杨明波-EPM能效与生产维护体系101014

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,EPM,Energy Efficiency & Productive Maintenance,能效与生产维护管理,打造改善理念、改善方法、改善工具相结合的,EPM,咨询品牌,必安特咨询,EPM,Energy Efficiency & Productive Maintenance,能效与生产维护管理,打造改善理念、改善方法、改善工具相结合的,EPM,咨询品牌,必安特咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,EPM,能效与生产维护体系,0,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,1,什么是,EPM,？,EPMEnergy Efficiency & Productive Maintenance,，能效与生产维护管理。以全系统的设备管理体系为基础，针对中国企业特点与现状，引入儒、墨、道、法、兵、中医等传统思想，构建出项目管理、执行可视化、绩效管理、能效改善、改善策略五大管理运用模型，引导企业正向创新与发展。,2024/9/14,2,EPM,提出的基本思想,变革是企业生存的主题，而在中国的发展背景下，经历一年的市场环境与政策变化，中国企业比国外发展几年都要经历的多。企业管理者，往往钟情于构建复杂的管理体系，来应对复杂的环境变化，使得管理越加复杂。,EPM,是为中小企业提供解决方案和途径，构建简单有效的管理途径，将变化有效的控制起来，以不变应万变。,2024/9/14,3,EPM,的主体框架,项目管理,土,.,道,执行可视化,金,.,法,改善策略,水,.,兵,绩效管理,火,.,儒,能效改善,木,.,墨,全,系,统,的,设,备,管,理,体,系,不变,易变,适变,中 医,2024/9/14,4,EPM,体系变革思想,市场分析,产品分析,OEE,分析,6S,改善,IE,改善,业务改善,自主维护,专业维护,设备改造,业绩考核,素养考核,士气考核,EPM,小组活动,能效专题改善,项目协调控制,6S,活动,规范管理,信息化管理,变革策略,变革实施,适应变革,协调变革,变革组织,变革可视,改善策略,能效改善,设备管理,绩效管理,项目管理,执行可视化,2024/9/14,5,EPM,实力现场的形成机制,自己发现和解决问题的现场,成果,智慧,.,成长,自信与骄傲,意识和干劲,责任和权限,团队方式,DNA,经营者的支持、锤炼,能量,项目管理,绩效管理,信息化,知识管理,6S,活动,2024/9/14,6,EPM,倡导的精神,夯实基础,构建全系统的设备管理体系，保持与提升企业承载力。,持续改善,以全系统的设备管理体系为基础，以项目管理为中心，研究市场与环境变化，进行能效改善，提升企业改善力。,关爱员工,以人为本，以绩效协调与执行力可视为方法，发挥员工主动性，强化企业支持力。,改善力,支持力,承载力,2024/9/14,7,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,8,企业经营之道为生存而战！,企业生存,市场竞争、环境,2024/9/14,9,面向市场制定改善策略,改善，因适应市场环境变化而进行的改变和完善。企业的改革需求是来自与市场的变化与产品定位，针对产业链和竞争对手特征，制定适宜的变革策略 。,时间,产品种类,生产批量,交期,掌控,1970,以前,少,大,长,容易,19712000,增多,减小,渐短,变难,2001,（,21,世纪）,更多,更少,更短,更难,2024/9/14,10,改善策略分类,改善水平,时间,保持型改善,持续型改善,突破型改善,2024/9/14,11,改善策略的组合,保持型改善,持续型改善,突破型改善,2024/9/14,12,改善策略的制定,改善分类,改善目标,改善方法,保持型,基础搭建,效果保持,设备管理，,6S,持续型,质量，交期,成本，效率,安全，数量,QC,小组活动，能效改善,突破型,产品，工艺,方法，技术,产品研发，技术创新，理念导入，信息化搭建,2024/9/14,13,基于OEE的改善依据,OEE,是产品实现在理想条件下的成本、效率、质量，与实际达成的比率。反映了生产过程中,时间,和,成本,上的,浪费,。,2024/9/14,14,OEE,基本原理,实际生产时间,理想生产时间,生产空闲时间,赚钱,时间,浪费损失时间,增值时间,目标：获取更多赚钱时间,渠道：利用增值时间,前提：消除损失时间,2024/9/14,15,改善成果衡量指标,-OEE,图解,2024/9/14,16,OEE,计算公式,有效生产时间,实际生产时间,标准单件工时,全部生产数量,有效生产时间,合格品数,全部生产数量,OEE,2,OEE,1,时间开动率,性能开动率,合格品率,标准单件工时,合格品数,实际生产时间,OEE,3,真正赚钱时间,实际生产时间,OEE,2024/9/14,17,OEE,指标应用,-,源头追溯与根除,时间开动率,性能开动率,合格品率,设备故障,OEE,换模,调整,等待,设备性能退化,瞬停,废品损失,返工损失,OEE,值,指标分解,源头追溯,源头根除,设备保全,快速换模,现场改善,纠正维修,维修预防,质量维修,标准作业,2024/9/14,18,基于,OEE,的改善目标,OEE,设备故障,等 待,设备性能退化,瞬 停,废品损失,返工损失,OEE,数值,影响因素,设备全,系统管理,OEE,改善,IE,改善,不合理,改善因素,不稳定,不经济,布局、流程,工艺、方法,资源投入,搬运、库存,组织、动作,环境、设施,改善点,2024/9/14,19,IE,改善原则,（,ECRS,法）,剔除,E,liminate,此项作业可否剔除,;,此项作业可否消除掉,可否减少工作环节,;,是否可以不必搬运,是否可以减少作业人数,;,合并,C,ombine,几个作业可否同时进行,;,几项作业可否合并进行,工程分割是否恰当,;,工程之间负荷平衡度如何,检验工作能否合并,重排,R,earrange,作业顺序可否重排,;,工作流程可否重排,工厂布置可否调整,;,物流线路可否改变,简化,S,implify,有无更简单的替代方法,;,工具可否改善,可否机械化、自动化,;,全检可否改成抽检,检验的量可否减少,;,可否缩短搬运距离或次数,可否减少库存,2024/9/14,20,OEE,指标应用,-,评比与激励,第一步,.,选取关键设备或工尾设备作为,OEE,整体评价点；,第二步,.,以产品规格和型号为单元，核定该设备的标准工时；,第三步,.,以订单计划为基础，计算该批次产品在单元加工过程的,OEE,值（,OEE,3,为计算公式）；,第四步,.,以月为单位，列出已完成产品加工的,OEE,排名，并以工厂,/,车间为统计范围，公示,OEE,排名、数量排名、订单完成率排名；,第四步,.,对排名靠前的班组进行额外奖励，,OEE,纳入绩效范围。对排名靠后的给予支持，进行改善。,2024/9/14,21,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,22,改善的意义满足生产需要,满足顾客需求,是企业经营的,根本,，,更快、更好、更多、成本更低,实现订单交付是企业发展的,根本,。,问题目标现状,。生产计划的改善，就是更多满足顾客订单（,目标,），在现有的生产状况条件下（,现状,），暴露更多的现场状况（,问题,），进而改善这些状况（,改善,OEE,表现,）。,2024/9/14,23,以供应链优化为目的，克服二律背反定律,丰田汽车有句名言：,下道工序是“神”，,因为他进行着我所不能做的工作，而是我的努力有意义；,上道工序是“客”,，因为他的持续供应而不至于我无所作为。,质量,数量,效率,持续改善,持续盈利,要质量？要是要效率？,2024/9/14,24,EPM,的改善活动,改善活动,改善目标,活动方法,EPM,小组活动,6S,源头,OPS,提案活动,OPL,单点课活动,能效专题改善,IE,改善,基于数据的事后反省活动,业务改善,基于部门的创新与巩固项目,2024/9/14,25,EPM,小组活动持续改善篇,2024/9/14,26,EPM,小组构成,EPM,小组改善,是,EPM,活动中最基本的构成单元,.,通常由生产班组与承担小组维护的维修人员组成,为达到良好的效果,我们建议,:,班组组长,(,工段,),为小组组长,维修人员为负组长,;,小组成员由小组长动员组建,原则上不建议所有成员参加,一则有利于优势资源组合,二则有利于激发其他成员成长激情,形成小组内的竞争,.,2024/9/14,27,给小组起一个响亮的名字,七匹狼,2024/9/14,28,EPM,小组的主要任务,EPM,小组,以提升班组,OEE,为目标,在小组内开展,6S,活动,包括,设备点检,保养,改造,以及目视化管理,等内容,.,在,6S,活动过程中,针对发现的,危险源,缺陷源,清扫困难源,故障源,污染源,浪费源,进行源头改善,.,对于易于解决的源头,用,编写单点课,的方式予以规范,;,对于需要资源支持的活动,以,OPS,提案申请,予以立项改造项目申请,.,2024/9/14,29,EPM,小组改善流程,持续的,6S,活动,源头分析,资源需求,单点课管理,源头改善,标准化,推广价值,N,Y,合理化提出,小组改善,成果发表,Y,标准化,2024/9/14,30,6S,源头目视管理,2024/9/14,31,源头改善计划管理,2024/9/14,32,源头分析,5W2H,分析表运用,反映问题,真相,寻找答案,全面根除,制度化,标准化,2024/9/14,33,改善提案,-OPS,合理化建议提案,2024/9/14,34,改善成果展示,2024/9/14,35,OPL,单点课,一点课,One Point Lessons,题目,确认,类别,内容描述,签名,-,承诺,36,持续改善五日改善法,EPM,小组,每月策划一个改善主题,进行培训和查找改善点,讨论改善点，思考对策,制定对策执行计划,执行计划，做出效果,上月底或本月初,星期一,星期二,星期三,星期四,接受项目组评价,星期五,项目管理办公室,组织收集这些改善项目,委派内部讲师进行指导,安排专家组现场评价,2024/9/14,37,能效专题改善活动革新改造篇,2024/9/14,38,能效专题改善的定义与应用场合,依据木桶理论,从企业整体进行,扬长,补短,加固,的改善,我们称之为能效专题改善,.,一方面以,市场变化和运营数据,为依据,以相关的,多个部门为对象,实施针对性的改善,我称之为,IE,改善,(,事后反省活动,),;,另一方面,针对,管理短板,以单个的职能部门为核心,进行,管理优化,.,信息化构建,等改善,我们称之为,业务改善,.,注,:,业务改善,以项目管理方法为准,本节不为介绍,.,2024/9/14,39,IE,改善,-,事后反省,事后反省的依据来源于真实、可靠、即时的数据和案例，数据运用的目的是为了需求解决方案和改进实施中方案，如果用于处罚就会难免出现数据谎报和逃避；,正精进的团队文化、完善的信息沟通渠道,底层数据采集、,IT,信息化的运用,美国陆军的事后反省文化,寻求解决方案,改进实施项目,用于考核和处罚,数据真实、,可靠、即时,的保障来源,2024/9/14,40,事后反省的注意事项,1.,会前应阐明原则，即：“没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决办法。”,2.,主持人按照,“头脑风暴法”,的原则引导事后反省，并对会后形成的项目进行立项或变更记录，便于下一次反省的追踪。,没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决办法。,2024/9/14,41,事后反省展开头脑风暴法,第一步：寻找解决问题的办法,在一个小组选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。,开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案。记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评价或批评任何回答。,一旦集体讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。得出最后结论。,注意事项：,提出命题（内容明确、目的明确）,提出方案（对任何方案不允许指出不足）,确定方案（产生好的方案，采用头脑风暴法，逐一排除，但最后的方案即便有不足地方，拙速巧迟，行动中再不断完善）,2024/9/14,42,事后反省展开头脑风暴法,第二步：责任到位,管理活动过程中出现的问题,往往是责任的跳动出现的,.,问题分析会按一下方法进行,.,参会人员逐一对问题进行辩解,指出问题的是由什么原因引起的,.,主持人按下表记录,:,问题陈述完毕后主持人让责任人对出现的问题进行陈述和确认,.,部门,1,部门,2,部门,3,部门,1,部门,2,部门,3,*,*,*,*,*,*,发言人,问题原因,责任人,2024/9/14,43,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,44,设备管理管什么？,设备如同“一桶油”；,寿命基因与先天元气相关，如品质、容量；,实际寿命与后天使用有关，每次烹饪的用量，摆放位置的安全等；,使用价值与使用者的烹饪水平有关。,所以设备要,纠正先天元气维修预防、纠正维修；,正确使用与维护,EPM,小组维护、点检、清洁、修理；,生产能力提升设备改造（基于,OEE,的,EPM,改善活动）,2024/9/14,45,资金管理,采购管理,合同管理,验收管理,变动管理,租赁管理,盘点管理,分类管理,作业标准,管理,运行管理,点检管理,数据统计,状态监测,故障管理,作业标准,管理,润滑管理,预防维修,项目技改,抢修作业,日常维修,设备送修,设备送检,计划管理,库存管理,工具代用,代用管理,报废管理,资产管控,运行管理,维修保全,备品管理,摸清家底,故障预防,故障处理,备件供应,全系统的设备管理体系,Productive Maintenance,维护好,维修好,2024/9/14,46,资产的保值、增值实现,初期投入,维护投入,维修投入,改善投入,采购管理,验收管理,调试，调整,管理,手段,维修,策略,点检定修,全员维护,系统点检,标准化管理,策略维修,润滑管理,维修组织,标准化管理,QC,活动,6S,源头改善,能效改善,项目技改,2024/9/14,47,规范化管理与全员参与,80,的故障来自于使用和维护不当，,80,使用和维护不当来自于缺乏标准规范。,设备维护与维修是一项全员参与活动，全员参与需要有效地授权和监督，监督与授权依据则是规范作业的标准。,EPM,倡导构建基础标准作业规范，包含,.,运行规范：操作标准、点检标准，点检指导、检查标准；维修规范：润滑标准、维修标准、质量验收标准。,2024/9/14,48,维修与预防相结合，预防为主,清洁,润滑,维护,维修,保持设备本体与环境清洁，使用设备在良好工况内运行。,正确操作与维护设备，避免人为失误的故障发生，并通过检查与监测手段，获取故障隐患与劣化倾向，及时处理。,润滑是设备保鲜剂，润滑不良会造成运转部件在带有磨削的润滑液中运行，加速磨损造成设备功能失效。,及时处理故障，最大程度减少故障引发的损失，并加强维修组织、维修验收，保证其高质、高效。,2024/9/14,49,兵马要动、粮草先行,ABC,管理法，基于库存资金分类管理。,用料计划，确定安全库存，满足维修需求。,入库与领用管理，规范流程。,定置管理，便于运输，寻找、盘点。,C,类备件,B,类,备件,A,类备件,数量,5,20,20,30,60,80,金额,60,80,20,30,5,备件库存的,ABC,管理法,2024/9/14,50,设备管理组织构架设计,设备科,维修保全组,技术指导组,设备管理员,电工保全班,钳工保全班,动力供应组,点检管理员,点检指导,点检指导,2024/9/14,51,设备管理业务流程,-,故障响应,人员分工,工作流程,响应周期,执行标准,EPM,活动改善（,6S,）,清扫,点检,现场规范,源头分析,不严重可自行处理,较严重不能自行处理,严重需要紧急处理,紧急维修单,合理化建议,批处理工单,紧急维修,项目技改,自主维修,处理记录,源头查找,E,P,M,小组,项目成员,专业维修人员,按,6S,清扫周期进行,按作业点检周期进行,按作业规范周期进行,按作业规范周期进行,发生后班组立即解决,立项后组织实施解决,立即进行紧急抢修,设备部门：维修申请单,项目部门：合理化提议表,EPM,小组：批处理跟单,EPM,小组：源头改善看板,EPM,小组：,5W2H,分析表,EPM,小组：改善快报,EPM,小组：点检作业标准,EPM,小组：,6S,清扫规范,EPM,小组：,6S,执行规范,2024/9/14,52,维修策略设计,2024/9/14,53,维修作业流程规范,维修作业,单人,维修,项目,维修,指定,负责,人,项目分工,拆卸,修复或调整,装配,润滑清理,工作准备,拆卸,修复或调整,装配,润滑清理,1.,安全措,施（断电,提示牌，,防护工具,）,2.,工具到,位,3.,技术资,料,将拆卸后,的部件按,顺序或类,型归类摆,放（标号,或容器归,类,）,对故障点,进行修复,或调整，,涉及配件,更换的到,备件仓库,领取,按拆卸部,件的顺序,反向装配,，或按归,类进行，,提升装配,速度,维修验收,形成记录,文档,试运行,试运行,2024/9/14,54,设备管理业务组织自主维护,EPM,小组,班组成员,专兼职安全员,专兼职质量员,设备管理部门,区域负责的机、电、仪设备维修人员,设备管理员,钳工,班组,设备区域承包制,电仪班组,专业点检实施,自主维护指导,EPM,自主改善,2024/9/14,55,做设备的主人,维修人员,设备,操作人员,顾客就是上帝，医者父母心！,我的设备，我操作、我维护！,基本职责：,1.,快速响应维修求助；,2.,快速解决故障，并确保维修质量,3.,设备改造,基本职责：,1.,正确操作设备（开、关机程序，安全防范）,2.,按工艺节拍操作，不抢工,3.,故障及时报告,维护指导：,1.,制定操作、清点维保指导书；,2.,定期实施重要体检；,自主维护：,1.,清洁设备及周围环境，保持设备在良好运行状态（,6S),；,2.,源头改善,(6H),点检实施；,2024/9/14,56,操作员职责：正确操作设备,根据区域内设备类型制定,设备操作规范,，内容包括开停机顺序、检查要点、安全防护措施。建议用图文结合的形式，并在一页,A4,纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台前方，便于操作员目视获取。维修员应辅导操作者按正确的操作方法进行开停机操作，避免或减少因误操作造成的设备故障；,2024/9/14,57,操作员职责：日常点检,故障往往是微小缺陷劣化的结果，操作者是于设备接触最密切的人，对于微小缺陷的发现和预先处理是最合适不过的了。维修员应同操作者一起制定点检项目，如：螺丝的紧固、润滑油的检查、声音诊断等项目，并确定点检的周期、内容、标准、方法、位置等信息。建议用图文结合的形式制定,日常点检图表,，并在一页,A4,纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台后方，便于操作员按照要求进行必要的点检作业。,2024/9/14,58,维修员职责：专业点检,一些点检需要解体或操作要求高的项目是操作者无法完成的，这时候就需要由维修员进行点检，除了参照日常点检的要求制定,专业点检图表,外，由于维修员负责的是区域设备，还应制定,点检工作计划,，以按照预定的路径进行点检，避免遗漏。,2024/9/14,59,将点检活动贯穿到自主维护小组活动中,点检是发现和改进问题的基础；,点检是维修和操作人员共同完成的；,点检工作兼备技术和管理，是动态的精细化管理过程；,点检的最终目的是降低故障率、提升设备开动率，考核时将操作人员和区域维修人员（兼职点检，有条件设置专职点检）目标绑定，考核小组活动效果；,6S,活动贯穿活动始终。,清扫,点检,维护,改良,2024/9/14,60,状态监测,振动,监测,振动监测技术,主要用于旋转机械、往复机械、流体机械、转轴、轴承、齿轮等,红外,技术,红外技术,主要用于热工设备、工业炉窑、电机电器、电子设备等,油液,分析,油液分析技术,主要用于设备润滑系统、有摩擦副的传动系统、电力变压器等,61,2024/9/14,61,红外图像,连接不牢固,62,2024/9/14,62,他机类比点检与根除预案,当一台设备出现问题，进行问题排除后，对相同役龄、相同工况、相同型号的设备进行问题排查，立足于问题根除。,就好比打预防针一样，使设备未生病之前，获得相应的免疫能力，,AM-PM-MP,，三步实现设备的治未病之病。,2024/9/14,63,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,64,绩效考核的基本原理,-,仁义相合,信,仁,业绩维,素养维,50,30,0,30,50,EPM,倡导的用人原则：,有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。,2024/9/14,65,绩效考核的基本原理,-,义利相交,同事之间，相互支持、相互帮助，共同创造价值，按劳分配财富。,兼相爱、交相利,义,利,素养,士气,质量,数量,生产率,OEE,2024/9/14,66,EPM,绩效考核结构,一线人员,素养,业绩,士气,质量数量生产率 或,0EE,数量计划完成率,合理化改善提出与实施、单点课编制数量,6S,归位遵守标准遵守企业基本制度,二线人员,参与改善的工作量,职责素养考核,6S,归位遵守标准遵守企业基本制度,主导改善的：质量、,数量、效率,2024/9/14,67,EPM,绩效评估周期和激励方式,68,一线员工业绩考核,考核层面,考核对象,质量,数量,生产率,操作员,合格率、返工率,计划完成率,时间效率,维修员,MTBF,（平均失效间隔时间）,故障解决数量,MTTR,（平均故障修复时间）,考核目的,使员工更关注到效率与成本，有助于提高设备维护水平，提高满足顾客需求能力。,备注,在离散制造业，可用,OEE,替代考核质量和生产率,生产力的考核,2024/9/14,69,一线员工考核的原则,按劳分配。现场是利润中心，绩效分配以按劳分配为基础，考核质量、数量、生产率，同时考虑到动机和效果；,以小组为基础，将指标统一考核到小组，使其互帮互助，,兼爱共赢,；,统计各小组的质量、数量、生产率，并进行,排名,，每月,张榜公布,，对排名,考前者,进行,奖励,，排名,靠后者,予以,支持,，使其相互竞争和超越，提升整体业绩。,2024/9/14,70,一线人员士气考核,员工将经验、技巧转换为单点课（,OPL,），根据培训效果和影响面，给予一定的,OPL,奖励，并在年底进行全面的评比和奖励；,为激发员工创新，以能效改善为目标，鼓励员工提出合理化提案（,OPS,），通过立项实施之后，给予提出和实施者一定的,OPS,奖励，并在年底进行全面的评比和奖励。,2024/9/14,71,一线人员考核素养考核,对于现场，管理者头疼的莫过于员工不按标准操作，物料、工具的摆放杂乱无章。故一线人员主要的素养为,归位,，即,守标准,，,6S,的考核。归位素养的考核，以负激励考核为主。,当违反企业明文规定，触犯国家相关法规，为保证公司正常经营，遵循法规面前人人平等的原则，予以处理和负激励。,2024/9/14,72,二线（辅助部门）素养考核,二线人员（含质检部门）不直接参与生产，但往往在,服务,与,支持（即态度）,方面对生产起,决定作用,；,没有考核，就没有管理,。态度是无法直接考核的，企业就必须对其进行,量化，进而考核和管理,。,对不同的部门，其服务范围和方向是不一样的，必须进行,针对性,的考核。,2024/9/14,73,二线人员考核度量方法的实现,由各部门列举出与工作相匹配的服务名词，如严谨、创新、准时,，并由人力资源部门收集，总经理或指定人员进行补充和审核；,按照审核后的服务名词，由各部门进行分解成,KPI,指标，并确定考核周期、指标计算的公式和定义、考核数据来源；,人力资源部门组织对其审核后，进行考核，并以一年为周期，按照上述方法重新纠正。,2024/9/14,74,二线（辅助部门）士气考核,改善项目需要各个部门的配合方能实施，对一些非主导的参与项目，协助部门需要承担相应的责、权、利的分配，对二线参与改善项目的士气考核，以完成项目的工作量、质量和效率进行计算考核，以便督促项目实施，达到变革的目的。,2024/9/14,75,二线（辅助部门）业绩考核,部门主导的,项目数量,，,投入收益,，决定了企业发展的速度和质量。对于部门的业绩考核，按照数量、收益量进行评比，按其提取相应比例的收益进行,分成,，,表彰,。,2024/9/14,76,推行绩效管理的疑问与解答,1.,绩效考核制定为什么不宜到每个人？,绩效考核的目的在于引导，制定到复杂的绩效体系难以监督到位，太细的绩效考核则制约创新。制定到部门绩效考核，更有利于激发团队协作精神。,2.,为什么工作量和参与项目的激励，要以个人为单位？,按劳分配,是激发员工参与最直接的办法，生产和项目实施需要具体的人做事，给予一定的利益所得,更有利于提高其参与的积极性。,2024/9/14,77,推行绩效管理的疑问与解答,-,续,3.,怎么利用奖罚的工具,?,绩效考核以按劳分配为基本方式,.,同时利用,胡萝卜大棒,的方式，要“,罚要罚得心痛,奖要奖得心动,“,但奖罚的运用需要有法可依据,遵循,”,烫火炉,”,原则,.,4.,素养考核的关键是什么,?,最关键在于指标的,量化,将品行转化为部门的具体,工作内容和指标,，让其服务对象（部门）进行考核。,2024/9/14,78,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,79,什么是企业项目管理,对于企业来说，要应对来自竞争对手和市场环境的变化所带来的挑战，就必须不断的进行自我改革。每一个改革都获得可接受的,投入和产出比,，改革就能成功。但变革往往会涉及到多,人、跨部门的合作,，以及各种项目执行过程中的变更影响，这种情况下企业就必须有较完善的项目管理机制，协助企业构建,项目办公室,（项目管理机构），使企业能够在复杂多变的环境下，实现变革目标与企业远景。,2024/9/14,80,企业项目办公室建立的好处,1.,有益于控制变革的结果,科学协调项目发生过程中质量,费用和时间,使得项目获得可接受的投资回报率,;,2.,企业发展必然的部门划分,(,分权,),使得企业老总无法掌控企业脉搏,项目管理办公室采用集权管理,有专管部门统一协调,使得企业老总能轻松掌控动态,.,3.,对于一线员工,他们希望通过自身努力获得价值体现和利益所得,项目办公室为其提供实施的平台,有利于企业基础的稳固与长足发展,.,2024/9/14,81,EPM,体系中需要管理的项目,6S,源头,分析诊断,故障,解决,合理化,建议,小组,改善,处理,记录,单点课转换,标准化修订,学习共享,纠正预防,IE,改善,业务改善,项目,类型,数据分析,可行性论述,事后反省,组织审核,项目,开发,项目,立项,项目组织与实施,项目,实施,项目,结项,项目记录与标准化文档,标准化操作,标准,化,EPM,小组活动,能效专题改善,2024/9/14,82,项目化工作特点,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,1.,部门职能平行，以解决问题为目的临时组建，组织部门有计划、协调的权力；,2.,项目过程进度、更改，需保持有效沟通；,3.,项目是一次性工作，项目成员完成项目工作后，立即回到原有工作部门；,4.,项目具有时效性，只有问题出现时才可解决，结果通常不可逆转。,5.,项目不同于业务，无特定的工作流程，需要临时制定项目文件与约定说明（业务性项目除外）,如何规范和组织项目化工作的开展,2024/9/14,83,项目方法运用建立项目办公室,于一个成长的企业，变革属于常态，而竞争激烈的市场环境要求,每一项变革项目都有一个可以令人接受的投资回报率,，也只有这样，企业变革才能谈得上成功。,实际上变革是有,风险,的，这种风险来自,项目可行性分析,、,实施周期,、,人员,、,环境变化,等各个方面。为此企业有,必要成立项目办公室,，统一对,项目审核,、,实施控制,、,人员激励,、,变更控制,做出整体协调，以保证企业实施的每一次变革都能取得成功。项目办公室可以是,专门的部门,，也可让企业,行政或人力资源管理部门兼任,这种职能，这由企业规模和变革力度所决定。,2024/9/14,84,正,常,职,能,项目职能,项目区域,部门一,部门一,部门三,部门一,部门二,部门三,项目主管,职能部门,项,目,管,理,办,公,室,最高管理者,2024/9/14,85,项目办公室职责,1.,建立项目执行标准,（按,ISO 9001:2000/2008 7.3,设计和开发要求）,2.,参与项目的评审、立项、组织、沟通、结项全过程的监督与评价；,3.,提供项目管理方法及项目实施所需的培训及资源协调；,4.,项目考核。违反项目公约，造成项目延期、失败的予以处罚；对项目最终投资回报率计算，提取奖励基金给参与项目人员进行激励。,5.,归口管理,EPM,小组改善的业务型项目,并制定专门的管理流程,.,2024/9/14,86,项目应保持的记录,1.,项目公约书,包括项目背景、项目组织与职责、工作计划、项目沟通与变更、处罚原则。,2.,项目跟踪单,项目办公室用于项目跟踪,3.,项目沟通便条,对于项目组之间，项目组与项目办公室日常沟通,2024/9/14,87,项目办公室构建的注意事项,项目办公室隶属企业老总直辖,上欲君王之道,下欲百姓之利,中实仁义之志,;,项目办公室可由,精益生产,/EPM,推进人员构成,掌握必要的项目管理理论和实践,具有精益生产或,EPM,推进能力,有推进主管和精通策划的人员构成,人数,2-3,人为宜,;,改变原有的财务核算方法,纳入以项目投入与产出的核算准则,以现场为利润中心的角度进行管理,保证项目实施的资金保障,.,2024/9/14,88,目 录,EPM,原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2024/9/14,89,为什么要进行执行可视化的设计,现象往往只能处罚问题人，而真相才能解决问题点,。管理者对企业存在的问题无从下手，以罚代管也是不得而为的下策，事实上只有看到真相的存在，管理就可以做到上传下达，问题得以迎刃而解。,执行可视化设计的目的：,1.,让问题看得见,，即通过,6S,管理，信息化构架，实现问题的可视化,2.,可以看见问题,许多问题是通过人为的潜藏，可以通过制度和流程的规范化，实现问题的归属化,2024/9/14,90,设计执行可视化的范围,6S,管理是企业现代化管理最基本的活动，是开展精益生产,/TPM/6,等现场管理的基础，适应于,生产现场和办公场所,；,规范化是企业创新与发展的游戏规则，包括激励的规范、流程的规范、作业标准的规范，适应于,人的行为引导与规范管理,。,信息化是企业改善的依据，是对数据收集、归纳和分析的渠道，也包括,IT,信息化的实现，是,企业进行针对改善的依据,。,2024/9/14,91,6S,活动与推进要点,6S,活动立足于现场真相的把握，旨在打造,安全、整洁、高效,的现场环境。,2024/9/14,92,分析：,6S,为什么无法坚持下去？,前期,6S,活动活跃，到后来变成了大扫除，发现改善的地方越来越少了；,6S,无法改变产品质量、效率，无法降低成本，无法提高员工工资；,生产忙的时候没有时间搞，生产闲的时候没意思搞；,6S,是现场的事情，跟办公室没有关系；,6S,是空间的管理，不是团队的管理；,2024/9/14,93,6S,是什么,整理,（,S,EIRI）,整顿,（,S,EITON）,清扫,（,S,EISO）,清洁,（,S,EIKETSU）,素养,（,S,HITSUKE）,安全,(,S,AFETY),2024/9/14,94,行为,态度,整理,整顿,清扫,清洁,素养,行动化,标准化,持续化,好,习,惯,6,S,之间的关系,95,6S,基本定义,整理（区分要与不要）：,按照,要求,区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。,整顿（需要的，合理存放）：,必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。,清扫（清理现场，保持整洁）：,清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。,清洁（形成标准，保持成果）：,将前面3,S（,整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。,素养（依照标准，形成习惯）：,人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。,安全（持续改善，安全第一）:,消除隐患,排除险情,预防事故的发生.,2024/9/14,96,以,4S,为中心关注生产需求,生产要素,4S,要素,安全,质量,高效,零故障,零污染,零浪费,零困难,整理,S,EIRI,区分要与不要,要安全,不要危险,要良品,不要缺陷,要完好,不要故障,要整洁,不要污染,要节约,不要浪费,要简单,不要繁琐,整顿,S,EITON,合理放置,以生产要素为中心，进行源头改善，并加以目视化管理（定置管理、标示管理）,清扫,S,EISO,保持整洁,定期清理不属于现场的物品，实时归位，持续保持整理和整顿的结果。如上下班、每周一次的清扫和归位活动等等。,清洁,S,EIKETSU,制度化,将,6S,改善活动中的成熟做法、流程固定下来，形成可执行的标准。如生产要素的识别，源头分析于与改善流程，目视化标准，清扫制度和考核标准等。,2024/9/14,97,以素养训练为保障注重员工素质提升,素养素质源头分析和改善能力归位习惯；,素养非凭空所有，需要激励引导与管理支持；,整理和整顿活动，是以提升,OEE,为目标，以,EPM,小组为对象，进行源头分析与改善。需要考核,OEE,指标，需要项目活动的支持。,清扫活动，是,6S,活动日常化的部分，,6S,工作组以标准为要求，进行负激励考核。,2024/9/14,98,6S,推进,步骤,初期,6S,现场整理、清扫,源头改善,深度,6S,活动,规范管理,规范化、素养化,还原本色现场，使现场一目了然。,根除源头，使,6S,符合现场需要。,制定,6S,规范，引导高效的作业习惯。,1,2,3,2024/9/14,99,第一步：初期,6S,初期整理,将与工作无关的物品清理出来,1.请您把如下东西请出工作台：,报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围巾,2,.如下东西请出办公室：,外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类,3.请您把如下东西请出车间：,由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件,.,4.请您把如下东西请出仓库：,垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品、个人用品、,2024/9/14,100,将剩下的物品按照使用频率进行归位,2024/9/14,101,第一步：初期,6S,初期清扫,全面开展,轴见光、沟见底、设备见本色,活动,1.轴见光：,设备运转部位，操作部位，做到无集尘、无障碍、无隐患，进行深入清扫活动，营造无障碍、无故障工作现场；,2,.沟见底：,接油盘、排水沟、人行道、物品放置区，做到无杂物、无灰尘、无油污堆积，营造整洁、清晰明了、无隐患的现场；,3.设备见本色：,设备本体、仪表盘、窥视镜、设备铭牌等，做到无积尘、无油污、标示清楚、修补油漆，营造无隐患，无故障，一目了然的设备状态。,2024/9/14,102,第二步：源头改善,污染源：灰尘，油污，废料、加工材料屑、噪音、辐射、有害物质（气体，液体）的来源。,改善方法：（一接一堵）,接：接油盘，接料桶（加高，加大，接口延长）、挡尘板，排风扇、排液沟管；,堵：通过技术改造，根除维修，消除源头。,认识源头,污染源,2024/9/14,103,清扫的困难，计数的困难，检验的困难，搬运的困难，动作的困难，上料的困难。,改善方法：,设计简单工具，进行方法改变，已达到简单，快速操作的目的。,认识源头,困难源,设备因设计，操作不当、维护不当，自然劣化造成的故障。,改善方法：,进行相应的维修预防，操作维护标准化，预防维修等自主保全活动。,认识源头,故障源,2024/9/14,104,因制造过多、库存、返修（工）、多余动作、不妥加工过程、多余的等待、不合理的搬运、不合理的时间安排等,无附加价值,的动作、流程、方法，日文中称为“,MUDA,”。,改善方法：,IE,改善，精益生产优化，运用,ECRS,改善方法，即：剔除,E,liminate,合并,C,ombine,重排,R,earrange,简化,S,implify,。,认识源头,浪费源,2024/9/14,105,设备精度劣化、换线和调整精度不良、错误操作和动作、设备故障发生、原材料不良造成的产品加工质量缺陷。,改善方法：,进行设备保全，标准化作业，严格检验，快速故障解决，注重快速换模的质量验收。,认识源头,缺陷源,因现场布局、安全通道、设备不具安全机构、操作动作不当，而存在的潜在危险隐患。,改善方法：,现场布局设计，颜色管理、区域设计、标准作业管理，安全机构设置，从而杜绝或降低安全风险。,认识源头,危险源,2024/9/14,106,第三步,.,规范管理,组织结构的规范,EPM,项目办公室,现场,6S,区域,现场,6S,区域,XX,部门,XX,部门,XX,部门,XX,车间,XX,车间,XX,班组,XX,班组,XX,班组,XX,班组,6S,改善专员,给,6S,实施部门起一个名字，体现改善精神，如果：飞鹰、黑猫,2024/9/14,107,标示物的规范,标示形象规范（,GB,T 10001,1,2000,标志用公共信息图形符号,、,GB5768-1999,道路交通标志和标线,、,GB 7231,2003,工业管道的基本识别色识别符号和安全标识,、,GB 50140,2005,建筑灭火器配置设计规范,等等），企业依据相关标准和实际状况，统一设计标示系统，使其易于识别。,标示材质规范，不同区域、环境，设置不同的材料，以保证耐用、经济、合理。,标示位置的规范,在满足车间走动视觉的前提下，确定标示物的高度、形状、角度，大小等因素。,在确定标示物和标志位置的前提下，,EPM,项目办公室应制定总体的,企业,6S,标示手册,，指导,6S,标示活动。,标示的规范,2024/9/14,108,定置的规范（三定原则）,定点，物品整顿之后都应该放在适当的位置，定点就是通过定位线，区域线、行迹管理，规定物品应该放置的位置；,定容，规定物品放置的容器，购置和设计容器时，应考虑便捷性、耐用性、针对性，有存放时限的物品还应考虑到先进先出的原则；,定量，物品的摆放应该注意高度和数量，以保证物品使用过程中的易取、安全、整齐等因素。,2024/9/14,109,处置的规范（红牌作战）,红牌作战适用于现场问题点（物）的处置，适合对于不要的问题点（物） ，又不知如何处置的采用。,处置物,处置申请,上级审核,统一部门处置,问题点,合理化建议,主管部门审核,EPM,项目管控,红牌,发现小组提出,主管部门审核,归口部门处置,2024/9/14,110,考核的规范,在,4S,的基础上，进行考核,6S,实施考核。,对于改善成果，以每月的改善数量、成效、质量进行综合性的正激励考核。,对于成果保持，确定不定时的抽查、日检、周检、月检的不同周期，能追查到个人的考核到个人，不能追查到个人的考核到小组，以负激励考核为主。,考核有制度依据，奖得心动，罚得心痛。,2024/9/14,111,规范化管理的范围与意义,规范化立足于管理文化真相的把握，旨在打造,畅通、高效、关怀、信任,的人文环境。,2024/9/14,112,建立游戏规则，遵守游戏规则,开车的人都愿意走高速公路，其原因就是高速公路能,提高效率,、,节省时间,。,禁止掉头,限制速度,封闭管理,上下受限,多条车道,企业要持续发展，需要建立适合的游戏规则（制度），发展稳定更需要游戏规则的有效执行，有效的管理制度则取决于对员工的,引导、激励、约束、关怀和集体智慧,发挥。,2024/9/14,113,EPM,与,ISO9001:2008,的融合,执行可视化,改善策略,能效改善,绩效管理,全系统的设备管理体系,项目管理,8.2.3,过程的监视和测量,8.4,数据分析,5.1,管理承诺,5.2,以顾客关注为焦点,5.4.1,质量目标,7.2.1,与产品有关的要求的确定,6.3,基础设施,7.5.1,生产和服务提供的控制,c,7.5.2,生产和服务提供过程的确认,b,7.1,产品实现的策划,7.5,生产和服务的提供,6.2.2,能力、意识和培训,d,5.5.3,内部沟通,7.3,设计和开发,8.5,改进,2024/9/14,114,EPM,文件要求与表现形式,文件类型,相关要求,表现形式,手册,程序文件,/,支持性文件,记录,与,EPM,体系对应，将相关要求纳入,之内,6S,管理,/,绩效管理,/,设备设施管理,/,项目管理相关程序与作业指导文件,与组织质量手册相同的媒体文件,与组织质量文件形同的媒体文件，或计算机软件系统实现,手写记录、数字采集记录、目视看板、,6S,现场目视系统,各个程序文件下均要求形成相应的实施记录、检查记录和整改记录,2024/9/14,115,变革与规范,EPM,的渐进原则,规范,变革,P,P,D,C,A,A,C,D,PDCA,循环,计划执行检查处置,2024/9/14,116,人性管理,EPM,的导向原则,项目管理,设备管理,OEE,改善,业务改善,专业保全,系统管理,专题改善,EPM,小组改善,绩效管理,小组维护,小组改善,生产计划,部门业务,信息化,绩效考核,士气激励,素养激励,工作动因,方法、渠道,规范化管理是依据，是引导企业管理创新发展的渠道。,绩效管理是动因，是员工参与管理的源泉。,2024/9/14,117,信息化系统设计与应用,信息化立足于管理数据真相的把握，信息化的构建有利于数据收集的便捷、通畅，数据处理的,公平、有效、即时,。,实时,透明,量化,2024/9/14,118,EAM,资产管理信息化业务流程,资产检修策略,资产价值分析,资产信息/层次定义,运行管理,资产生命周期管理,故障发现,检修资源计划,库存管理,检修计划排程,检修业务的,分析和改进,故障分析,检修成本,维修外委业务,采购管理,备件消耗,分析,检修单核算,检修单执行,知识库,销售管理,2024/9/14,119,EPM,绩效管理信息化业务流程,2024/9/14,120,EPM,项目管理信息化业务流程,2024/9/14,121,信息化整合,OA,协同办公,EAM,OA,办公,EAM,行政办公,个人办公,绩效管理,知识管理,项目管理,运行管理,保全管理,资产管理,备品管理,数据统计,项目技改,项目实施,资产折旧,资金使用,成本管理,项目集成,财务集成,其他集成,2024/9/14,122,信息化的意义,信息管理信息化,信息化高效的处理事务、流程有效引导事务改善,信息化信息化技术人员效率的信息化响应,信息化要与时俱进（多普勒效应）：,面对复杂的现状，信息管理可以解决许多问题，面对未来发展，却可能落后，唯有引导发展的步伐，与时消息、与时偕行，才能做到与时俱进。,2024/9/14,123,重庆必安特,EPM,品牌推广中心,更多了解访问：,更多了解请访问：,124,END,谢谢观赏！,手机：,地址：中国,.,重庆,渝中区大坪正街,88,号,A,座,611,室,邮编：,400043,E-mail:,125,