的工作职责,战略企划部经理的工作任职资格,任职资格要求,一般条件,最佳学历,硕士,最低学历,本科,专业要求,MBA,、战略管理专业、工商管理专业、企业管理专业,资格证书,无,必要知识,工作经验,必备知识,战略管理、营销管理、财务管理、企业文化、人力资源管理、统计分析,外语要求,能够阅读,计算机要求,熟练运用办公软件,工作经验,8,年以上中高层管理工作经验,必 要 的,业务培训,战略管理、营销管理、财务管理、企业文化、人力资源管理、统计分析,必 要 的,能力态度,能 力,战略规划能力、风险控制能力、分析判断能力、培育下属能力、计算机应用能力,态 度,勇于创新、认真负责、积极合作、严格自律,其他事项,1,、工作分析的作用,是人力资源规划的基础,有利于选拔和任用合格人才,有助于设计积极的员工开发计划,为绩效评估提供标准和依据,有助于实现公平报酬,组织再造,实现人力资源调控的基本保障,有助于实现员工职业生涯规划,工作设计,流程再造,分析而不是罗列,将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举。,针对的是工作而不是人,工作分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到。,2,、工作分析的原则,以当前工作为依据,工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息。,事实而不是判断,工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书所提供的事实为,依据来根据自己的目的去作出必要的判断。,2,、工作分析的原则（续）,三、工作分析的系统模型,1,、工作分析的系统模型,人力资源部职员,外 部 专 家,员 工,管 理 者,访 谈,问 卷,观 察,工 作 日 志,职位名称词典,职位目的,任 务,职 责,业绩标准,必要知识,所需技术,必要经验,职位背景,使用设备,任 务,职 责,绩效要点,知识经验,技术条件,身体条件,绩效管理,薪酬管理,劳资关系,收集资料的方法,资料的来源,职位资料,工作描述,（,J.D,）,工作规范,（,J.S,）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,招募甄选,培训开发,员工职业生涯规划,访谈法之访谈法类型,担任某一工作的员工对其工作内容和它的任职资格是最有发言权的，,与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的一种有效方法。,访,淡法的种类包括：,个别员工访谈法、集体访谈法、主管访谈法,个别员工访谈法,适用于每位员工的工作有明显差别，工作分析的时间又比较充分的情况。,集体访谈法,适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。,主管访谈法,是指同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。,主管访谈法能够,减少工作分析的时间,。,访谈法之访谈法的典型问题,你需要做哪些工作？,主要职责有哪些？,如何完成？,在哪些地点工作？,工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？,基本的绩效标准是什么？,工作有哪些环境和条件？,工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？,工作对安全和健康的影响如何？等等。,访谈法之访谈信息内容,工作目标,：即企业为什么设置这个工作职位，,并根据什么给予报酬？,工作的范围与性质,：即工作在组织中的关系，,所需的一般技术知识，管理知识，人际关系知识，,需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内,进行，员工行为最终结果如何衡量。,工作内容,：任职者在组织中有多大作用，其行动对企业的影响,有多大？,工作责任,：涉及企业战略决策、执行等方面的情况。,访谈法之访谈法优缺点,优点：,-,能够,简单而迅速地,收集工作分析资料，适用面广。,-,由任职者亲口讲出工作内容，,具体而准确,。,能够发现特殊问题；,便于解释工作分析的必要性与功能；,提供员工发泄不满的机会。,缺点：,工作分析,经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核而,夸大其承担的责任和工作的难度,，这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈法之访谈过程中应注意的几个问题,在面谈过程中，工作分析人员应该,只是被动地接受信息,。,如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工,有不同的看法,，,不要与员工争论,，以防止破坏双方合作的气氛。,如果员工对主管人员进行抱怨，工作分析人员也,不要介入,，,不要流露出,对工作的工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对你的收集信息工作产生误导。,工作分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的,批评和建议,，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。,克服员工对工作难度的夸大,可以使用,集体面谈或者分别与几,个员工面谈的方法来解决。,3,、工作分析人员应该注意的细节问题,要,找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。,尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。,事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。,如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。,访,谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细,阅读一遍，以便做修改和补充。,职位标识,：名称、任职者、上级、下级（职位名称）,职位目的或概要,：为什么需要设置这一职位（一句话说明）,工作范围,：对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大,工作联系,：报告对象；监督对象；合作对象；外部交往。,主要应负责任,：每一项责任的内容、要达到的目的,业绩衡量标准,：如何衡量每一项责任的完成情况,任职资格要求,：具备何种条件的人能够承担这一职位,工作的环境和工作条件,：时间；地点；噪音；危险等等。,其他有关信息,：主要挑战，决策和规划。,4,、工作说明书的项目,5,、工作分析常用动词库,针对制度、方案、计划等文件：,编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,针对信息、资料：,调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,关于某项工作（上级）：,主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,5,、工作分析常用动词库（续）,思考行为：,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划,直接行动：,组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助,上级行为：,许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定,管理行为：,达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督,专家行为：,分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价,下级行为：,检查、核对、收集、获得、提交、制作,四、工作分析的过程,工作分析流程图,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定工作分析用途,成立工作分析小组（专家、人力资源部门人士）,搜集工作的背景信息,（描绘组织结构图并界定部门职责）,选择典型工作,搜集工作信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息,归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书,修订工作说明书，形成最终的工作说明书,准备阶段是职务分析的第一阶段,主要任务是：了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组,具体工作如下,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,与有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们有良好的心理准备；,组成精简高效工作小组，,确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度,1,、准备阶段,2,、调查阶段,调查阶段是工作分析的第二阶段,主要任务是：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查,具体工作如下：,编制各种调查问卷提纲；,灵活运用各种调查方法，如面谈法，问卷法，观察法、参与法等；,广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据重点收集工作人员必需的特征信息,要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析流程,-,分析阶段,分析阶段主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析：,仔细审核已收集到的各种信息；,分析发现有关工作和工作人员的关键信息；,归纳总结出职务分析的必需材料和要素。,工作分析流程,-,完成阶段,完成阶段是工作分析的最后阶段，前面的工作都是为了达到此阶段的目标。,此阶段的任务是根据以上信息编制工作描述和工作说明书,谁参与工作分析活动？,谁来搜集信息,?,谁来提供信息,?,2,、工作分析的方法,常用方法,工作实践法,直接观察法,访 谈,法,问卷调查法,关键事件,法,工作日志法,其他方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,管理职位描述问卷方法（,MPDQ,）,功能性工作分析方法（,FJA,）,搜集什么样的信息？,(6W1H),What:,做什么,Why,：为什么,Who,：用谁,When,：何时,Where,：在哪里,For Whom,：为谁,How,：如何做,工作分析信息,做什么（,What,）,指所从事的工作活动，主要有,任职者所要完成的工作活动是什么？,活动会产生什么样的结果或产品,工作结果要达到什么样的标准,2.,为什么（,Why,）,表示任职者的工作目的,：,做这项工作的目的是什么？,这项工作与企业中其他工作有什么联系？,用谁（,Who,）,是指对从事某项工作的人的要求：,应具备的身体素质？,具备哪些知识和技能？,接受哪些教育和培训？,具备什么样的经验？,个体特征具备哪些特点？,工作分析信息,4.,何时（,When,）,表示在什么时间从事各项工作活动,哪些工作活动是由固定时间的？在什么时候做？,哪些活动是每天必做的？,哪些活动是每周必做的？,哪些活动是每月必做的？,在哪里（,Where,）,表示从事工作活动的环境,工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等,工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。,工作分析信息,6.,为谁（,for Whom,）,是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系,工作要向谁请示和汇报？,向谁提供信息或工作结果？,可以指挥和监控何人,如何做（,How,）,是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果,从事工作活动的一般程序是怎样的？,工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？,工作中所涉及到的文件或制度有哪些？,工作中应重点控制的环节有哪些？,什么是工作描述？,工作描述是对经过工作分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务所作出的一种书面记录。,工作描述中所阐明的是一种工作的范围及其内容。,工作描述并不列举每一种工作的细节。 相反，它只提供关于一种工作的基本职能及其主要职责的总体脉络。,某企业人力资源部组织结构图,部门经理,（,RL,01,）,绩效薪酬管理员,（,RL,06,）,培训副经理,（,RL,03,）,招聘调配员,（,RL,07,）,社保合同管理员,（,RL,05,）,基础管理员,（,RL,04,）,常务副经理,（,RL,02,）,某公司人力资源部经理职位说明书,职位编号,ZH-02,职位名称,人力资源部经理,所属部门,综合管理中心,职位类型,职能管理,上级职位,综合管理中心总监,编制日期,2004-04-15,职位概要,根据公司发展战略和相关管理制度，具体制订公司的人力资源战略规划和相关人力资源管理制度；负责企业文化建设；指导下属开展员工基础档案管理、社保合同管理、社会保险管理、员工招聘、培训、考核以及薪酬管理、人才库建立等工作，为公司的持续性发展提供人才保证和良好的人文环境。,履行职责,职责分类,具体职责要求,一、人力资源战略规划,根据集团的发展战略，研究拟定集团的人力资源发展战略，配合制定人力资源规划。并随时根据外部市场的变化、企业战略的变化以及组织结构的变动情况，灵活调整集团的人力资源战略，以确保集团的人力资源管理活动对战略产生积极的支撑作用。,二、人力资源制度建设,1,、依据国家相关法律法规和集团发展战略，协助集团主管副总制定集团人员招聘、劳动合同管理、培训开发、绩效考核和薪酬管理等各项人力资源管理制度，编制员工手册，确保各项人力资源管理规章制度的合法性、规范性以及对员工的激励性。,2,、根据国家法律、政策调整以及集团发展需要，组织部门人员对相关人力资源管理制度进行修订、调整，以保持其时效性。,三、部门计划与预算,根据与集团总经理签订的年度目标经营责任书，制定本部门的年度工作计划，编制并规范执行部门年度预算，以确保本部门的工作达到预定目标的要求，并且能够合理控制预算。,四、企业文化建设,根据公司发展战略，依据公司的价值理念，建立和完善企业文化运营系统，为公司的规范经营建立良好的人文环境。,五、职位管理,根据集团的组织结构的调整情况，指导完成集团内部各职位的说明书编写工作，并及时更新相关的职位说,明书，并将职位说明书交由主管副总上报审批。,六、招聘雇佣管理,根据集团经营发展的需要，指导核定集团在近期和中期需要招聘的人员数量以及素质结构要求，主持制订详,细的人员招聘规划书，报主管副总批准。承担新员工的招聘和甄选工作；同时主持编制公司用人合同的签订、,合同文本的修改、续签工作。,七、绩效管理,根据集团绩效管理制度的时间要求，指导具体组织、实施、监督、指导和协调集团各职能部门的绩效考核工,作，提供指导意见，并将考核结果上报总经理。,八、薪酬福利,指导建立并不断完善集团的薪酬体系，确保集团薪酬制度的竞争性、激励性、公平性与合法性。协助拟定集,团的激励计划，将短期激励和长期激励相结合，吸引高级人才，降低核心员工的流动率。同时组织做好集团员,工的薪酬福利管理工作，为集团高层决策提供参考依据。,九、晋升流动管理,主持制订集团内部晋升管理办法，及时向上级提交晋升候选人的人事资料并提出晋升建议。组织做好集团相,关职位的内部竞聘工作，以保证竞聘结果的有效性和公正性。主持做好集团内部员工的工作岗位的调整以及正,式员工离职（辞退、辞职、退休等）管理工作。,十、培训与开发,根据集团发展战略以及岗位和员工的实际需要，主持指导拟订集团的年度或阶段性培训开发计划并组织实,施，提高员工的专业技能，确保集团总体的员工素质不断改善。结合集团的实际，做好员工职业生涯设计，并,为员工提供集团内部发展通道，将集团的发展和员工的发展有机结合起来。同时组织做好员工的职称内部评聘,以及外部报考工作。,十一、员工关系管理,主持制定员工投诉管理制度，受理员工的合理化建议和投诉，定期调查员工意见，建立人力资源预警系统，,塑造和维护良好的员工关系；主持制订企业员工奖惩条例，经总经理办公会通过后实施。按照国家及集团相关,政策和规定，主持做好离退休人员的管理与服务工作。,十二、其 他,1,、指导建立并维护集团的人力资源管理数据库和完整的员工档案，为集团的人力资源管理活动提供基础性的,服务。,2,、做好与政府劳动和社会保障部门之间的正常联系，协调处理可能发生的各种劳动纠纷和劳动争议案件，维,护集团利益和良好的外部形象。,3,、完成上级交办的其他临时性工作。,某公司人力资源部经理职位说明书（续）,工作关系及条件,工作关系,直接下属人数,3,人,间接下属人数,无,内部主要关系,总经理、公司各部门,外部主要关系,无,工作条件,工作场所,靖业大厦六楼佐今明行政办公室,工作时间,8,小时,/,天，偶尔加班,使用设备,计算机、电话,任职资格要求,一般条件,最佳学历,本科,最低学历,大专,专业要求,行政管理、工商管理、人力资源管理,资格证书,无,必要知识,工作经验,必备知识,企业管理、人力资源管理,外语要求,无,计算机要求,熟练应用办公软件,工作经验,5,年相关工作经验,必 要 的,业务培训,人力资源管理、企业管理、计算机应用,必 要 的,能力态度,能 力,开拓创新能力、计划控制能力、分析判断能力、计算机应用、辅导下属能力、解决问题能力,态 度,爱岗敬业、积极合作、勇于创新、勤奋踏实、认真负责、服务意识,其他事项,任职者（签名）：,日 期：,直接上级（签名）：,日期：,某公司人力资源部经理职位说明书（续）,主要参考书籍,人力资源管理,，余凯成、程文文、陈维政,/,编著，大连理工大学出版社；,人力资源管理概论,，董克用、叶向峰,/,编著，中国人民大学出版社；,人力资源管理,， 加里,德斯勒著，中国人民大学出版社；,人力资源管理：赢得竞争优势,，雷蒙德,A,诺伊等著，中国人民大学出版社；,本模块的实训任务：,利用访谈法对校内某个岗位进行工作分析，并编写工作说明书。,要求：以小组为单位,模块二结束,谢谢！,