全面预算管理的目的、作用和意义

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,全面预算管理,主讲：顶峰,课程大纲,全面预算,意义,落实,概念,作用,方法,目的,一、全面预算管理的概念,全面预算管理从本质上来说是一种对企业未来的管理。是在预算的根底上，实施的企业全面管理。他是从上到下，全员参与的，全流程、全方位的企业管理手段。通过企业全面预算，企业的管理层可以制定企业的开展目标,确定企业开展的战略方针和日常经营方针。而科学的全面预算管理方案是以财务数量指标为表达方式, 是企业实现其经营目标的整体经营方案和企业管理的一种模式。,二、全面预算管理的意义,中国著名财经作家吴晓波写过一本书叫?大败局?，书中对中国著名的企业失败的原因进行了深入分析之后总结出一个结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍企业成长开展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务体系的企业就好比一辆没有保险带、没有平安气囊却在高速公路上超速行驶的汽车，企业的开展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大。 一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺少流动资金，有可能是没有持续扩张的资本，还有可能是无法控制本钱。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义就在于，它对于企业稳健开展有着不可替代的作用。,三、全面预算管理的目的,全面预算管理是现代企业管理的核心内容, 也是被实践证明行之有效的管理模式。在市场经济比较兴旺的国家, 全面预算管理在企业中得到了广泛应用, 它主要围绕企业的战略目标, 对销售收入、生产本钱、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策, 从而有方案地开展企业的经营活动。全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面, 内容包括经营预算、投资预算、人力资源预算、财务预算以及专项事务预算。预算的流程包括：编制预算、执行预算和考核评价三个环节。全面预算管理就是把企业的战略意图、决策目标以及资源配置以预算的方式加以量化，并使企业战略目标得以实现。全面预算涉及企业内部各管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排和相应的利益分配来实现内部监督和鼓励机制。,目前，全面预算管理，在上市公司和国有大型企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步比较晚，在认识上存在一些误区。为了更好的发挥预算的作用，健全预算管理，特别是加强政府财政预算，国家还公布了?中华人民共和国预算法?。,一般来说,预算管理通常有以下具体目的:,1、控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核, 对企业生产经营的全过程进行控制。,2、降低本钱。通过预算管理引人本钱控制环节，降低经营本钱。,3、实现资金集中管理。,四、全面预算管理的作用,通过上面的介绍，我们对全面预算管理有了一些初步认识，比方全面预算能够把具体的措施与战略规划联系起来，这点非常重要，因为，一个企业开展战略的制定分为两个层次，一个是开展目标的制定，第二个就是战略规划的制定。他俩是什么关系？开展目标是指导企业生产经营活动的准绳。开展目标的制定应当突出主业，不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，也不能脱离企业实际，否那么会导致企业过度扩张或经营失败。企业开展目标确定后，就需要编制战略规划，战略规划应明确企业开展的阶段和开展程度，制定每个开展阶段的具体目标和任务，和实现目标所必需的实施路径。把预算和企业开展目标联系起来，能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受，能够根据方案和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等。,全面预算管理的具体作用：,1、预算与战略管理,企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的开展方向和企业开展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的根底是战略性的预算。战略预算是一种相比照较“粗的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。它能够准确的告知管理者，未来的某段时间内，某个部门需要现金多少、需要多少投资、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营方案，它是对公司整体经营活动一系列量化的方案安排，有利于战略规划与年度经营方案的监控执行。 从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。,公司战略与预算指标,战略层级,战略内容,关键指标,公司管理者,1,、制定总的战略目标。,2,、进入哪些领域，做 那些业务。,3,、把握投资方向 。,4,、筹集资金 。,公司层级绩效指标架 图（检查价值创股东权益报酬率 ）,业务中心、部门,1,、侧重哪些产品？,2,、细化市场,3,、如何与对手竞争维持可持续竞争。,4,、协调成本控 制。,部门层级绩效指标架构图（检查资源使用 与创利：投资回报率）,职能部门,1,、在给定的资源中发挥最大效率。,职能活动分析（检查增值与效率,:,内部客户满意度 ）,时间驱动的作业本钱,总成本,560000,元,员工季度总耗时,887040,分钟,608,小时,22,天,3,月,28,人,有效工作时间,700000,分钟,0.78,每分钟标准成本,单位分钟成本,变量协调模型：,假设,A,公司最近年度的财务报表如下：,利润表,资产负债表,收入,6000,成本,5400,利润,600,资产,17500,总额,17500,负债,15060,权益,2440,总额,17500,假设所有工程都与收入以相同的幅度增长，那么预计报表如下：,预计利润表,预计资产负债表,收入,3000,成本,2700,利润,300,资产,3000,总额,3000,筹资,2700,权益,300,总额,3000,平衡记分卡,平衡记分卡就是连接公司战略与预算的纽带。平衡记分卡一方面为整个企业描述了未来的企业远景，另一方面创造了战略的整体模式, 使每位员工都能看到自己如何为企业的成功做出奉献。平衡记分卡并不是把财务与非财务指标简单凑在一起从而组成几个层面, 而是“通过一系列因果关系链把结果指标和业绩驱动因素结合起来显示出公司经营的全貌。平衡记分卡层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或多个目标相联系, 并且是其他所有层面的目标和指标的核心。平衡记分卡选择的每一个指标也都应该是以财务目标为终点的因果关系链中的一环。,平衡计分卡指标,平衡计分卡例如,2、预算与资源分配,由于企业资源的稀缺性，预算管理委员会或者高层管理者，必须经过慎重的权衡现在和将来可以调配的资源，并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少，有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。 资源分配的原那么当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。因此，通过预算，企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，这是预算的“刚性一面。,3、预算与风险控制,在企业的诸多风险中，运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险，以预算为中心的控制，是控制风险比较刚性的一面。 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。从而到达躲避和化解风险的目的。 预算管理通过对企业各部门和员工在预算编制、执行与控制、考评与鼓励等过程中责、权、利关系的全面标准，把企业管理机制具体化、数字化、明晰化；通过以市场为起点的研究和预测，把外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，使预算成为一种自动有效的自平衡系统，而不仅仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。,4,、预算与沟通协调,预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是把企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。,职能部门从职能的角度、业务部门从业务的角度，达成理解和相互支持。,5、预算与绩效考核,全面预算是公司实施绩效管理的根底，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依。,另外，预算管理还有一个重要的作用就是鼓励。因为，预算是全体员工积极参与和精心规划的结果，而不是公司管理层的命令。因此通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。预算编制完成的一个标志性结果，就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成，从而顺利地实现企业的经营目标。,6、预算与本钱节约,通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运本钱，这也是预算被创造的主要动因之一。一方面是加强职能部门跟据年初的预算进行的外部管控；另一方面是加强员工自主本钱意识的提升。,7、预算与收入提升,全面预算管理体系中包括有关业务单元的收入额度、收入来源和收入发生的时间。通过全员参与，集思广益，把企业现有资源收入最大化，甚至没有想到的收入工程和“潜在的资源，也得到了最大化利用。,五、全面预算管理的编制方法,对我们集团公司来说，实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。集团公司管理的核心就是“整合，通过预算把下属各子公司、中心、部门和员工联合起来，围绕集团的总体目标而奋斗。,预算的编制过程是企业分配资源以实现战略目标的过程。同时预算编制工作是一个动态、相互协作、目的明确的过程。编制一套完整的预算不是预算工作的结束，而是开始。预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大局部，这三局部相辅相成、缺一不可。集团公司预算的编制要在确定企业战略的根底上采取自下而上、横向协调的程序，表达出分权与集权的统一。,目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而，在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致企业只注重短期经济效益，而无视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的开展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。,因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算目标，然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案，接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总，预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标到达一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下到达各子公司和中心执行。,六、全面预算管理的实施和落实,全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化开展的必然方向，因此把一套好的预算方案贯彻实施具有非常重要的现实意义。,1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视,企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常把预算理解为经营方案，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此，企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视，从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。,2、制定企业战略目标，并围绕该目标确定企业预算管理目标,企业一定要制定开展战略，编制中长期开展规划及短期目标，才能为编制全面预算提供战略性指导。全面预算要有长远战略意识而不应该是短期行为，这样才不会失去目标和方向，才能增强企业的市场竞争优势。所以全面预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。全面预算是企业战略目标的具体表达，战略目标要具有可操作性，必须通过预算的编制表达出来，因而企业的战略目标将直接决定预算模式的选择。全面预算只有定位在企业战略目标上才会有生命力，才能把握全面预算管理的正确目标和方向。企业预算执行力低下的主要原因在于: 因战略制定不当所导致的执行受阻, 典型表现是企业制定的战略脱离实际, 使执行无法“落地; “机械地执行( 员工主观上想执行, 也确实在执行,但客观上的结果却是抵抗) 所导致的执行不力, 它主要是由于执行前缺乏沟通或沟通不够或员工不具备执行所需的知识和技能; 某些业务流程的不合理设置所导致的执行效率缺失。,3、健全预算管理制度,要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。成功企业的实践证明，完善的制度体系是预算管理成功的一半，同时在企业执行预算管理中建立有效的考核与鼓励机制。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的鼓励机制，就会使考核工作流于形式。,4,、重视全面预算的分析与考核,企业应当建立全面预算分析制度，让公司决策层全面掌握全面预算的执行情况，研究、落实解决全面预算执行中存在问题的政策措施，纠正全面预算的执行偏差。决策层可以根据这些信息实时动态检查各公司的预算执行情况，进而调整必要的经营策略。企业全面预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。,预算考核例如一,预算考核例如二,七、总结,总之, 在战略规划越来越倾向于以财务规划( 预算又是财务规划的核心)为核心的情况下, 也要求预算控制要更加重视与战略的衔接。只有这样, 才能使预算控制在保持对企业短期财务绩效关注的同时, 也重视对影响企业长期开展能力的战略资源的培育和开发。这种对长、短期利益的平衡, 关注的是企业既能获得较好的财务业绩, 又能拥有持久的生存能力。,.,谢谢 !,