补充A经营战略分析

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click here for title,4-,41,Corporate Finance,Ross,Westerfield,Jaffe,Sixth Edition,A,补充,经营战略分析,补充,A,经营战略分析,经营战略分析是财务报表分析的第一步。,经营战略分析是对公司经营的基本情况的定性分析。,通过经营战略分析，可以明确公司主要的盈利决定因素和经营风险，从而可以使随后的会计分析、财务分析和业绩预测建立在公司实际情况的基础上。,补充,A,经营战略分析,公司的价值取决于公司获得超过资本成本的收益的能力。公司的资本成本是由资本市场决定的。,公司的盈利能力则取决于公司的战略选择：,第一，公司选择在哪个或哪些行业里从事经营活动，即行业选择；,第二，公司选择采取什么方式与同行业的其他公司竞争，即竞争定位。,因此，经营战略分析主要包括行业分析和竞争策略分析。,本章概览,第一节 行业分析,第二节 竞争策略分析,第一节 行业分析,一个公司的盈利能力在很大程度上受其所在的行业的盈利能力的影响。研究表明，一个公司盈利能力的,20%,可以用行业来解释。因此，在分析公司的盈利能力时，我们应该首先对该公司所在的行业的盈利能力作一个分析。,各个行业之间在盈利能力上有很大的不同。哈佛大学商学院的迈克尔,波特教授指出，一个行业的平均盈利能力受五种力量的影响（见图,A-1,）。,现有公司间的竞争、潜在进入者的威胁以及替代品的威胁决定着一个行业实际和潜在的竞争程度，从而决定该行业的盈利潜力；,而一个行业能否保持潜在的盈利则取决于该行业中的公司与其客户和供应商相对的讨价还价能力。,图,A-1,影响行业盈利能力五种力量模型,现有公司间的竞争,行业增长率,行业集中程度,产品差异化程度,规模经济,固定成本,/,可变成本比率,生产能力过剩,退出屏障,潜在进入者的威胁,规模经济,先入者优势,销售渠道,客户关系网,法律屏障,替代品的威胁,相对价格和性能,客户意愿。,行业实际和潜在的竞争程度,行业的盈利能力,行业在投入品和产出品市场上的相对讨价还价能力,客户的讨价还价能力,价格敏感性,产品差异性,转换成本,客户的集中度,客户的购买数量,供应商的讨价还价能力,价格敏感性,产品差异性,转换成本,供应商的集中度,供应商的供应数量,第一节 行业分析,一、行业实际和潜在的竞争程度,二、行业在投入品和产出品市场上的相对讨价还价能力,一、行业实际和潜在的竞争程度,一个行业的利润是该行业的产品或服务的价格的函数，而一个行业的产品或服务的价格水平的一个主要决定因素是该行业实际和潜在的竞争程度。,在一个行业中，实际或潜在的竞争主要来源于以下三个方面：,（一）现有公司间的竞争,（二）潜在进入者的威胁,（三）替代品的威胁,（一）现有公司间的竞争,在大多数行业里，影响行业平均盈利水平的一个主要因素是该行业现有公司间的竞争。,如果一个行业现有公司间竞争激烈，则价格接近或等于边际成本；如果一个行业现有公司间的竞争并不激烈，它们有可能在定价上采取合作，或采取非价格方式的竞争，比如，提高产品质量和性能，提升产品品牌，加快新产品开发，等等。,决定一个行业现有公司之间竞争的激烈程度的因素有：,1,、行业增长率；,2,、行业的集中程度；,3,、产品的差异化程度以及转换成本；,4,、规模经济以及固定成本,/,可变成本的比率；,5,、生产能力过剩以及退出屏障。,（一）现有公司间的竞争,1,行业增长率,在一个快速增长的行业里，市场容量不断增大，每个公司都有增长的机会，现有公司关注的是如何充分利用自己的资源去满足现有或潜在客户的需求，而不是从其他公司那里夺取市场份额。,如果一个行业增长停滞，则现有公司获得增长的惟一途径是从其他竞争者那里夺取市场份额。在这种情况下，该行业现有公司间的价格战是不可避免的。,（一）现有公司间的竞争,2,行业的集中程度,一个行业中现有公司的数量及其相对规模决定该行业的集中程度。,集中程度影响一个行业里各公司可以协调定价的能力。,如果在一个行业里只存在一个占支配地位的公司，它可以制定并实施竞争规则。,如果一个行业里只有两三个相同规模的竞争者，它们可以私下协作以避免恶性价格竞争。,如果一个行业是分散的，竞争者的数目众多，且规模相当，则可能产生激烈的价格竞争。,（一）现有公司间的竞争,3,产品的差异化程度以及转换成本,一个行业中现有公司之间正面竞争的程度还取决于它们的产品和服务的差异化程度。,如果一个行业的产品或服务非常相似或趋于标准化，客户将只是根据价格上的选择随时准备从一个公司的产品或服务转向另一个公司的产品或服务，就会迫使该行业的公司不得不进行激烈的价格竞争。比如我国的家电行业，各个品牌的家电产品在功能上并没有太大的区别，消费者在购买时往往会“货比三家”，从而导致了激烈的价格战。,转换成本和产品差异化产生的影响基本相同。转换成本也决定客户从一种产品或服务转向另一种产品或服务的倾向。,当转换成本很低时，就会大大鼓励该行业公司间展开价格竞争。,（一）现有公司间的竞争,4,规模经济以及固定成本,/,可变成本的比率,如果一个行业存在着规模经济，就会刺激该行业的公司展开激烈竞争以争夺市场份额和扩大规模。,同样，如果一个行业的固定成本,/,可变成本比率较高，公司就会倾向于降低价格以充分利用现有的生产能力。比如，航空业价格战司空见惯，就是这种情况的一个典型例子。,（一）现有公司间的竞争,5,生产能力过剩以及退出屏障,如果一个行业的生产能力大于市场的需求，公司就会竞相降价以适应生产能力。,退出屏障是指公司退出一个行业时会遇到的障碍或承受的压力。,如果公司退出行业有重大的屏障，就有可能加剧生产能力过剩的问题，从而加剧竞争。,退出屏障高可能出于多种原因：如一个行业的资产专门化程度很高，或者现行的法规使得退出成本很高等。,（二）潜在进入者的威胁,潜在进入者的进入对于现有公司而言是一种竞争威胁。新进入者将会增加新的生产能力，并且潜在地侵蚀现有公司的市场份额。,潜在进入者进入的威胁就可能会约束行业中现有公司的定价。,因而，潜在进入者进入一个行业的难易程度是决定该行业盈利水平的一个重要因素。,决定进入一个行业的屏障高低的因素有：,1,、规模经济；,2,、先入者优势；,3,、销售渠道和客户关系网的建立；,4,、政府管制和法律屏障。,（二）潜在进入者的威胁,1,规模经济,规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。,规模经济的存在阻碍了潜在进入者的进入。,如果一个行业存在显著的规模经济，新进入者就会面临两难选择，要么不得不作大规模的投资，而产生的生产力也许不能马上被利用；要么投资不是处于最优规模。无论何种选择，新进入者在与行业中现有公司竞争时一开始会遭受成本上的不利。,规模经济可能产生于以下方面的大量投资所带来的成本降低，例如，研究与开发（如制药行业）、广告（如饮料行业）或设备（如电信行业）。,（二）潜在进入者的威胁,2,先入者优势,如果一个行业存在先入者优势，新进入者就可能会遇到障碍。,例如，先入者也许能够制定行业标准；可以获得稀缺的在政府管制的行业里经营的许可证；可以与供应商达成特别协议以获得廉价原材料供应；可以获得客户一定的忠诚度；可以占据有利的地理位置，等等。,如果存在学习或经验效应，现有公司比新进入者更富有经验，生产效率更高，通常具有绝对的成本优势。,而当客户一旦开始使用现有的产品便存在极大的产品转换成本时，先入者优势也是巨大的。例如，微软,Windows,操作系统的用户所面临的转换成本会使得其他软件公司很难推销新的操作系统。,（二）潜在进入者的威胁,3,销售渠道和客户关系网的建立,有效的销售渠道和客户关系网需要花费很大的努力和相当长的时间才能建立起来。这种合作关系一旦建立，双方都存在一种相互依赖和较高的转换成本。,现有销售渠道的有限容量以及建立新的销售渠道的高昂成本可以是新进入者的重大屏障。例如，汽车行业的新进入者可能因难以建立经销商网络而面临巨大的障碍。,一个行业现有公司与客户之间业已建立的关系也会使得新公司难于进入该行业，例如，审计业、投资银行业和广告业。,（二）潜在进入者的威胁,4,政府管制和法律屏障,许多行业存在政府管制和法律屏障。,例如，政府对事关国计民生的行业（如金融、通讯、能源、交通、医药）、公用事业行业（如广播、水电、公交）和对财政收入有重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许可和准入制度。,（三）替代品的威胁,替代品是指以另外的方式满足与现有产品大致相同的客户需求的产品或服务。,替代品不一定必须与现有产品具有相同的外形，而是它们执行相同的功能。例如，对于国内旅行而言，汽车、火车和飞机这三种交通工具也许互相是替代品；同样，作为饮料行业的包装用品，塑料瓶和金属罐可以相互替代。,替代品的存在为现有产品的定价设置了一个上限。,在有些情况下，替代品的威胁不是来自于客户转向使用另一种产品或服务，而是来自于技术进步，从而使得客户可以不用或减少使用现有的产品或服务。例如，更为可靠和便宜的家用电器减少了客户对家电维修服务的需求；能源节约和保护技术可以使客户减少对电力和燃料的消耗。,（三）替代品的威胁,替代品的威胁取决于竞争产品或服务的相对价格和性能，以及客户的转换成本和使用替代品的意愿。,当替代品比现有产品或服务的价格更低或性能更好时，客户会倾向于购买替代品。,然而客户转换成本的高低和转换意愿也常常是转换与否的一个重要影响因素。,二、行业在投入品和产出品市场上的相对讨价还价能力,尽管一个行业的竞争程度决定它是否存在获得超常利润的可能性，但实际利润水平还要受该行业在投入品市场和产出品市场上的相对讨价还价能力的影响。,在投入品市场，公司与原材料、零部件以及资金、劳动力和技术的供应商发生交易。,在产出品市场，公司与购买其产品或服务的客户发生交易，公司或者将产品直接销售给消费者，或者与经销商签订合同。,在所有这些交易中，双方总是力图通过谈判和讨价还价取得对自己有利的交易条件，从对方手中赚取利润，因而，双方的相对讨价还价能力对一个行业中各公司的总体盈利水平十分重要。,（一）客户的讨价还价能力,（二）供应商的讨价还价能力,（一）客户的讨价还价能力,一般来说，客户的讨价还价能力取决于以下因素：,1,客户的价格敏感性,2,产品的差异性以及转换成本,3,客户所在行业的集中度以及客户的购买数量,（一）客户的讨价还价能力,1,客户的价格敏感性,客户的价格敏感性主要取决于以下因素：,（,1,）产品对于客户成本的重要性。当产品在客户的成本中占很大比重时，客户可能会耗费必要的资源去搜寻价格更低的替代品；而当产品在客户的成本中占很小的比重时，买方耗费资源去搜寻价格更低的替代品也许不划算。,（,2,）产品对客户产品质量的重要性。如果产品对客户产品的整体质量而言相对是不重要的，客户很可能就会主要关注于对产品价格的选择。,（,3,）客户的利润空间。当客户的利润很低甚至处于亏损状态时，客户对成本控制和价格就会非常敏感。,客户的价格敏感性决定了客户讨价还价的意愿和程度。,（一）客户的讨价还价能力,2,产品的差异性以及转换成本,当产品是无差异的，并且转换成本很小时，客户有很大的选择空间。这样，客户的讨价还价能力就大。,（一）客户的讨价还价能力,3,客户所在行业的集中度以及客户的购买数量,如果客户所在行业的集中度较高，购买者的数量较少，而每个客户的购买数量较大，就意味着客户处于讨价还价的强势地位，从而，具有更大的讨价还价能力。,例如，汽车制造商相对于零部件制造商来说具有更大的讨价还价能力，因为汽车制造商是个大买主，它们有众多的零部件供应商可供选择。,（二）供应商的讨价还价能力,对供应商讨价还价能力的分析与对客户讨价还价能力的分析正好相反。,当供应商提供的产品或服务对客户很重要，或者供应商的产品是高度差异化甚至是独一无二的，或者转换成本很高，或者供应商的集中度相对较高，那么，供应商就具有更大的讨价还价能力。,案例分析：零售行业分析,一、行业的竞争,由于以下方面的原因，零售业的竞争是非常激烈的：,（一）现有公司间的竞争激烈,零售业主要是由购物中心、百货店、大型综合超市、一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种形式的企业构成。,目前全国连锁企业已发展到,2100,家，店铺数量达,3.2,万个。,该行业是高度分散的，随着城市里的大型商场越来越多，由少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已不复存在。,该行业的产品差异化程度以及转换成本较小。不同零售企业销售的商品非常相似，消费者在购买时往往会“货比三家”，因而，在不同的企业之间存在激烈的价格战。,商品的采购成本在零售企业的总成本中占有绝对的比重，商品的大额采购可以减少这些成本，因而，在零售企业之间存在着激烈的市场份额的竞争。,（二）潜在进入者的威胁巨大,该行业的进入壁垒很低。,随着我国加入,WTO,，外商进入我国零售业的大门已被开启，国外的百盛、伊势丹、沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷涌入，还有更多国外的著名零售企业正虎视眈眈，对中国的市场表示出强烈的兴趣。,（三）替代品提出了巨大的挑战,电子商务的快速兴起对传统的零售业提出了巨大挑战。,据调查，在全球网络的家庭用户中，有四分之一通过网络来购物。美国的互联网用户中有,12.5%,以上每年通过互联网进行,7,次采购。,2000,年美国网上销售额约为,100,亿美元左右。在中国的互联网用户中希望通过网络购物的用户占到,78.1%,。,案例分析：零售行业分析,二、供应商和客户的力量,由于以下方面的原因，供应商和客户对于零售企业来说具有较强的讨价还价能力：,（一）供应商前向一体化进入零售行业的威胁越来越大,许多生产企业已直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。,据统计，国内工业企业直销比例已达到,50%,左右。,（二）客户的选择余地不断扩大,零售企业提供的商品的差异化不明显，并且转换成本又很低，消费者主要关注于对商品价格的选择。,随着人们消费理性程度的提高，以及消费选择范围的扩大，客户的议价能力正在不断提高。,案例分析：零售行业分析,由于竞争激烈和进入零售业的屏障较低，在各个不同的零售企业之间存在着激烈的价格竞争，从而导致零售业的盈利潜力较低。,供应商和客户的力量更进一步削弱了该行业的盈利潜力。,因而，虽然我国零售业正处于大发展时期，近,10,年来社会消费品零售总额保持了年均,10%,以上的增长速度，但它的平均利润率不到,10%,。,由于零售行业的这种基本格局在未来不会有大的改变，因而该行业的盈利潜力在可预见的未来也不会有显著的改善。,第二节 竞争策略分析,一个公司的盈利能力不仅受行业结构的影响，而且还受它在行业中所采取的竞争策略的影响。,虽然公司的竞争策略可以有多种多样，但一般的竞争策略可以分为两类：（,1,）成本优势策略；（,2,）产品差异化策略。,这两种竞争策略都能够使公司建立起一个可持续的竞争优势（见图,A-2,）。,图,A-2,公司的一般竞争策略,成本优势策略,规模经济,较高的生产效率,简单的产品设计,较低的投入品成本,较少的研发投资,注重成本控制的组织结构和管理系统,产品差异化策略,较高的产品质量,较多的产品种类,较好的配套服务,较短的交货时间,较优的商标品牌、产品外观和信誉,较多的研发投资,鼓励创新的组织结构和管理系统,可持续的竞争优势,公司的核心竞争力,公司的价值链,公司核心竞争力和价值链的独特性,第二节 竞争策略分析,一、竞争策略的选择,二、竞争优势的取得和保持,一、竞争策略的选择,（一）成本优势策略,（二）产品差异化策略,（一）成本优势策略,成本优势能够使公司以较低的价格提供与竞争者同样的产品或服务，它通常是取得竞争优势的最可靠的方法。,如果一个公司能够取得成本优势，它仅仅通过收取与竞争者相同的价格就能够获得高于平均水平的盈利，或者，它可以迫使竞争者降价和接受较低水平的盈利、或退出该行业。,取得成本优势的方法有许多，包括形成规模经济、提高生产效率、简化产品设计和降低投入品成本等。,实施成本优势策略的公司比较注重严格的成本控制，投资于能形成有效规模的生产，重视能够降低生产成本的产品设计，使管理费用最小化，不作有风险的研究与开发的投资，它们一般拥有一个注重成本控制的组织结构和管理系统。,（二）产品差异化策略,产品差异化意味着公司为客户提供具有独特性的产品或服务。,实施产品差异化策略的公司必须做到以下三个方面：首先，它必须了解和明确客户重视的产品或服务的特性；其次，它必须以独特的方式在这些客户重视的产品或服务特性方面满足客户的需求；最后，它必须以低于客户为差异化产品或服务愿意支付的价格的成本达到差异化。,产品差异化可以通过在产品质量、产品种类、配套服务或者交货时间等方面提供较高的内在价值来实现，也可以通过对诸如商标品牌、产品外观或者信誉等价值标识的投资而取得。,实施产品差异化策略的公司比较注重在研究与开发、生产技术以及市场营销能力等方面的投资，它们的组织结构和管理系统一般注重培养和鼓励创造和革新。,一、竞争策略的选择,一般来说，成本优势策略和产品差异化策略是互相排斥的，同时实施这两种策略的公司既可能因为成本太高而不能够吸引注重价格的客户，又可能因为不能提供足够的产品差异性而不能够吸引愿意支付溢价的客户。,因此，一个公司需要在成本优势策略和产品差异化策略之间作出选择。,然而，成功的公司也不能完全忽视竞争的非主要方面。,以产品差异化为目标的公司也需要重视成本的降低，以便能够使取得差异化的成本是可以接受的；,同样，以成本优势为目标的公司也至少达到竞争对手在诸如质量和服务等一些主要方面所具有的最低程度的差异化，才能使它们具有竞争力。,二、竞争优势的取得和保持,竞争策略的选择不会自动地导致竞争优势的取得。要取得竞争优势，公司必须具有实施所选择的竞争策略所需要的资源和能力。,无论成本优势策略和产品差异化策略，都要求公司致力于获得所需的核心竞争力和以适当的方式组织其价值链。,核心竞争力是指公司所拥有的经济资源。,价值链是指公司为把投入转变为产出所组织和开展的一系列生产经营活动。,公司的核心竞争力和价值链的独特性以及竞争者仿效的难易程度将决定公司竞争优势的可持续性。,二、竞争优势的取得和保持,在评估一个公司是否能够取得并保持竞争优势时，我们可以具体考察以下方面：,与公司所选择的竞争策略有关的主要成功因素和风险是什么？,公司目前是否拥有处理这些成功因素和风险的资源和能力？,公司是否已经加大投入以弥补其现有能力与取得竞争优势所必要的条件之间的差距？,公司在诸如研发、设计、制造、市场营销、配套服务等方面所组织和开展的活动是否与其竞争策略相一致？,公司的竞争优势是否可持续？,是否存在使得公司的竞争策略难于仿效的屏障？,公司所在的行业结构中是否存在可能削弱公司的竞争优势的潜在变化（比如新技术的出现、外国公司的竞争、法规的改变、客户需求的变化等）？公司是否能够应对这些变化？,案例分析：安利公司的竞争策略分析,安利公司是一家大型的综合百货零售企业（另见教材附录）。近几年来，安利公司经营业绩取得了快速的增长。销售收入从,2000,年的大约,8.5,亿元增加到,2005,年的,25,亿元。在同一期间，年盈利从,6800,万元提高到,2.3,亿元。尽管零售业的平均利润率在下降，安利公司却在,2005,年创造了超过,40%,的股东权益收益率。,安利公司把自己确立为一个以不牺牲品质为前提的低成本零售商。公司注重销售收入的增长和市场份额的扩大，而不是销售利润率的提高。公司把销售量的增长进一步转化为成本优势，然后以低价的方式把这些成本优势传递给消费者，从而产生进一步的增长。,安利公司通过实施低成本策略而比其他的零售企业具有显著的成本优势，它的销售成本低于其他零售企业几个百分点。它又通过树立一个具有高质量商品和行业领先服务的品牌形象，而具有高于其他零售企业大约,5%-6%,的一个价格溢价。,在一个只有非常低的销售毛利率的行业里，低成本和价格溢价使得安利公司能够获得一个很高的销售净利率。,案例分析：安利公司的竞争策略分析,而支撑安利公司低成本策略的核心竞争力就是安利公司高效的信息系统和完善的组织管理。早在,20,世纪,80,年代末，安利公司就建立了计算机配售系统，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快,3,天，并在减少库存和保持货架充实率上领先于其他零售企业。,另外，安利公司拥有健全的培训体系，可以在公司内部对员工实施有效的培训，员工进入岗位前的培训时间一般都不少于,3,个月，这使员工在培训后对本岗位的知识能全面掌握。,虽然安利公司的策略使得它取得了一个竞争优势，但安利公司竞争优势的长期可持续性是存在疑问的。,例如，如果国外的零售巨头全面进入，它们在客户服务和品牌形象方面可能比安利公司占优势。,同样，安利公司也存在被其他一些低成本零售企业占优势的风险，它们可以避免一些安利公司发生的成本而又不显著地降低质量和服务。,在这两种情况下，安利公司可能失去它目前的价格溢价，导致利润的降低。,问题？,