(企业成长与激励机制-中山大学谢康)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上）,以个人绩效评估为范围的讨论,一、企业为什么要开展绩效评估企业绩效评估设计原理,二、企业如何设计绩效评估 ESP方法,三、企业绩效管理设计,版权所有，未经许可不得转载。,1,前 言：个人绩效评估的现状与困境,（1）,食之无味，弃之不得,2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。,（2）,中国政府部门或企事单位中的常见评估模式,1）“中国版的360度”评估方法及效果,“ 三个一评”或“四个一评”,某商业银行案例,2）年末总结事业单位中的常见评估模式,3）年终考评企业中的常见评估模式,2,（3）,企业绩效评估中的困境,1）如何确立评估指标？,定性？ 定量,？,2）如何确定评估指标的数量？,多？ 少？,究竟设置多少指标才算合理？,3）如何进行绩效评估结果的沟通？,讲什么？讲多少,？,4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？,讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。,5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？,6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？,问题：拉不下面子，标准不一,。,3,（4）,主要缺陷,缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位,。,首先,，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。,其次,，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。,4,再次,，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。,第四,，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。,最后,，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。,5,小测验：控制绩效评估结果的模拟,2个基本假设条件：,1）每个成员都不愿意被企业“出局”；,2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。,采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。,每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。,问题,：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？,6,一、企业为什么要开展绩效评估？,企业绩效评估设计原理,1. 逆向选择,2则小例子,例1：印度米市上掺沙子的商人,例2：在陈酒中勾对井水的商人,7,旧汽车市场上的选择,假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。,如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按10001200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按20002400美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付 1/212001/22400 1800 美元购买旧汽车。,8,假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以,3/512002/52400=1680美元。,结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。,企业绩效评估中的逆向选择,企业绩效评估中“劣币驱逐良币”现象分析,企业绩效评估中“搭便车”现象分析,9,2. 道德风险,在签订委托代理合同后，代理人利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益，而这一过程同时损害委托人的利益。,逆向选择多发生在签定委托代理合同前，道德风险多发生在签定委托代理合同后。,生活中的道德风险：火灾保险；从奴隶到将军的历程。,10,道德风险的2则现实例子：,例1：上海仟村百货中的“儿童乐园”,例2： 自行车保险市场上的道德风险,企业绩效评估中的道德风险,个人行为1：“卖大包”、做好人等；,个人行为2：成本最小化嫌麻烦、走过场；,个人行为3：偏见、嫉妒、报复；,个人行为4：“党员鉴定”，或“干部鉴定”。,11,评估者,被评估者,评估方法 市场信号,道德风险,道德风险,逆向选择,12,（三）企业绩效评估概念与内容,1. 绩效分类,企业绩效 平衡计分卡/KPI,部门绩效 平衡计分卡/KPT,绩 效 组织绩效 项目绩效评估 KPI/绩效合约,团队绩效 KPI/绩效排名,任务绩效KPI/目标管理,关系绩效360度/绩效合约,过程绩效360度/绩效合约,个人绩效,13,（1）企业个人绩效评估概念, 个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。,1）绩效：工作成绩、工作效果；,2）评估：定量或定性评价、估算。, 绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。,结果,绩效,：某个个体或组织,在某个时间范围以某种方式,实现的某种结果。,时间,方式,14,（2）个人绩效评估基本内容,1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；,2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果；,3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；,4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。,任务绩效,：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。,关系绩效,：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。,过程绩效,：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。,15,案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）,任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。,以某企业生产管理绩效为例,16,质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案,：,1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。,解决思路,：,（1）激励、文化、培训为主要导向。,（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。,（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。,（4）动态调整和改进。,解决方案,：,（1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。,（2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6,管理目标奖）。,17,案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）,某经营消费电子产品的贸易型企业,问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？,18,2. 绩效指标的提取、筛选、确定、运用与调整, 岗位/职位说明书的编写与编制；, 岗位标准业务流程的编写与编制；, 岗位编制的确定、组织架构与组织变革；, 岗位工资总额的确定与分解；, 岗位测评；海氏测评、韦氏测评、联合基数测评。, 绩效指标的提取、筛选、确定。, 岗位绩效指标与企业战略管理目标、企业经营管理目标、企业质量管理目标、企业成本与预算管理目标等经营、生产、管理活动相联系。, 岗位绩效指标的调整与更新：绩效指标库的更新。,19,3. 企业个人绩效评估基本原则,1）评估制度透明原则,2）评估标准公开原则,3）评估流程公平、公正原则 考评标准、原则、操作程序具有客观、公开和公信特征，按照游戏规则行事。,4）单向垂直评估原则 顶头上司考下级职员。,5）评估结果单向沟通原则 评估结果单向传递，个人拥有。绩效评估的目的是改进绩效而非惩罚职员。,6）奖励结果差别和半公开原则,奖励等级有明显差别。,奖励结果体现在当月（季度或年）薪金上，职员之间薪金相互封闭。,20,二、企业如何设计绩效评估, ESP方法,企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是,实体,（Entity）设计，二是,程序,（Sequence）设计，三是,绩效管理,（Performance Management）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。,在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由4个环节组成。,实体设计,的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模式。,程序设计,的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。,绩效管理设计,的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。,21,（一）企业绩效评估的实体设计,1.,企业绩效评估设计的目标,一是如何知道他人不偷懒，,或如何评估他人不偷懒了；,二是如何知道他人说真话，,或如何评价他人说了真话。,22,绩效评估的目标,：,1）了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。,2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。,3）向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并给予相应的职业培训。,企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。,绩效评估设计目标错位,，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。,绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。,23,企业绩效评估目标的进一步讨论,（1）企业战略管理行为,大企业病的根源,企业战略管理,竞争策略 动态控制 人才选拔 财务状况 企业文化,（2）构造企业价值观的组织行为,评估结果的离散度,矛 盾 调 整 趋同（形成企业文化）,平均绩效水平,评估标准的一致性,24,（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分,1）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台,1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：,第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）,企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。,典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。,留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。,评论,：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。,25,评论：,企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。,第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。,26,第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。,属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。,小事例,：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。,小事例,：某公司女职员与副总裁。,提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？,您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？,第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。,沃尔玛公司CEO李斯科特2000年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。,职员选择一个企业，就是在选择一种生活,。,小事例,：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。,27,进一步讨论：企业家的双重身份或角色,企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。,企业家的第二个身份：精神的老板 企业教父。,问题,：,企业家如何才能够成为员工的精神老板？, 企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。, 企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。, 企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。,28,3）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能,企业绩效评估的激励相容的两个方向,企业获得更高的 职员个人提高了,劳动生产率的职员 素质和技能,企业提高管理效率 职员个人在企业内部,企业降低运营成本 获得更高的报酬,企业依靠员工效率 职员个人获得更高的,改善企业形象 社会价格,激励相容的两个方向：个人价值与社会价格,29,进一步讨论,：,中外企业绩效评估逻辑思路异同,“鸡蛋”与“鸡的素质”的关系：素质与绩效,职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。,结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件,第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。,第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。,30,2. 企业绩效评估设计的框架,企业愿景、战略目标,企业价值观,人力资源管理目标,生产/业务 职能管理部门 后勤辅助部门,绩效评估指标,评估操作流程,研 制 操作管理细则 培 训,争端解决程序,评 估 配套管理制度 操作实施,31,3. 企业绩效评估设计的主要模式,（1）无定向岗位的绩效评估模式,1）,360度绩效评估模式,优点：全面，具体。,不足：不确定性高。,基础：文化不同而不同。,假设条件：每个局中人都愿意说真话。,小案例,：英国路透集团（中国）有限公司,绩效评估模式360度评估的变形模式,32,360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导,360度评估法 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。,讨论：360度绩效评估法及其变型,同业务线上级部门经理,33,2）,绩效伙伴与绩效合约评估模式,个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。,符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。,34,绩效伙伴与绩效合约的理念,绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。,这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。,企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。,35,案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划,美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。,此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。,主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。,36,3）强制分布绩效评估模式,强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。,例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。,评论,：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。,以某企业内部实行强制分布法为例。,思考,：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？,37,4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式,美国通用电气公司（GE）CEO杰克韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。该模式在GE效果好而被其他公司模仿。,美国财富500强企业中有近1/5采用绩效排名。,有关争论,：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以督促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，激励职员努力工作。,反对者：公司应创造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的能力，可能的不公平将打击他们的士气。,38,案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划,美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。,评论,：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。,39,（2）面向基层岗位的绩效评估模式,1）生产记录法 岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。,2）排序法按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。,3）减分法按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。,4）打分法制定不同的指标给予评分。,5）自我考评法自我评分或评估。,6）,对照法, A、B生产线竞赛对照；ABC销售团队业绩对照；A、B项目绩效对照等。,7） 统筹平衡法中国版360度评估法。,40,（3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式,1）,平衡记分卡绩效评估模式,20世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。,他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。,平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。,41,讨论：单纯的财务评价及其局限性,与当今的经营环境不符,当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。,看着后视镜开车,财务指标是对企业过去绩效的总结。,倾向于强调职能部门,财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。,缺乏长远的思考,许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。,财务指标与企业组织的各个层次不相关,财务报告通常是抽象的。,42,讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍,70的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。财富,只有10的组织,实施他们的战略,人员障碍,只有25的管理,人员享有与战略,相关的激励,远景障碍,只有5的工人,理解战略,管理障碍,83的管理团队,每月讨论战略的时间不足1小时,资源障碍,60的组织没有,将战略和预算联系起来,实施战略的障碍,43,财务指标,我们怎样满足,顾客怎样看我们 ？ 目标 评估指标,股东？,顾客角度,内部业务,我们必须,目标 评估指标 目标 评估指标 擅长什么？,创新与学习角度,目标 评估指标 我们能否继续提高,并创造价值？,进一步阅读文献：彼得德鲁克等公司绩效测评，中国人民大学出版社1999年版。,讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架,44,讨论：平衡计分卡取得成效,管理会计师协会调查表明：,90以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。,30,71,公开和公正的信息共享,8,60,战略沟通,37,93,战略协调一致,文化,55,97,持续变革努力的成效,52,83,财务方面在行业中排在前三名,44,74,过去三年行业的领先者,绩效,未实施,平衡计分卡,实施,平衡计分卡,成功的指标,内容,45,2）,动态绩效评估模式,动态绩效评估是指基于较为全面的评估指标基础上，通过与雇员或经理层职员多轮地讨论业绩，随着被评估者能力的提高而提高绩效评估指标难度或全面性的绩效测评方法。这是一种融合上述两种绩效评估方法精髓的一种企业绩效评估管理思想。,企业绩效评估指标,财务指标 市场指标 个人/团队 客户指标 企业战略,贡 献 管 理,反映当前 反映市场 反映内部 反映外部 反映未来,股东利益 竞争力 竞争力 竞争力 股东利益,46,讨论：动态绩效评估法的基本理念,动态绩效评估法的基本理念是“没有最好，只有更好”。在绩效指标选择和设置上，力图体现对企业管理水平与创造的永无止境的追求。具体地说，动态绩效评估法的“动态”有四个基本含义：,一是评估指标可以每年微微调整，二是评估指标的权重根据企业当年战略管理目标调整设置，三是企业绩效评估体系处于不断的改进与完善过程中，四是通过绩效评估融合企业价值观，使企业价值观（企业文化的核心内涵）不断处于创新和动态发展中。,企业通过每年调整绩效评估指标、权重、操作技术、操作流程，及相应的配套管理制度，借助绩效评估不断提升企业管理水平和融合企业价值观，使企业保持灵活适应能力，是动态绩效评估法的最基本的思想。,47,讨论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业到绿色企业, 如何避免绩效评估成为企业内部一年一度的“认认真真走过场”的重要游戏。,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 。,48,讨论：动态绩效KPI指标、权重等的变化,在企业创业初期，企业对技术或技术创新的需求高，这在动态绩效评估指标中反映为对研究与开发设置较高的权重。,在企业持续上升时期，市场营销在企业发展壮大中尤其重要，这在动态绩效评估指标中反映为对市场指标、个人/团队对绩效的贡献指标设置较高的权重。,在企业持续发展到一定规模后进入投资回报期，企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要，这时，反映在动态绩效评估中财务指标和客户指标的权重被加强了。,当企业进入稳定的低成本扩张时期，特别是进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业战略管理指标的权重往往被加强。,49,讨论：企业成长的不同阶段对KPI指标的需求不同,50,案例讨论：企业综合职能部门绩效评估操作模式,某集团公司有12个综合职能部门。组织结构图如右：,51, 绩效评估模式,：KPI、绩效合约与绩效伙伴、360度、动态绩效与半强制分布结合。, 任务绩效KPI,（权重70-90%）：,总经办主任、企业策划部、人力资源部经理、财务部经理、科技部经理：70%。,生产管理部、市场部、审计部：80%。,政工部、工会：85%。,海外事业部、资产管理部：90%。, 关系绩效KPI,（权重10-30%）：,总经办主任、企业策划部、人力资源部经理、财务部经理、科技部经理：30%。,生产管理部、市场部、审计部：20%。,政工部、工会：15%。,海外事业部、资产管理部：10%。,52,说明：相关领导：每年随机在相关领导中选择1名评估者。下属评估：每年随机在各自部门中的主管或职员中选择1名评估者。,职能部门关系绩效中权重的设置方法,：关系测评法岗位之间联系的相对密切程度的测评方法。例如：A对B密切不等于B对A也密切。因此，人力资源部评总经办的权重，与总经办评人力资源部的权重可能相同，也可能不同。部门正向相关性越高，赋予的权重就越大。,职能部门评估赋权表如下：,53,企业综合职能管理部门关系测评表,代码,：（1）总经办；（2）企业策划部；（3）人力资源部；（4）财务部；（5）科技部；（6）生产管理部；（7）市场部；（8）审计部；（9）政工部；（10）工会；（11）资产管理部；（12）海外事业部。,关系测评级别,：A：密切；B：一般；C：不密切。,例如：A代表总经办对企业策划部的正向密切程度高；A,代表企业策划部对总经办的密切程度高。,54,问题1,：如何提高职能岗位（职能部门经理）评估结果中的横向公平性与纵向公平性的平衡度？,问题2,：如何使与职能岗位（职能部门经理）评估结果相挂钩的绩效薪酬体现横向公平性与纵向公平性。,注释：横向公平性，包括公司内部职能部门经理之间的公平性，以及公司内部职能部门经理与同级业务部门经理之间的公平性。纵向公平性指公司内部职能部门经理与上级岗位、下级岗位之间的公平性。,55,