萃取-行为事件访谈法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,英文标题,:32pt,字体,:Arial,中文标题,:32pt,字体：黑体,首选颜色,: R0 G93 B164,英文内容文字,:9-28pt,字体,:Arial,中文内容文字,:10-28pt,字体,:,黑体,首选颜色,: :R80 G80 B80,第,44,页,谢谢,Thank You,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,萃取-行为事件访谈法,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,英文标题,:32pt,字体,:Arial,中文标题,:32pt,字体：黑体,首选颜色,: R0 G93 B164,英文内容文字,:9-28pt,字体,:Arial,中文内容文字,:10-28pt,字体,:,黑体,首选颜色,: :R80 G80 B80,单击此处编辑母版文本样式,萃取访,谈法,目录,学习型组织,行为事件访谈法,萃取模型,未来的竞争：,不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争,未来的竞争：,不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争,未来，唯一持久的竞争力,“学习力”,在很长的一段时间里，建设学习型组织的努力就好像在,黑暗中的探索,，只能逐步理解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。,“学习型组织”的,各项修炼至关重要,！,学习型组织的五项修炼,1.系统思考(,systems thinking,),学习型组织的五项修炼,2.自我超越(,personal mastery,),学习型组织的五项修炼,学习型组织的五项修炼,学习型组织的五项修炼,组织学习的基本逻辑,1、在一个大型组织中，一定存在着,若干员工群组,，每一个群组里的员工的,胜任素质,对绩效产生重大影响,2、同一个群组内，,专家级员工,的绩效表现达到同一群组员工,平均绩效,的,几倍、几十倍甚至上百倍,3、专家级员工成功的,关键要素,是,可识别,和,可复制,的,4、,快速复制和传承,专家级员工的成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），可以,大幅度提高,组织的绩效表现,组织学习的基本功能,1、,发现,第一时间发现专家级员工（对业务人员而言，是产生高绩效的关键知识点、关键习惯、关键态度和技能）,2、,提升,提炼专家级员工的关键技能（习惯、态度、知识）,3、,分享,每次分享（其实是培训）会让组织中5%的员工掌握专家级员工成功的关键要素,4、,复制,通过多次的分享，达到在组织中根植，使组织具备专业化的广度,最佳实践典范案例,目录,学习型组织,行为事件访谈法,萃取模型,行为事件访谈法的定义,行为事件访谈法，是一种,开放式,的行为,回顾式,探索技术，是,揭示胜任特征,的主要工具,行为事件访谈法是,构建素质模型,的主要方法,以,目标岗位的任职者,为访谈对象,通过对访谈对象深入访谈，收集其在任职期间所做的,成功,和,不成功,的,事件,描述，挖掘出,影响,目标岗位,绩效,的,细节行为,构建素质模型的基本流程,对收集到的具体事件和行为进行,汇总、分析和编码,在,不同的被访谈群体,（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行,对比,，找出目标岗位的,核心素质,构建素质模型的基本流程,一般可采用,问卷,和,面谈,相结合的方式,访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，,避免,造成,先入为主,的误差,访谈者在访谈时应尽量让,访谈对象用自己的话,详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何,要点提示,行为事件访谈的技术特点,在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节,“,剥洋葱”,一样层层深入，通过有技巧的提问,在约,3,个小时的时间里收集,3,至,4,个行为事件的完整、详细的信息,访谈必须录音并逐字记录,下来，供受过专业训练的编码人员编码和分析能力素质之用,行为事件访谈的优势,行为事件访谈是建立能力素质模型的核心技术,行为事件访谈收集到丰富的大量行为数据，为分析优秀与一般业绩的人员在能力素质上的不同，对于人才标准的确立（能力素质模型）有着非常重要的借鉴意义。,行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。,2-3,小时,1-5,年,压缩时间的观察,访谈组成部分介绍,访谈结果要求介绍,对访谈对象的要求,保密性,允许录音,行为事件访谈的整体结构,行为事件访谈的顺序结构,开场,白,工作,经历,收尾,感谢,目前工,作岗位,1,2,3,4,成功,事件,改进,事件,成功,事件,改进,事件,具体事件描述法,STAR,10,分钟,30,分钟,2,小时,15-20,分钟,10,分钟,行为事件访谈5步法,应以,轻松的口吻,作自我介绍，并向被访者说明访谈的目的与访谈程序，以便创造融洽和谐的谈话氛围,有时需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助,消除被访者的疑虑,，避免产生紧张情绪,1.,介绍和解释,行为事件访谈5步法,请被访者描述,最重要的几项工作职责,，了解其在职位上实际做些什么，与什么人员共事等,若被访者在归纳主要职责上有困难，可通过让他描述具体例子，以便从具体细节中做出判断，帮助其归纳,2.,了解工作职责,行为事件访谈5步法,这是行为事件访谈的,核心步骤,通过请被访者,讲故事,，采集其在职位上经历过的典型或,关键事件,（,23,个成功事例及,23,个失败事例）的,详细资料,3.,行为事件描述,行为事件访谈5步法,通常需被访者不断回答下列问题：,当时出了什么事情？,为什么会出现这样的事情？,当时您是怎么想的，您打算怎么做？,您实际上是怎么做的？,您与哪些人一起处理这件事情？,最后结果如何？,3.,行为事件描述,行为事件访谈5步法,常见问题,被访者,想不出,描述哪些行为事件，或者,描述过于简单,，甚至,跑题,3.,行为事件描述,处理方法,通过,有目的的提问,，帮助被访者整理思绪，,引导,其访谈真正体现任职特征的,关键事件,，并有针对性的,持续追问,，直到获得所需信息,行为事件访谈5步法,专业而有效的追问示例,被访者说道：“我要定期收集一些信息”,需要马上追问：“是上级,要求,您定期收集信息还是您自己,主动,收集的？需要,收集哪些,信息？您一般会通过,哪些渠道,去获得您所需要的信息,3.,行为事件描述,行为事件访谈5步法,请被访者归纳胜任该职位所需的,素质,、,知识,、,技能,等特征,对前一步骤的事件描述进行某种,检验和确认,使被访者感到他的专业意见,受到尊重,对访谈进行,回顾,和,拾遗补漏,4.,总结归纳,行为事件访谈5步法,向被访者真诚致谢,随后整理访谈记录，撰写访谈纪要,详细记录所获信息，尽可能,保留被访者原话,记录被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的工作场所的特点,访谈纪要是后续方案设计重要的“原材料”,5,.,访谈尾声,STA,R,行为事件访谈利器,STAR,有助于在谈话中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因,S,和行为过程,A,，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。,S,ituation/,T,ask,情境和任务,R,esult,（,Outcome,）,结果,A,ction,（,Behavior,）,行为,举例：,该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？,您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？,当时的情境是怎样的？,什么样的因素导致这样的情境？,为了达到什么目的？,STAR,工具,Situation/Task,情境和任务,STAR,行为事件访谈利器,举例：,在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？,您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？,您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？,你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？,你在整个过程中扮演什么角色？,STAR,工具,Action,行动,STAR,行为事件访谈利器,举例：,事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？,这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？,您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？,STAR,工具,Results,结果,STAR,行为事件访谈利器,STAR,行为事件访谈利器,从,正向,的事件开始,遵循事件本身的,时间顺序,探究,相关的时间、地点和心情,，通常有助被访谈人回忆起当时的情节,强化被访谈者,多说有用的素材,运用,STAR,提问关键点,STAR,行为事件访谈利器,了解掌握访谈过程中被访谈人可能会,引发情绪的反应,一次只描述一个情况，探究其,行为模式,探究思想上的起因,S,和行为过程,A,，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序,运用,STAR,提问关键点,STAR,行为事件访谈利器,在提问时，若被访谈者进入,理论化,或,泛泛而谈,，要及时,礼貌地打断,对方，使其回到具体事件的访谈中,当询问,意图问题,后，要,继续跟进,您实际上做了什么？,整个计划中，什么是特别重要的步骤？,有哪些是您最难忘的事情？,运用,STAR,提问注意事项,STAR,行为事件访谈利器,避免,问题转向,绝对化,和,抽象化,访谈核心是了解被访谈人,过去实际做过,的事,一般情况下,不要使用“为什么”,，“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为,正确提问：当时是什么情况促使您这样做？,避免,使用,现在式,和,未来式,的问法，这种问法容易导致,假设性的答案,例如：在这样的情况下，您会做什么？,运用,STAR,提问注意事项,STAR,行为事件访谈利器,避免,使用问,假设性,问题，否则对方容易回答他,想采取,的而,不是实际采取,的措施,错误问法：您当时,觉得该如何,去做？,正确问法：您,当时做了,些什么？,避免,问,一般性,的问题，这容易把对方带入一般性的或理论性的做法,不是问：您,通常会如何,做？,而是问：当时情况下,您做了,什么？,运用,STAR,提问注意事项,STAR,行为事件访谈利器,避免,使用,引导型,问题或,直接跳向事件结论,引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中（例：您经常培训下属吗）,当问及,成功事例,时，被访谈人往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的,不揣测和诱导,被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域,运用,STAR,提问注意事项,行为事件访谈问题,流程,导入性问题,事例（能,完整,说出,STAR),没相关,回,应,事例（能说出,S/T,情景,/,任务,),追问,A,行动,能说出,A,行动,不,能说出,A,行动,追问,R,结果,再追问,A,行动,能说出,A,行动,还,不,能说出,A,行动,能说出,R,结果,还,不,能说出,R,结果,其他,导入性问题,三分钟自我介绍,探索式问题,轻松的开场白,目录,学习型组织,行为事件访谈法,萃取模型,优秀访谈者的特征,对胜任素质,（如销售流程）,理论框架有很系统很深刻的理解,能够敏锐识别专家级员工,可复制,的关键要素,能够准确判断普通员工在岗位胜任素质上的问题和不足,访谈方向,先了解采访对象的具体数据，锁定大方向,了解全面情况，找出窄而深的主题（易传播，易学习）,梳理框架，情景再现的找出成功案例,案例萃取PPT模型一（持续绩优型）,个人简介,主题确立,业绩状况,观念（对主题的认知）,动作（清晰的框架流程）,成功案例,成长感悟（扣主题、含目标）,案例萃取PPT模型二（成长突破型）,个人简介,主题确立,业绩状况,过去的观念、动作和结果,观念突破和原因,现在的观念、动作和结果,成功案例,成长感悟,案例课件呈现要求,逻辑思路清晰，内容简明扼要,案例课件字体全文用微软雅黑加粗,标题40号字，内容尽量不小于24号字,行距一般为1.2倍，段前0.45,谢谢,