企业绩效管理实务

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理,企业绩效管理实务,1,一个关于绩效考核的小故事,2,课程内容,1,、什么是“绩效管理”,2,、建立有效的绩效管理体系,3,、按照绩效管理体系逐步推进,4,、部门及个人考核指标设置演练,5,、成功实施绩效管理的关键,3,1,、什么是 “绩效管理” ？,4,管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实,？,员工：,为什么,XXX,的,奖金,/,加薪比我多、晋升比我快,？,企业,HR,：怎样开展工作才能让老板和员工满意,？,1.1,企业的困惑,5,1.2,名家观点,6,世界第一经理人,美国：,财富,Manager of the,Century,7,力争实施公平和有效的绩效考评,如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力,的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。,显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。,8,公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地,辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，,哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分,剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。,反之，,如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一,样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。,9,管理者与员工之间，在,目标,与,如何实现目标,上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果行为）。,1.3,绩效管理是什么？,10,即便是最好的战略也无法自动实施。,企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,1.4,绩效管理是战略落地的工具,11,经营战略,经营目标与任务,经营结果,执 行,绩效管理,12,1.5,实施绩效管理的核心目的,（,1,）落实企业经营目标与经营任务；,（,2,）引导员工行为，督促员工全面履行岗位职责；,（,3,）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业,双赢,。,（,4,）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。,13,1.6,绩效管理是,HR,管理的核心内容之一,（,1,）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位,（,2,）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有,HR,管理业务范围,14,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,1,绩效计划,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,辅导与反馈,2,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,3,绩效激励,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,4,1.7,绩效管理过程,15,绩效管理的循环流程,HR,部门,直线部门主管,/,经理,绩 效 考 核,结 果 汇 总,人力资源决策,绩效文档管理,启 动,绩效管理,（周期性）,设定下属员工,绩 效 指 标,日 常 沟 通,绩效信息收集,绩 效 考 核,绩 效 考 核,反 馈 面 谈,绩效考核周期,培,训,支,持,强,化,16,高 层 管 理 者,确立并沟通公司的愿景和战略,倡导并沟通公司文化及价值观,确定绩效管理的总体原则,让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义,在执行绩效管理系统时率先垂范,人力资源部门,开发绩效管理系统,提供系统实施的技术培训,帮助主管经理解决绩效管理中操作问题,监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统,中层及一线管理者,向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标,提供员工完成任务所必需的有关资源,积极与员工沟通,必要的员工指导,评估员工的绩效并提出改进建议,员 工,了解组织对自己的工作要求与期望,制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划,主动从主管、同事处寻求绩效反馈,不断发展自己的能力,1.8,绩效管理实施中的角色与职责分工,17,关键绩效指标（,KPI,）考核, 目标管理法（,Management By Objective,MBO), 强制分布法, 平衡计分卡（,The Balanced Scorecard,BSC,）,1.9,绩效管理方法的选用,18,关键绩效指标（,KPI,）考核,KPIKey Performance Indicators,关键绩效指标,是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,体现对组织战略战略目标有增值作用的绩效指标,来自于对组织战略目标的分解、细化，能够因时而变；可操作；关键性；系统性；上下认同,19,现代管理学之父 德鲁克,1954,年,管理的实践,管理组织应遵循一个原则是：,“企业的使命和任务，必须转化为目标”,“每一项工作必须为达到总目标而展开”,管理者必须通过目标对下属进行管理,目标管理法,MBO,20,组织的,总体目标,员 工,个人目标,部门目标,公司目标,HX,集团,A/B/C,公司,LS,公司,物流部,销售部,配送,中心,福州,分部,厦门,分部,三明,分部,ooo,oo,oo,oo,ooo,oo,组 织 经 营 目 标 分 解,21, 强制分布法,绩效考核等级,强制分布,22,绩效考核结果强制分布,23,24,哈佛大学商学院,罗伯特,S,卡普兰教授,及诺顿先生,平衡计分卡,（,The Balanced Scorecard,）,BSC, 平衡计分卡,25,26,因 果 关 系 链,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,培养核心能力,27,价值驱动因素,公司定位价值,公司计分卡指标,财务：经营有效性，收入最大化,提供衡量成功的统一标准,毛利（,GOP,）,毛利率,每个客房收入,每个客房收入指数，与竞争者相比,客户忠诚,赢得每时每处的每一个客户的满意和忠诚,顾客忠诚度指数（衡量以下的）, 满意度, 再住的问题, 推荐的问题,内部运作,始终如一的达成客户价值定位,品牌一致性指数, 品牌标准, 硬件条件, 总体服务, 整洁度,学习与成长,保留并发展人才,团队忠诚度,培训指数,员工多元化,案例：希尔顿酒店,28,美国管理协会,（,AMA,）,进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的,588,个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。,被提到的最常用的方法是,目标管理法,（使用率为,85.9%,）,目标管理法,+,强制分布法,29,目标管理法（结果型、行为型绩效指标,）,（含关键绩效指标即,KPI,）,+,强制分布法,（可选用）,30,将企业经营目标与任务分解落实到部门,/,团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。,遵循经营管理中的,目标管理（,MBO,）,原则,1.10,有效设定员工的绩效指标,31,原 则,正 确 做 法,错 误 做 法,具体、明确的,S,pecific,切中目标,适度细化,随情景变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,可衡量的,M,easurable,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可达成的,A,ttainable,在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。,过高或过低的目标,限期过长,相关的,R,elevant,绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的,与组织战略无关,有时限的,T,ime-,limited,使用时间单位,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间概念,结果型绩效指标设定的,SMART,原则,32,员工岗位的,主要职责,组 织 经 营 目 标 与 任 务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,公司要什么考什么，员工缺什么补什么,33,将,“工作目标”,转化为,具体可控、可测的,“,绩效指标”,（,a,）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）,（,b,）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）,（工作态度指标、工作能力指标）,提 醒,34,（,a,）,结果,型绩效指标的有效设定,（定量指标）,某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示,常用类别：,数量,质量,成本,时限,客户满意度,（或投诉量）,结果型绩效指标设定应符合,SMART,原则,35,不可评估的指标,可以评估的指标,获得较高的利润,提高生产部门的生产率,保证产品的质量,主管人员增加与下属的沟通,维持电脑网络系统的稳定性,在本年年末实现利润,15%,；,在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长,10%,；,产品抽查的不合格率低于,3%,；,主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于,2,个小时；,由于技术问题网络中断的次数每季度不超过,1,次，每次能够在,10,分钟 之内恢复正常,不可评估的指标与可以评估的指标,36,（,b,）,行为,型绩效指标的有效设定,（定性指标）,“践行”,企业价值观,工作行为型（态度、能力）绩效指标,定性描述为主、分级描述,37,行为型绩效指标的有效设定,38,指标名称,行 为 指 标 描 述 及 等 级,5,4,3,2,1,团队合作,工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。,工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。,工作认真负责，能考虑到大局利益，但缺乏行动，积极性欠缺。,工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。,工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。,行为指标描述及等级,39,组合,结果型绩效指标与行为型绩效指标,组合成,绩 效 指 标 体 系,40,样例,41,案例,1,：绩效考核表,42,2,、,建立有效的绩效管理体系（机制）,43,2.1,成立公司绩效管理领导小组,组长为公司总经理,成员应包括公司全体高管、人资部经理、财务部经理、信息部经理等,44,2.2,出台公司绩效管理制度（规定,/,办法）,至少应包含以下内容,明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责,明确考核关系及方法,明确考核指标、权重及考核标准,考核步骤控制,考核等级评定,绩效奖金的核算与发放、结果的公布,申诉、特殊情况处理, 考核结果的综合运用,45,2.2,出台公司绩效管理制度（规定,/,办法）,明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责, 总经理, 绩效管理领导小组, 人资部门、财务部门、信息部门, 直线部门, 员工,46,2.2,出台公司绩效管理制度（规定,/,办法）,明确考核关系及方法,考核者,考核周期,常规目标评价考核计分办法,附加考核,-,排名奖惩、附加提成,47,2.2,出台公司绩效管理制度（规定,/,办法）,明确考核指标、权重及考核标准,计划任务考核指标 权重,80% - 90%, 重点工作任务, 常规工作任务, 新增工作任务, 会议下达指令及专项下达任务, 信息上报,职业行为考核指标 权重,20% - 10%,48,2.2,出台公司绩效管理制度（规定,/,办法）, 考核结果的综合运用,与绩效薪酬挂钩,-,绩效薪资基数,考核得分率； 底薪提成,与奖惩、评优挂钩,与转正、晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩,与培训挂钩,49,2.3,三个典型的实用绩效考核方案设计,A,销售提成考核,B,利润增量考核,C,费用节支考核,50,3,、,按照绩效管理体系逐步推进,51,3.1,动员与培训, 面向管理层,绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处,绩效管理的,原理和过程,绩效管理的实施操作,绩效考核面谈,绩效考核结果运用, 面向全体员工,介绍绩效管理的意义和原理,介绍公司的绩效考核办法、方案,阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平,52,3.2,帮助主管经理解决绩效管理中操作问题, 提供工具，做好岗位分析, 帮助设置与分解指标, 给他们进行权重分配提供建议, 给他们在计分规则设置上提供指导, 不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处,通过单独辅导和评议会议的方式：,53,3.3,运行跟踪,初次开展考核的，应当设置试行期，允许依据实行结果改进考核方案；,实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；,通过座谈会、面谈等方式收集员工的意见和建议,监控每月（季度）绩效奖金的核算结果、投入产出比的变化情况，适时改进方案,54,3.4,评估与评议, 自评说明, 分管领导和总经理点评,召开绩效领导小组会议，对各部门考核结果进行评议：,55,3.5,结果运用,原则：,及时、有针对性、公开、公平,目的：,促成员工绩效持续提升，创造企业和员工双赢,56,4,、,现场演练：,部门及个人月度绩效目标设置,57,5,、,成功实施绩效管理的关键,58,5.1,最高领导的重视与支持,59,5.2,方案可行且能实现公司与员工双赢的目标,指标设置以达标,/,提升,/,改善为出发点,考核结果对员工的激励要及时和有效,60,5.3,动员培训要到位,61,5.4,信息化手段的运用,开发与使用各类能够支持考核取数的,ERP,系统,使用,OA,使用,E-HR,62,5.5,各级负责人思想意识转变很重要,63,5.6,简单起步，循序渐进，然后提升,64,1,、什么是“绩效管理”,2,、如何建立有效的绩效管理体系,3,、按照绩效管理体系逐步推进,4,、部门及个人考核指标设置演练,5,、成功实施绩效管理的关键因素,回 顾：,65,谢谢聆听,66,