市场营销策划情境3：营销战略策划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,营销策划,2024/9/14,1,开场案例,-,国产手机的兴衰与营销战略,2024/9/14,2,2024/9/14,3,2024/9/14,4,2024/9/14,5,2024/9/14,6,2009,年手机品牌市场占有率（关注率）排行榜,2024/9/14,7,2024/9/14,8,问题：,诺基亚、波导、科健等手机失败的关键在哪里？试举例说明。,国产手机的出路在哪里？请具体说明,2024/9/14,9,情境,3,营销战略策划,子情境,1,营销战略策划的步骤,子情境,2,营销战略的类型与选择,2024/9/14,10,子情境,1,营销战略策划的步骤,市场定位,position,目标市场选择,target,市场细分,segment,SWOT,分析,根据市场需求确定市场地位，以区别于,竞争者，即对消费者心智的占领,在市场细分之后评价所有的细分市场,并选择一个或几个有利可图的细分市场进入,市场细分是根据消费需求的差异将市场,分为不同的消费者群体的过程,SWOT,分析是指对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合分析与评估，从而选择最佳经营战略的一种方法,2024/9/14,11,一、,SWOT,分析,2024/9/14,12,SWOT,分析法,（也称,TOWS,分析法,）即,态势分析法,，,20,世纪,80,年代初由,美国旧金山大学,的管理学教授,韦里克,提出，经常被用于企业,战略制定,、,竞争对手分析,等场合。,2024/9/14,13,1.,外部的机会与威胁分析,（,1,）外部环境因素,宏观环境,2024/9/14,14,行业环境,2024/9/14,15,2024/9/14,16,2024/9/14,17,2024/9/14,18,2024/9/14,19,（,2,）机会与威胁分析,第,1,象限区内，营销机会潜在吸引力和成功可能性都很大，表明对企业发展有利，,企业也有能力利用营销机会，应采取积极的态度，分析把握。,第,象限区内，营销机会潜在吸引力很大，但可能性很小，,说明企业暂时还不具备利用这些机会的条件，应当放弃。,第,象限区内，营销机会潜在吸引力很小，而成功可能性大，,虽然企业拥有利用机会的优势，但不值得企业去开拓。,4.,第,象限的环境机会,，属于机会潜在吸引力低和成功概率低的环境条件，对这样的环境状态，企业一般是一方面积极改善自身条件，另一方面静观市场变化趋势，随时准备利用其转瞬即逝的机会。,机会矩阵图,成功概率,大小,大小,吸 引 力,2024/9/14,20,有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。,最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术,?”,师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”,小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。,几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得得了冠军。,回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”,师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”,所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。,2024/9/14,21,2024/9/14,22,2024/9/14,23,2024/9/14,24,2024/9/14,25,2024/9/14,26,Tesla Motors,中国区总经理郑顺景在其个人微博中宣布，,Tesla Model S,正式在中国接受预定。消息传出次日，特斯拉汽车股价涨,6.25%,。郑顺景还公布了咨询电邮，而特斯拉在中国的官方微博 “,特斯拉中国”也正式上线。特斯拉方面称，“有太多国内用户希望早日开始销售，但我们还有不少准备工作还在进行中，因此这次只是预订，不是签订合同。”目前，特斯拉在美生产的,Model S,售价约为,7,万至,10,万美元。如进入中国市场，需缴纳进口关税、增值税、消费税、运输仓储费等，预计相关车型在中国的售价将达到,60,万至,85,万元人民币左右。,2024/9/14,27,Model-S,堪被业内人士称为电动车市场的“苹果”。其,400,多公里续航里程，时尚跑车造型，,17,英寸超大显示屏整合导航、上网和所有机械按钮功能,这些与众不同的特质就足够吸引爱车一族。而特斯拉董事长兼,CEO,爱伦,马斯克在前不久提出的“胶囊”超级高铁这一具有轰动效应的设计，也为特斯拉在正式进驻中国市场之前赚足了眼球，极大地激发了中国消费者对特斯拉产品的兴趣，进一步强化了特斯拉在资本市场和汽车市场的“旋风”效应。,2024/9/14,28,第,1,象限区内，环境威胁严重性高，出现的概率也高，表明企业面临着严重的环境危机，,企业应处于高度戒备状态，积极采取相应的对策，避免威胁造成的损失。,第,象限区内，环境威胁严重性高，但出现的概率低，企业不可忽视，必须,密切注意其发展方向,，也应制定相应的措施准备面对，力争避免威胁的危害。,第,象限区内，环境威胁严重性低，但出现的概率高，虽然企业面临的威胁不大，但是，由于出现的可能性大，企业也必须充分重视。,第,象限区内，环境威胁严重性低，出现的概率也低，在这种情况下，企业不必担心，但应该注意其发展动向。,威胁矩阵图,2024/9/14,29,威胁水平,大小,大小,机 会 水 平,风险业务,理想业务,困境业务,成熟业务,扬长避短,抓住机会,作为常规,转移,/,减少,机会威胁矩阵图,2024/9/14,30,某企业外部因素评价表,2024/9/14,31,2024/9/14,32,2024/9/14,33,2.,内部的优势与劣势分析,某企业内部因素评价矩阵,2024/9/14,34,3.SWOT,综合分析,（,1,）列表,SWOT,分析,优势,-Strength,劣势,-Weak,1,、,地处深圳楼市热点片区,2,、,都市板块和生态板块的交节点,3,、,拥有自然原生水系山脉景观优势,4,、,项目周边有多个成熟小区,居住氛围良好,1.,项目位于梅林关以外，高端客户的心理障碍,2,、,片区整体形象较差,3,、,与梅坂公路相临，项目受噪音及扬尘影响较大,4,、,项目周边商业,、,教育等配套相对较弱,机会,-Opportunity,SO,战略（发挥优势，抢占机会）,WO,战略（利用机会，克服劣势）,1,、,水源保护地,健康生态的原生环境，类似的地块再批较难,2,、,城市化进程加快，片区内的基础设施将会日益完善；,3,、,周遍竞争对手已基本成型，有,利于进行针对性的差异化设计,1,、强化地段规划生态健康,保护自然资源,2,、利用空档期，抢占时机，创立形象,3,、树立环保生态标志性,4,、唯一性路段昭示,1,、利用市场空档快速建立高端项目社区形象,2,、利用中心区在大众心目中的景愿,克服产品劣势，将产品价值愿望无限提升,3,、创造价值点，提升产品价值感,4,、营销引导，样板房、工程样板房,（规避产品缺陷）,5,、强化本项目规划的商业及教育配套影响力,威胁,-Threaten,ST,战略（发挥优势，转化威胁）,WT,战略（减少劣势，避免威胁）,1,、,龙华片区推盘量逐年递增，加剧竞争态势；,2,、,发展商的,品牌号召力较弱,3,、,同类资源物业竞争激烈,1,、集中强势推广，建立差异化形象,2,、加强展示、现场包装和区位的借势提升项目知名度,3,、提供完善的服务，让客户真实体验,1,、利用项目昭示优越性，完善项目自身包装展示，提高形象及知名度,2,、提前蓄客,传递信息，解决客户资源问题,2024/9/14,35,（,2,）制定战略,2024/9/14,36,（住宅）,SWOT,优势,Strength,劣势,Weak,位于城市中心板块,周边交通便利,周边配套完善,办公、酒店、商业自身天赋优势,传统的高档居住板块,容积率高、规划难度,密度大,周边无自然景观,周边环境噪音,机会,Opportunity,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,中心稀有热点，持续需求动力,07,上半年市心楼价跳跃上升,高品质楼盘价位持续拉升,城市规划带来的机会,走差异化路线，从市场空白点出发，打造片区引领性物业；,着力打造小区品质，即对外围产品的营造，加强项目自身比较优势，突破现有价格体系。,威胁,Threaten,发挥优势，转化威胁,减小劣势，避免威胁,市心边沿活跃着众多品质楼盘，竞争压力大,价格提升压力较大,地价及拆迁问题，存在潜在不可测开发成本的增加,差异化营销，全面拔高形象，以运营者、领导者姿态面向市场,合理安排各种物业综合比例，以小风险高品质住宅的开发，降低风险，增加收益；,提高产品附加值，特别是小区景观塑造，变相降低单位成本。,2024/9/14,37,波士顿咨询公司市场增长,-,份额矩阵,2024/9/14,38,2024/9/14,39,2024/9/14,40,1990,年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰,.,诺顿的执行总裁戴维,.,诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯,.,卡普兰担任资深顾问,. 1992,年，卡普兰和诺顿在,哈佛商业评论,上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡绩效驱动指标。此后，平衡记分卡作为一个将战略转化为执行的绩效评估体系迅速在全球企业界被广泛应用。,2024/9/14,41,二、市场细分,细分标准,具体因素,地理因素,地区、地理气候、城市或乡村、交通运输,人口因素,年龄、职业、性别、教育、家庭大小、宗教、生活阶段、种族、收入、国籍,心理因素,生活方式、性格、社会阶段,行为因素,追求利益、信赖程度、对销售因素敏感程度、使用情况,1.,市场细分标准,（,1,）消费者市场细分标准,2024/9/14,42,划分标准,典型细分,地理区域,东北、华北、西北、华南、华东等,气候,南方、北方、热带、亚热带、寒带、温带等,密度,都市、郊区、乡村、边远地区等,城市规模（人口）,特大城市，大、中、小城市等,我国地理环境因素细分标准,2024/9/14,43,人口因素,具体人口统计因素市场细分,年龄,婴儿、学龄前儿童、少年、青年、中年、老年等,性别,男、女,民族,汉、满、维、回、蒙、藏等,职业,职员、教师、科研人员、文艺工作者、企业管理人员、私营企业主、工人、离退休人员、学生、家庭主妇、失业者等,家庭收入（年）,5000,元以下、,5000-10000,元、,10000-20000,元、,20000-30000,元,30000-50000,元、,50000,元以上等,家庭人口,1-2,人、,3-4,人、,5,人以上等,家庭生命周期,年轻单身、年轻已婚无小孩、年轻已婚小孩六岁以下、年轻已婚小孩六岁以上、已婚子女,18,岁以下、中年夫妇、老年夫妇、老年单身等,教育程度,小学程度以下、小学毕业程度、初中程度、高中程度、大学程度、研究生以上等,宗教,佛教、道教、基督教、天主教、伊斯兰教等,种族,白色人种、黑色人种、黄色人种、棕色人种等,国籍,中国人、美国人、英国人等,我国人口因素细分标准,2024/9/14,44,心理因素,具体心理因素市场细分,生活方式,平淡型、时髦型、知识型、名士型等,人格特征,外向型或内向型、理智型或冲动型、积极型或保守型、独立型或依赖型等,社会阶层,上上层、上下层、中上层、中下层、下上层、下下层等,性格,消费需求特点,习惯型,偏爱、信任某些熟悉的品牌，购买时注意力集中，定向性强，反复购买,理智型,不易受广告等外来因素影响，购物时头脑冷静，注重对商品的了解和比较,冲动型,容易受商品外形、包装或促销的刺激而购买，对商品评价以直观为主，购买前并没有明确目标,想象型,感情丰富，善于联想，重视商品造型、包装及命名，以自己丰富想象去联想产品的意义,时髦型,易受相关群体、流行时尚的影响，以标新立异、赶时髦为荣，购物注重引人注意，或显示身份和个性,节俭型,对商品价格敏感，力求以较少的钱买较多的商品，购物时精打细算、讨价还价,心理因素细分标准,2024/9/14,45,行为因素,具体行为因素市场细分,购买时机与频率,日常购买、特别购买、节日购买、规则购买、不规则购买等,追求的利益,廉价、时髦、安全、刺激、新奇、豪华、健康等,使用者情况,从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、初次使用者、经常使用者,使用率,很少使用者、中度使用者、大量使用者,忠诚程度,完全忠诚者、适度忠诚者、低度忠诚者、无品牌忠诚者,态度,热情、肯定、无所谓、否定、敌视等,行为因素细分标准,2024/9/14,46,2024/9/14,47,2024/9/14,48,大,中,小,玻璃生产商,所需产品,最终用户,用户规模,用户要求,汽车厂,电视机厂,建筑商,家具厂,建筑用玻璃,价格,品质,服务,大 中 小,（,2,）工业品市场细分标准,2024/9/14,49,2.,市场细分方法,（,1,）单一变量细分法,男性,女性,服装市场,2024/9/14,50,（,2,）平面交叉细分法,青年,中年,老年,男性,女性,服装市场,2024/9/14,51,（,3,）立体交叉细分法,汽车市场,2024/9/14,52,（,4,）多维细分法,服装市场,2024/9/14,53,某西装品牌的市场细分,2024/9/14,54,服装市场细分（多变量细分）,2024/9/14,55,3.,市场细分程序,界定市场范围,明确消费需求,选择细分标准,评估子市场,分析并确定子市场,命名子市场,市场细分,2024/9/14,56,三、目标市场选择,主要作两个分析，并结合企业的目标和资源来确定欲进入的细分市场,评估每个细分市场的需求潜力,选择欲进入的细分市场,吸引力,目标,目标市场（,Target Market,）是营销者准备用产品或服务以及相应的一套营销组合为之服务或从事经营活动的特定市场。,选择时,2024/9/14,57,目标市场营销,是工业经济中最好的营销方法。它能比其他任何营销方式在兼顾大机器生产方式追求的“成本经济性”和营销观念所要求的“最好的满足顾客需求”都来得更好。,这是一位营销学家对目标市场营销做的一个通俗比喻,2024/9/14,58,1.,评价细分市场,评估细分市场考虑的因素 ：,（,1,）分市场的规模和增长潜力,（,2,）分市场的吸引力,（,3,）企业本身的目标和资源,2024/9/14,59,五种目标市场选择类型,2.,选择细分市场,2024/9/14,60,市场集中化,选择专业化,产品专业化,市场专业化,2024/9/14,61,市场全面化,2024/9/14,62,四、市场定位,“,定位”是由广告经理艾尔,里斯（,Al Ries,）和杰克,特劳特（,Jack Trout,）提出的。他们把定位看成是对现有产品的创造性实践。,2024/9/14,63,1.,定位的依据,（,1,）产品特性,2024/9/14,64,2024/9/14,65,（,2,）产品用途及使用场合,2024/9/14,66,（,3,）使用者类型,全球通,神州行,动感,地带,2024/9/14,67,（,4,）竞争状况,迎强定位,避强定位,反向定位,2024/9/14,68,1.,定位的方法,（,1,）迎强定位,（,2,）避强定位,（,3,）重新定位,（,4,）为竞争对手再定位,（,5,）高级俱乐部定位,2024/9/14,69,Estee Lauder,Clinique,Shiseido, SKII,Channel, CD,玉兰油,欧伯莱,高丝,羽西,多样化产品系列,大众化价格,旁氏,妮维雅,可伶可俐,碧柔,大宝,小护士,高档,大众,中高档,露得清,欧莱雅的市场细分与定位,2024/9/14,70,子情境,2,营销战略的类型与选择,一、竞争战略,三种基本竞争战略,1,2,3,2024/9/14,71,1.,成本领先战略,美国西南航空公司的总成本领先战略,提高入口周转率：,15,分钟,/,45,分钟,统一机型：全部采用波音,737,不提供餐饮服务。,全部租用二流机场。,不为转机旅客提供行李转移服务。,机场入口的自动受检票系统。,没有座位安排服务。,乘客需求特点,:,(1),安全,(2),快速,(3),便宜,2024/9/14,72,戴尔公司的差别化战略,戴尔奇迹的创造者,直销,(,用户通过电话、因特网订货，戴尔送货上门）,订单定制,（满足个性化、求新心理）,提前交款,（,30,天与,8,天）,2.,差异化战略,2024/9/14,73,印度一家涂料公司的集聚战略,立邦漆,:,处处放光彩,集中生产销售五种最畅销的漆,经销商的负担轻,(,公司维护经销网络的费用低,),研发费用、广告费用都较少,更好地实现规模经济,同样的性能，三分之二的价格,2.,集中化战略,2024/9/14,74,10%,20%,30%,40%,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场份额,二、市场地位战略,2024/9/14,75,1.,市场领导者战略,2024/9/14,76,2024/9/14,77,2024/9/14,78,2024/9/14,79,2.,市场挑战者战略,2024/9/14,80,2024/9/14,81,3.,市场追随者战略,2024/9/14,82,4.,市场补缺者战略,2024/9/14,83,补缺战略的关键其实是,“,专业化,”,，市场补缺者可以找到的专业化发展方向：,市场补缺者的竞争战略,最终使用者专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,地理区域专业化,产品,/,产品线专业化,特殊顾客专业化,服务专业化,销售渠道专业化,质量,/,价格专业化,产品特征专业化,2024/9/14,84,战略,/,策略,导入阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,产品,提供基本产品,提供扩展产品、服务,品牌款式的多样化,逐渐淘汰疲软产品,价格,成本加成定价,市场渗透定价,竞争定价,降价,分销,选择性分销,密集广泛的分销,更密集广泛的分销,逐渐淘汰无利分销店,促销,加强力度,适当减弱投放力度,以说服品牌转换为主,最低投入,广告,以经销商广告为主,以终端市场为主,强调品牌差别和利益,降至保持顾客忠诚,产品生命周期各阶段的战略策略,三、产品生命周期战略,2024/9/14,85,1.,导入阶段战略,促销费用,高低,高 低,价 格,缓慢渗透战略（,Slow-penetration strategy,）,快速渗透战略（,Rapid-penetration strategy,）,缓慢掠取战略（,Slow-skimming strategy,）,快速掠取战略（,Rapid-skimming strategy,）,2024/9/14,86,2024/9/14,87,2.,成长阶段战略,2024/9/14,88,成熟期策略选择方向,3.,成熟阶段战略,2024/9/14,89,4.,衰退阶段战略,2024/9/14,90,四、发展战略,2024/9/14,91,2024/9/14,92,2024/9/14,93,2024/9/14,94,2024/9/14,95,2024/9/14,96,2024/9/14,97,2024/9/14,98,