超市库存管理与科学订货

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,课堂纪律要求,1,、提前,15,分钟到达培训室；,2,、在助教的要求下做好签到工作；,3,、签到后迅速找好位置坐下；,4,、进入培训室后，将手机关机或调至震动；,5,、在培训前、中、后过程中，不要来回走动和讲小话；,6,、在培训过程中，如有疑问，请先举手，得到培训师同意后，,方可说话；,7,、培训结束后，请将椅子归位和垃圾带走；,8,、离开培训室时，请排队离开，不要大声喧哗；,2024/9/14,1,库存管理与科学订货,培训讲师：,888,培训部门：营运部,授课对象：区域督导、门店店长,培训时间：,2010,年,6,月,18,日,2024/9/14,2,1、库存管理的目标,2、库存管理的方法,3、库存管理的重点与难点,寻找最佳库存控制点,2024/9/14,3,哪一个门店库存更合理？,：,库存： 5222608 元,销售： 2387108 元,库存天数：,65天,周转次数:,5. 6,次,库存： 1890542元,销售： 1683489 元,库存天数：,33.7,天,周转次数:,10.8,次,超市经营核心技术库存管理,超市,A (2000),超市,B (800),2024/9/14,4,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存,表现：加快周转释放资金减少损耗减少人力优化陈列,缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高,一 、 库存管理的目标,2024/9/14,5,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存,销售是经营目标，,而有效的库存管理与控制是实现销售的方式,一 、 库存管理的目标,2024/9/14,6,库存控制的目标,库存天数=,平均库存成本,月销售成本,年库存周转次数,=,月销售成本金额,月平均库存成本金额,*,30天,12,店,逐级扫描,关注各级末10名的情况；,重点：零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,16,2024/9/14,7,练习（一）：,1、,A,门店每月销售百事可乐金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。,2、,B,门店休闲食品8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；,C,门店休闲食品8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。,2024/9/14,8,库存控制的目标,店,22,天,百货45,生鲜5天,食品16,家电22,服装45,家居30,大家电,15天,小家电,30天,洗衣机,15天,X,牌,洗衣机,X,牌,X,规格的,洗衣机,积压：换位置 降价,促销,积压：缩排面 退货,删除,新品 ,扩排面 增订货量,加快订货频率,针对各级发现责任人,针对各级发现整改对象,针对各级设定整改目标,期限,2024/9/14,9,库存天数指标参考（一）：,业态,库存天数,年周转次数,大型综合超市,28-30天,12-16次,标准超市,25天,14-16,次,便利店,20-22天,18-24天,2024/9/14,10,库存天数指标参考（二）：,2024/9/14,11,二、库存管理的方法,1、订货：科学订货（数量，周期，单位）,2、收货：品质、数量、时间准确 拒收全收,3、仓库：合理库存 大小,4、陈列：丰满,5、数据：确保准确,6、退货：退货管理与控制,7、重点商品的控制,2024/9/14,12,二、库存管理的方法,（一）,订货：科学订货（数量，周期，单位）,1、系统生成自动建议补货定单,2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等；,3、订货周期：,4、订单金额：,5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制,6、订单跟进,2024/9/14,13,（一）订货控制,库存太大沉重的包袱,库存太小错过商业机会/犯罪,科学订单,2024/9/14,14,自动建议订单： =,（订货周期 +厂商到货所需天数,+ 各种因素所造成延误到货天数）日均销量 ,订货时库存 在途数量 +单品最小陈列数量,（一） 订货控制,订单审核：主管、部门经理、,店长（超过3万元/单）、现付（采购）,2024/9/14,15,练习二,1、拉芳洗发水200,ML,通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。,2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。,2024/9/14,16,2.1.2 订单价格,价格：,1、与报价单完全一致,2、不含税进价,3、税率另记,4、单位,订单确认：,订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内,没有异议，则视为收到订单，并可以按照订单完全实施。,2024/9/14,17,2.1.2 订单频率,频率,：,1、按品项走,（,e.g:,碳酸饮料明细、果汁明细）,2、按订货周期走,：,A,类商品：每周订两三次（周一（三）、 周三（五）,A,类商品：每周订一次（周二（四）,B,类商品：十天订一次,C,类商品：15天30天订一次,信息部提供相应单品信息报表,2024/9/14,18,总部统一订货,易于准确控制；,采购责任重大；,容易形成官僚低效；,需要：完善的操作程序；,强大的系统支持；,成熟的技术；,齐备专业的人才,。,分店订货,高效，切合实际；,灵活，及时跟踪；,容易判断失误；,采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）,分析：总部订货与门店订货,2024/9/14,19,（二）收货管理及控制,一、严格按订单收货：,1、数量：,A、,大于订单数量严格按订单收取；,B、,等于订单数量按订单收取；,C、,小于订单数量按实际数量收取；,供应商送货支持率,对供应商的考核,以实收数量为主！,2024/9/14,20,一、按订单收货：,2、价格：,按低价格收货,收货价格差异通知单,防损控制点,（二）收货管理及控制,2024/9/14,21,供应商订单收货部验货填订货验收单主管审核系统确认,打印入库单（一式四联）,供应商 收货部 财务部 电脑部,票据流与信息流,如果系统中没有入库，则无法销售，或成为负库存商品，,严重影响销售与库存,（二）收货管理及控制,2024/9/14,22,票据流与信息流：,入库单每天交给财务部；,填写每日收货汇总表,包括每个部门收货笔数、单品数、收获金额,信息录入必须在收货口,铁将军把关，严防作弊,（二）收货管理及控制,会单制,2024/9/14,23,条形码：商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，通过电子扫描，可以读取该商品的信息。国际上通用的条形码由13位数字组成。,在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。,条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程：,一种商品有唯一的条形码，区别于其它商品；,条形码,商品的身份证,条形码管理,2024/9/14,24,要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码,店内码粘贴标准：,原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）,不能弯曲（弧形）,不要影响美观（如杯子贴在杯底）,条形码,商品的身份证,条形码管理,2024/9/14,25,仓库建帐,仓位管理,先进先出,防鼠、防潮,批次管理,无散货,每月盘点与滚动式盘点,通过存货监督业务,仓库面积在不影响销售的,前提下越小越好,仓库面积卖场面积1030%,（三）仓库管理与控制,2024/9/14,26,货架陈列控制,按照销量控制排面,固定商品陈列位置,脱销商品留空位，并及时补货,关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）,定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品,注意部门排行销售末位商品。,一货一位,（四）陈列管理与控制,2024/9/14,27,积压商品：,缩小排面-退货-删除,换位置-促销-清仓,甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；,畅销品,扩大排面-增订货量-加快订货频率,普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。,（四）陈列管理与控制,2024/9/14,28,（五）确保数据的准确,信息系统是超市的现代化帐本；,确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情；,数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入收货销售退货等）,库存真实与否也是考核店长的一个指标,2024/9/14,29,负库存分析,为什么会产生负库存？,1、编码一品多种销售规格：,如最小销售单位与组合包装混淆,2、未入库就匆忙下卖场,3、店内码粘贴错误,4、赠品转销售时未办理入库,5、收货部办理退货手续时错误退货,6、其他因素,2024/9/14,30,库存更正,一、可以库存更正的情况：,1、盘点更正；,2、赠品/厂商补损的库存更正,供应商赠品转为正式商品增加库存（零进价）；,滞销品由供应商转为赠品减少库存,3、破损/报废商品的库存更正,4、被盗商品的库存更正,5、分店间转货的库存更正,6、收货错误的库存更正,7、商品窜号的库存更正,2024/9/14,31,库存更正,二、库存更正程序：,填写门店库存更正申请单店长审核,交电脑部,严格的库存控制,2024/9/14,32,（六）退货管理与控制,一、前台退货：,1、收银动作中的退货,是否退的是这个,SKU?,退少？退多？,是否退的是这个顾客？,退给亲戚/退给朋友？,2、客服部退货,退货汇总表,客服台有,POS，POS,机的日结,当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）,退货必须要由主管来退！,信息系统中库存增加，资金减少,2024/9/14,33,（,六）退货管理与控制,二、后台退货（供应商退货）,1、滞销品退货,（双方界定滞销的标准：3个月？,销售数量未达到总数量的30%?）,2、质量问题商品退货：按照合同规定,3、损耗补偿：实物或款项,（总回款额的12%）,2024/9/14,34,二、后台退货（供应商退货）,1、,明确规定退换货的方式：,退换货单书面通知供应商后,14,天内领取，否则由超市自行处理,填写供应商退货处理表，清仓甩卖,2、,已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在,14,天内如果未拉走，则处以每天3的滞纳金,3、,经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了,（,六）退货管理与控制,2024/9/14,35,三、其他退货：,1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；,2、团购部客户样品：携入携出单（不超过3天）,3、场外销售,（,六）退货管理与控制,2024/9/14,36,重点商品的控制,关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电；,关注高销量商品库存：是否有足够的库存？,订货量、订货频率是否合理？,关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？,关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因,关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因,关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品,连续4周无销售商品,关注负毛利销售商品：,库存天数高的商品应重点关注！,（七）重点商品的控制,店长,重点,关注,2024/9/14,37,比例分配法,2024/9/14,38,明确店组大中小分类单品的相关目标：例22天 400万,反复培训，调整难题组,警示：用广而告知的形式贴出最末,X,名（组类单品），形成业务气氛,创立运营管理评估要求，库存水平=店长水平,总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。,店铺随时检查，每月评比，及时调整。库存=现金,缺货是犯罪：库存低者要加大排面普遍：畅销品的高周转掩盖滞销品的积压,抛货要坚决迅速：手中的1元远胜将来的10元，损耗人力占排面,增加顾客挑选难度，有损店形象,保留必需品：组织结构表中有的单品不能删除但可缩小排面(通厕灵去渍牙膏,要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素,（八）库存管理及控制要点,2024/9/14,39,三、库存管理重点与难点,库存异常报表,2024/9/14,40,库存异常报表分析,3.1.2 异常情况分析：,1. 超越库存天数标准库存过大？销售太差？,2. 超越最大库存数量超越警戒线，注意控制,3. 超越最小货架储量甚至脱销,分析原因：,采购员（门店）为何不能及时下订单？,供应商为什么不能及时送货？,是否存在人为因素？,2024/9/14,41,四、库存管理重点与难点,盘 点,为什么库存不真实？,为什么每次盘点都不准确？,2024/9/14,42,盘点,为什么要盘点？,何时盘点最佳？,盘点流程与注意事项,盘点四部曲,四、库存管理重点与难点,盘 点,2024/9/14,43,商品盘点是库存管理的一部分，是公司资产与负债平衡的基础,盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。,对营采具有全面指导作用 ,库存太小大？,周转太慢？,加价太低高？,损耗过高？,为什么要盘点？,了解真实库存,了解真正毛利,清理商品资金,每个月主管必须知道本部组成本毛利,赚钱了没有？,2024/9/14,44,4.2.1 盘点的时间安排,超市的正式盘点：一年2次，通常在年中6月年末12月完成,生鲜部采购同营运合作至少一月两次盘点，了解毛利与,损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。,食品百货部门可采用30天滚动盘点、夜班盘点等其他方式,并无特别规定唯一可获得正确毛利的方法就是每月准时盘点,有效的盘点一定是有周密的时间计划，尤其是对新主管,新门店大促销后淡旺季 ,每月全店盘、部组滚动盘（每周全店一组 每周每部一组）,每季、年底盘（专业机构 盘点公司）,特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池）,盘点快的部门（日配生鲜）慢的例家居、文化等,可做人员时间等综合调度。,2024/9/14,45,4.2.2 盘点流程及注意事项（1）,盘点计划（盘点前）,范围：全店部组 复盘类别:资产,时间：何时开始收货何时关闭营业结束,责任人：发令、初盘、复盘、录入、监盘,资料：盘点卡、单品清单,后勤：夜餐、班车、背景音乐,通知：厂商、保洁、维修,80%的准备,20%的盘点,2024/9/14,46,4.2.2 盘点流程及注意事项（2）,盘点方法,打印单品报表（小条）以帐找货盘点卡,MIS,以货找账,按货架打印盘点表,扫描法,交叉盘：两点互盘,外聘：盘点公司、第三方,80%的准备,20%的盘点,2024/9/14,47,4.2.3 盘点流程及注意事项,准备工作,停止进货、退货、数据传送,商品归类、码放整齐、等待店长下令,破损商品归类，单独码放,确保所有进货单已录入,确保商品恢复正常进价,80%的准备,20%的盘点,2024/9/14,48,4.2.4 盘点四部曲（一）盘点前,计划和准备工作,参照店内盘点程序,准备退货（损坏商品需经供应商同意）,检查电脑中所有单品的成本价,打印单品表,检查单品售价,打印盘点卡（一品两张）,检查商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核,2024/9/14,49,4.2.5 盘点四部曲（二）盘点中,下列活动必须停止：,收货 、退货、内部调拨,盘存与检查,盘点前店内与仓库需整齐清洁，货品出清，店长亲察。,商品陈列需按种类排置整齐,一个单品一张盘点卡,原则上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台,有外仓时加一张盘点卡。,80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间的一半以上，将盘点准备做的轰轰烈烈,形式隆重店长亲自检查，部门将谁尽快通过准备检查为荣！,2024/9/14,50,4.2.5 盘点四部曲（二）盘点卡,盘点卡应放置商品,第一面左上方,盘点由上至下由左至右,初盘用蓝笔复盘用红笔,2024/9/14,51,检查盘点卡，盘点卡填写正确编号必须相连,专人将数量输入电脑,核算盘点清单求取存货值,签署后送会计,盘点清单不得更改数字如有问题需再盘,4.2.6 盘点四部曲（三）电脑输入,复盘,认真仔细尤其是,一货多位的易丢的,复盘人员：收银财务总部,总结,开全体大会将系列结果,广而告知,形成运营业务核心,是盘点的气氛,2024/9/14,52,4.2.6 盘点四部曲（四）,清理检查与结果调整追踪,盘点同时:,整理商品陈列错位多位,整理库房,清洁,检查售价,检查缺货,检查多货（电脑无）,结果调整：,库存毛利毛利率调整,负库存追踪解决,零库存处理,异常损耗追踪,盘点差异表,常见问题,生鲜乱用,PLU,码乱减原料成本。电脑中删除过早,一货多位盘箱不盘货造成漏盘。做假。赠品,2024/9/14,53,复习：库存水平 = 店长水平,库存天数指标,库存管理的方法,盘点要素,您掌握了吗？,2024/9/14,54,离场须知,1、带走自己留下的垃圾；,2、将椅子归位；,3、排队先后离开；,4、不要大声喧哗；,5、给培训讲师说“谢谢，再见”；,2024/9/14,55,谢 谢！,2024/9/14,56,