班组长培训讲义(打印用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、班组长自我认知,1-1班组长的定义,班组长是指在生产现场直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因行业及企业区别而有所不同，其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。,1-2班组长的角色,模块一 认知教育,1,1-3班组长的职责与职能,班组长的工作职责,班组长是基层的管理员。直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。其主要工作职能包括：,劳务管理,生产管理,辅助上司,班组长的管理职能,计划职能,组织职能,指挥职能,控制职能,2,1-4班组长的权力与权限,班组长的权力,非权力因素，包括专长和个人影响力。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力。,如何提高影响力。古人云“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”。,班组长的权限,1-5班组长的素质要求,1-6班组长的管理风格,3,管理风格的六种类型,强制型,权威型,教练型,亲和型,定指标型,民主型班,组长适用的管理风格,协调型,命令型,4,防止采用有缺陷的管理风格,生产技术型,盲目执行型,大撒把型,劳动模范型,哥们义气型,2、班组在企业中的地位和作用,2-1班组是企业生产经营活动的基本单位,2-2班组是企业最基层的管理单位,2-3班组是生产流程的衔接要素,2-4班组是提高职工素质的基本场所,2-5班组是激发创意、解决问题的团队,5,3、了解员工,3-1员工的需求,3-2班组员工的行为风格,分析型,结果型,表现型,服从型,3-3班组员工的主要类型,明星型员工,朽木型员工,问题型员工,乖巧型员工,6,第一节 目标管理,一、目标管理的基本思路,1、目标定义：是指企业在一定时期内必须要实现的成果。,企业目标既是一切管理活动的出发点，又是一切管理活动的终点。它不仅是企业企业一切管理活动的依据，又是企业考核管理效果和成果的标准，是企业全体员工的行动指南。,模块二、目标管理与计划管理,7,2、目标管理的概念,目标管理的创始人是美国企业管理专家彼得德鲁克，他在1956年首次提出目标管理的概念。,目标管理是指在企业中上级和下级共同协商来制定工作目标，根据目标确定每个成员的职责，通过“自我控制”来实现目标的一种管理方法。,3、目标管理的目的意义,4、目标管理遵循的主要原则,目的性原则,整体性原则,民主性原则,8,二、目标管理的基本步骤,1、建立一套完整的目标体系,企业制定年度总方针、总目标,1）企业总方针、总目标制定依据,a、外部环境,b、内部条件,2）企业年度总目标制定内容,各部门、车间制定分目标,企业总目标层层分解逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各车间的分目标。,9,班组和个人制定子目标,根据企业目标和车间的分目标再细化分解成班组和个人具体子目标。用总目标指导分目标、子目标，用分目标、子目标保证总目标，从而建立起一种自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加，全过程管理，全面负责，全面落实的管理体系。,2、制定对策、组织实施,3、加强过程管理，及时做好信息反馈和督促指导,4、评价和奖惩,5、总结和制定新目标,三、班组目标管理,10,1、班组目标确立基本要求,目标要有激励作用,目标要力求具体化,目标应具有挑战性,2、班组目标确立,制定目标,目标分解,将班组目标分解落实到每一个人员、个人各项目标完成了，班组目标完成也有了保证。,11,3、明确目标责任,班组目标分解以后，但有些目标具有综合性特征，需要通过员工协作来完成，而班组所确定的目标又不是一个，这就产生了明确目标责任的问题。落实目标责任可以应用矩阵的原理。（见图）,4、班组目标实施,对策展开,目标确定后就要采取措施去实现目标，关键是要分析现状，抓住问题，解决问题进行对策展开。,12,自我控制,开展竞赛,5、目标成果评价,（1）评价的作用,（2）评价的内容,（3）总结奖惩,13,第二节 计划管理,一、计划管理的基本思想,1、计划概念：计划是指导企业未来行动的蓝图，它规定了从现实通向目标的道路，生产计划则规定企业未来一定时间内生产任务，如品种、数量、质量、进度等，指导企业的生产运作活动，以实现企业总体经营目标。,2、计划管理的重要意义,3、编制生产计划必须遵循原则,4、编制生产计划的依据,14,5、生产计划编制程序,（1）正排法,（2）倒排法：一般通常采用倒排法,二、生产计划管理的程序,1、企业主营部门编制生产计划大纲,按计划周期可分长期计划、中期计划、短期计划,a、长期计划又称远景规划 一般在三年以上,b、中期计划 一般为一年以上、三年以下,c、短期计划 一般分年度计划、季度计划、月度计划、旬、周、日计划。,15,2、车间根据企业生产总计划编制年度、季度、月度及旬、周、日生产计划。,3、工段长将车间下达的生产计划再具体分解细化后布置到班组,4、生产计划平衡和调节,三、班组是企业生产计划的执行者,班组是企业最基层组织是企业的细胞，企业制定的生产计划实施最终落实到班组，如果每个班组都能保质保量按周期完成生产计划，那么企业的生产计划也完成了。如何才能确保生产计划完成：,16,1、增强计划管理意识，提高执行计划的严肃性、自觉性是完成生产计划的关键；,2、做好充分的生产准备工作是完成生产计划的前提；,3、提高效率、准时完成项目节点是完成生产计划的核心；,4、保证产品质量，减少废返是完成生产计划的重要环节；,5、发扬团队协作精神是完成生产计划的保证。,17,模块三、船舶建造生产现场管理,一、基本概念,班组现场管理是企业管理有机构成部分，是企业现场管理员重要的子系统，是企业管理的基础。,1.现场：,指作业场所,2.班组现场：,指班组生产现场即在企业最小生产单位内从事产品生产，制造或提供生产服务的场所，也是劳动者在班组内运用劳动手段作用于劳动对象完成一定生产作业的场所。,18,包括一线生产作业场所，也包括二线、三线的辅助和服务性作业场所。,19,3.班组现场管理：,针对企业班组现场，运用科学管理思想、管理方法和管理手段，对班组现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，实现班组生产现场产量、安全和消耗等生产技术经济指标。,生产要素：操作者、管理者、机组设备、原材料、工艺操作方法、环境、资金、能源、信息等。,20,4.船舶建造现场：指从船舶建造的设计、生产准备、组织生产、完工、试航、交船等过程的作业场所。,5.船舶建造班组现场管理：,针对船舶建造各班组的现场，运用科学管理的思路、方法和手段，对船舶建造的各个生产环节的生产要素，进行合理配置和优化组合。,二、新形势下船舶企业班组和职工面临的挑战和 机遇：,21,1.国际、国内竞争的压力： 国际造船业渗透中国船舶市场，国内国企非公经济企业通过资产重组结构调整，在与国际大集团对峙中成长、发展、面临“生死时差”选择。,2.就业的压力： 入世后，机械、仪表、汽车三个行业减少1000万个，一些行业剩余劳动力增多，各企业用工制度改革，大量农业人口进城上岗，给各企业在岗职工带来挑战。,22,3.人才紧缺的压力： 专业、管理、人才、技术人才尤其是高技能人才缺乏，成为船舶制造业发展的最大制约因素。4.国际化运营能力的压力： 世界著名造船大集团进入中国，意味着一场事关生死的决战正在逼近，这场决战内容是“世界级运营”管理人员知识结构和能力的交战。,23,5.职工整体素质的压力： 在各类船舶企业竞争中，职工整体素质面临学习能力、适应能力、竞争能力和创新能力的挑战。,三、国内外船舶市场竞争对船舶企业班组管理的新,要求,随着经济全球化和市场竞争的国际化，改变了我国企业所面临的经济环境和市场状况，面临产品价格下降、生产成本下降空间小的双重压力。,1.改变原来计划经济下管理思路和行为方式；,2.对管理方式、方法、手段，通过改革来适应市场经济,的需要；,24,3.要努力成为自我更新的学习型、适应型、创新型班组；,四、班组现场管理的基本原则,1.创新效益的原则,经济效益是企业存在的根本，而经济效益来自企业外部市场竞争，来自企业内部一个重要来源是班组现场管理，通过加强班组现场管理，生产出合格产品降低成本。,2.动态管理的原则,班组现场是一个随生产技术管理变化而变化的生产场所，产品结构调整了，班组现场管理也须相应调整，动态管理包括人员、设备、原料、工艺技术、管理机制等内容。,25,3.从严管理原则,4.“管理无小事”的原则,企业各项规章制度将在班组现场得到贯彻落实，若管理不严则会造成指令不通、纪律松散，往往造成安全、质量等事故。,班组长的定位决定了必须生产现场和生产过程中的每一个环节，决不能疏忽，要班前布置、中途控制、事后纠查。,5.后道工序是客户的原则,26,生产活力是一个连续不断的过程，一道工序出了问题，就会引起后道工序的连锁反应。,如：气割尺寸误差会引起船体部件装配的精度；,装配间隙过大、过小会直接影响焊接质量；,焊接严重变形会直接影响船体装配；,船舶机械设备安装质量达不到工艺要求会影响系统的,调试；,主干电缆切割短了，设备进线到不了位；,所以任何一个班组都必须把高质量产品交给下道工序。,27,6.确保完成生产计划的原则,一般而言，生产计划是根据销售计划（合同）而制定的，它是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的依据。,（1）生产总计划企业确定什么时候开工、哪些部门,生产、如何生产的总体计划；,（2）现实计划按照生产的流程、顺序而指定的生产,计划；,班组必须每日每时按计划生产，确保生产节点，计算好产品作业周期时间，确保准时完工。,28,五、班组现场管理的要素,1.人,（指在生产现场所有人员）,主管、管理人员、操作人员、辅助人员,人是生产管理中最大难点，如何提高生产效率，首先从人员中去发掘，尽可能发挥他们的特点，激发他们的工作热情，使他们能“人尽其才”。,2.机（指生产中使用的设备、工具等辅助生产,用具）,设备先进能否正确、合理使用和保养，直接影响生产效率，工具好坏都直接影响生产进度与产品质量。,29,3.料,（指原料、配件、部件）,现代企业生产分工细化，配件、部件都是若干个部门同时运作，当某个零部件未完成时，整产品都不能组装，造成装配工序停止，每个班组都会有可能影响生产过程运作。,4.法,（指生产过程必须遵循的规章制度）,包括：工艺指导书、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准及各种操作规程。,严格按照各项规章制度开展生产作业是保证产品质量和确保生产进度的条件。,30,5.环,（指作业环境）,行业与产品不同，对作业环境要求也不同，环境会影响产品的质量。,船舶涂装作业不能是雨天，焊接作业、气割作业周围不能有火源和易燃易爆物品。,船舶电气、电讯调试周围环境要求安静，生产环境有可能对员工安全或威胁。,班组现场除上述主要五大要素外，还包括品质管理、信息管理和其他辅助管理要素。,31,六、班组现场管理常用工具,1.标准化作业,1-1.标准指重复性事物或概念所做的统一规定，以科学技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布作为共同遵守的准则和依据。,1-1-2.操作分“物”和“事”两方面,a.物指产品、材料、设备和工具等,32,b.事指事物的处理方法、工作程序和规章制度等形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，在生产过程中贯彻执行。,c.物的标准技术标准,d.事的标准管理标准,1-1-3.操作分“物”和“事”两方面,标准化以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标，以企业生产经营为技术等各方面活动中大量重复性事物为研究对象，以先进的科学技术和生产实践经验为基础，以制订企业标准及贯彻实施各级有关标准为主要内容的一种有组织的科学活动。,33,1-1-4.标准化步骤,标准化是制订标准、执行标准、完善标准的一个循环过程。包括以下步骤：,制订标准,执行标准,完善标准,标准定义,标准培训,标准修改,标准来源,标准审查,标准审核,标准分类,标准问题,标准执行,34,1-2.标准化作用,1-2-1.标准化是组织现代生产的必要条件,一艘船有几百万个零件，有近2000家大企业和近20000家中小企业参加协作而成。,产品的社会化大生产必须以技术上高度统一与广泛协调为基础，而标准化就是实现这种统一与协调的手段。,因为：（a）标准化能为生产建立最佳秩序，提供共同语言和相互了解的依据；,（b）标准化为人们的活动确立必须达到的目标，既能促进人们活动的不断合理化又能使人们共同遵守；,35,（c）标准化的约束力既从全面出发，又考虑各方面的利益，在充分协商的基础上，做到无歧视的约束，它既有法规性约束效用，又有自我约束的作用，标准化的约束力甚至具有超越地区和国界的效用。,1-2-2.标准化是实现管理科学和现代化的基础,标准化把企业中的各个要素和环节有机地、合理地组织起来，使各个活动和过程达到规范化、程序化建立最佳秩序。对规模化生产提高质量和效率，增加经济效益发挥主要作用。,36,1-2-3.标准化是实现专业化生产的前提,标准化一个主要内容就是合理简化品种、规划品种系列、实现零部件通用互换、这都是专业化生产的前提和基础。,1-2-4.标准化是稳定和提高产品质量的保证,标准不仅对产品的性能做出了一系列的规定，面对产品的原材料、加工工艺检验、直至包装运输和售后服务都提供了明确的规定。,1-2-5.标准化有利于发展产品的品种，缩短研制生,产周期,大量使用标准件、通用件、借用件，能加快产品设计、研制速度。,37,1-2-6.标准化是降低资源消耗、节约原料和能源的,重要措施,在保证质量前提下，最大限度以廉价原材料代替贵重物资，合理能源消耗指标和定额达到最大节约。,1-2-7.标准化是加强安保管理、职业健康的重要手段,通过贯彻国际、国家环境管理和职业卫生与安全标准，监控和管理好企业环境和安全。,1-3.标准的实施,树立“标准”就是要百折不扣执行的理念。,38,1-3-1.把标准宣传展示，让班组人员人人都知道；,1-3-2.执行标准班组长要跟踪确认；,1-3-3.在实践中执行标准并且不断提出建议修改完善,标准；,2.目视管理,2-1.目视管理的定义,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉，感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方法。（也称看得见管理）,以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则,39,2-1-1.发现问题后，塑造一目了然工作场所,2-1-2.运用目视工具：各类图表、颜色等,2-1-3.反映班组生产进度、实施计划进度表、品质、,安全、成本等目视问题,2-2.目视管理的作用,2-2-1.暴露问题的及时性,2-2-2.问题的有效控制性,2-2-3.管理的效率性,2-3.目视管理的内容,2-3-1.规章制度作业标准公开化,岗位责任制、工艺文件、操作程序、标准定额等,40,2-3-2.班组方针目标管理内容的公布,2-3-3.与定置管理相结合，视觉显示信息标准化,标志线、标志牌、标志色,如：料架、工具箱、生活柜、工位器具，均可用“三标”,2-3-4.安全生产管理中警告信息显示,警告性的标牌、色彩、指示灯,2-3-5.产品、工夹具的堆放标准化,物品“五互”堆放，产品工夹具箱盘的标准放置,2-3-6.产品质量信息公布,质量控制图、产品质量统计日报表,41,2-3-7.生产作业控制中的信息公布,作业控制：使生产各个环节、每道工序都有计划地按质量标准进行生产,实际生产中人、设备、材料、工艺技术等因素都会引起生产环节变化需要及时公布信息。,42,船舶建造工序、工法,1.船体与上层建筑建造工艺,船体与上层建筑建造工艺是将船用钢材制成壳体和上层建筑的生产过程。,2.舾装作业,舾装作业系统在使用材料上包括钢材，铝、铜等许多有色金属及合金；非金属方面包括木材、工程塑料、水泥、陶瓷、橡胶和玻璃及装饰材料等繁多的种类，因此涉及作业范围有装配工、焊工、电工、木工、管工、钳工等数十个工种，按作业内容不同又细分为机械舾装、电气舾装、管系舾装。,43,3. 涂装作业,涂装作业系统就是在船体及上层建筑钢板围壳内外表面和舾装件上，按照技术要求进行除锈和涂敷各种涂料，使金属表面与腐蚀介质隔开，达到防腐的目的，一般包 括钢板处理、分段涂装、总段涂装、船台涂装和码头涂装等制造生产作业过程。,44,4. 造船工艺流程图 （附件1）,45,（1）船体放样和样板制作,把设计好的船体型线按11比例绘在地板上，或在计算机进行放样。,（2）钢材预处理和号料,钢材预处理：对船体钢板进行机械矫平，喷沙除锈和涂装防护等作业。,号料：按草图、样板、样箱等放样资料进行放样展开后的各零件图的图样及其加工、装配符号画到平直的钢板或型钢上。,46,（3）船舶构件加工,含下料分隔、连续加工、成型加工等,（4）船体的装配,将船体结构分解成5段，大型分段、总段等几大部分进行焊装。,（5）船舶焊接,根据船体各构件的相互位置进行定位装焊，使各种构件结合成一个整船。船舶焊接渗透在船体装配的整个过程当中。,47,（6）船体舾装与涂装,包括船舶往舱舾装、甲板舾装、机舱舾装、电气舾装、船舶管系舾装等。,（7）船舶下水,当船舶建造完工之后，将其从船台或船坞移至水中，这个过程称为船舶下水。,（8）船舶试验,分系泊试验、倾斜试验、航行试验三种。,第一阶段是系泊试验和倾斜试验；,第二阶段是海上航行阶段；,（9）交船与验收,48,现代造船模式（附件2）,49,1、常用船舶建造工序、工法简介,2、船体建造：切割、船体冷、热加工、零部件、,中小合拢、大合拢、船台，班组生产的工艺技术、质量、设备、安全，人员培训，劳动管理,3、船舶动力装置安装：钳工、管系、安装班组内场管系制作，焊接班组生产的工艺技术、质量、设备、安全、人员培训、劳动管理,4、船舶电气安装：船电班组生产的工艺技术、质量、设备、安全、人员培训、劳动管理,50,模块四、员工的沟通与教育培训,一、如何进行协调,1、协调概念：,指管理人员为调整大家的工作方向，达到理念、观点的基本一致，保持双方和谐融洽。,2、协调目的,目标与观点达到共识, 群体士气的提升,51,3、协调结果, 要么他人答应，要么拒绝, 对管理者说：如果拒绝棉队放弃要求和坚持要求,4、要使协调达到好效果，注意以下几点：, 坚信自己的要求合理、合情、合法, 对待“拒绝”要避开走,a. 不要逼着别人问为什么不同意,b. 不要攻击埋怨别人,c. 不要威胁恫吓别人,52, 要理解别人,a.注意别人的心态,b.考虑别人的性格,c.不要使别人感到压力和紧张,d.令别人产生好感，表示诚心和善意,二、与下属的沟通协调,作为班组长不能单枪匹马工作，而是要团结好全班组人员同心协力达成共同目标，需要与下属沟通协调好。,53,1、班组长可能会遇到以下下属, 班组长年轻，而下属都是资深老员工, 班组长专业工龄不长，而下属都是专业工龄较长的老员工, 班组人员年龄结构、文化结构差异性大，经常发生冲突, 班组人员纪律松懈，工作没有积极性,54,2、班组长应该这么做,a. 对下属提出问题耐心聆听，了解员工的想法,b. 班组长要掌握下属的一般心理,谁都想支配自己的行为，不想被别人任意操纵,谁都想上司对自己有客观的评价,谁都想上司能听取自己的意见,自己所做的事情，不想作为别人的谈笑资料,55,c. 率先表明自己态度作法,无论遇到什么问题，下属总是看上司，不率先表明态度，会被下属视为无能，那么想法（看法）不正确，同样也要表示。,d. 批人不揭“皮”,即使你的下属说错、作错什么，批评注意场合别伤了别人自尊心，造成抵触情绪，尤其要避免指名道姓的训斥。,56,e. 要想人服，先让人言,尽管班组长自己理由千条万条，但是也别忘了阐明自己的观点想法，千万不要听也不听，不听就是不尊重别人，等于取消别人发言权，不信任别人。,三、与下属沟通的原则,1、维护自尊、加强自信,自信就是“对自己敢到满意”通常有自信的人都是有毅力的人，能干而且容易与人合作，乐意去解决问题，勇于去挑战。,57,要维护员工的自尊，不要去伤害员工，尤其是遇到问题，是议事而不是议人，要维护下属的组尊性，要对下属充满信心，把他们看作是能干的下属。,2、专心聆听、了解下属,聆听是打开与下属沟通的大门，可以使下属知道你体会他的处境，要让下属知道你在专心聆听，同时也要明白下属说话的内容和感觉。,58,3、要求下属帮助解决问题,经过一定年限工作的下属都能掌握本专业（岗位）的理论知识和操作技能技巧，而且都比较热爱自己的工作，事实上他们对本身工作的认识比谁都清楚，班组长可以利用和开发这一宝贵的资源，营造合作共同参与的气氛。,四、正确处理与员工的冲突,在长期的工作中，上下级之间难免会发生摩擦产生不愉快的事情，引起冲突，对于“冲突”如果处理不当，会加深鸿沟导致关系破裂，对待下属“冤家宜解不宜结” 要注意化解。,59,1、敢于承担责任，自我批评,要具备过硬心理素质，责任在自己要敢于承认开展自我批评、道歉。,2、放下架子，主动亲切下属,一旦与下属发生争论，争吵之后，不要见了谁也不开口，实际上双方都在期待对方先开口，这时候作为班组长要主动先开口，主动接近，热情打招呼以消除冲突造成的阴影。,60,3、争论不休要冷处理,在与下属发生冲突之后，不要老是争论不休，作为班组长要不计较，不争论不扩散，而是冷处理把事情搁起来，不作一回事，在工作中与以往一样该布置的布置，该提要求的提要求，该表扬的表扬，随着时间一长会逐渐冲淡。,4、注意适当机会化解矛盾,要选择适当机会，掌握火候去化解矛盾如：下属遇到喜事或表扬或创造业绩，去祝贺道喜，登门拜访。,61,五、关心爱护下属，感情投资,长期的工作、生活每天相处人之间是有感情的，作为班组长要关心爱护下属，在感情上要投资，平时要做有心人，关心下属的身体、家庭，注意个人的兴趣爱好，了解下属的困难和不快，利用生日、婚、丧、病等假期探望，关心达到感情融洽。,62,员工的教育培训,一、新员工的教育培训,1、新员工-指公司（厂）新近录用的人。,（包括大中专生、技校生、社会招工、转业复员军人）,新员工的试用期36个月不等，再转入正式工。,2、新员工基本特征, 怀着美好憧憬进入公司（厂）充满信心, 院校毕业生有一定专业理论知识，带来书本知识，但是生产实际一无所知。,63, 对一切生产工艺流程、作业环境都是生疏, 不了解工作内容，只凭简单判断，不考虑更好方法, 对公司（厂）企业管理、各项制度、岗位规范都不了解,对所有人员都是陌生，了解要从头开始,这些特征都是需要班组长掌握的。,3、新员工培训基本内容, 首先消除新员工紧张心理,64, 本班组在公司所处地位、作用、担任的角色、作业环境介绍, 公司法规、制度（员工守则、安全作业、质量、保密保卫、岗位操作规范等）, 专业工种（岗位）基本知识、专业知识和岗位技能要求,4、培训形式, 统一进行公司(厂)三级教育, 班组专题培训,65, 委派有经验的师傅讲授生产专业理论知识, 采用个制师徒帮带形式, 委派专门师傅组织班子集体帮带, 在生产实践中知道培训, 制定阶段培训考核要求，并且实施检查,二、老职工的培训,1、职工一般心理特征,a. 学习动机的高层次性,b. 学习兴趣相对稳定性,66,c. 学习情绪具有多变性,d. 学员思维的深刻性,e. 观察事物的准确性,f. 记忆力减弱,2、根据成人一般特点采取以下原则, 培训内容要实用性、针对性；培训周期短、见效快, 学用一致，突出岗位技能，培训突出专业工艺，注重提高技能, 自学为主，适当辅导,67, 以专题、专项、短期讲座、研讨等形式较适合,3、培训内容与形式, 根据公司（厂）岗位规范开展岗位技能培训, 根据工艺技术文件开展岗位适应性培训, 四新技术专题培训, 结合生产项目参照技术等级标准的实操培训, 专项专题操作示范培训, 结合岗位技能专题研讨, 技术竞赛活动,68,模块五 班组长管理方法与船厂典型班组案例,69,1、班组现场与现场管理,1-1现场,“现场”主要指直接制造产品的生产现场，习惯上简称车间、工段（工场）、班组生产第一线，其中大部分内容以班组生产第一线为主。,1-2现场管理,现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的诸要素，包括人（操作者、管理者）、机（设备、工艺装备）、料（原材料、辅助材料、零部件、水、电、煤、气）、法（操作方法、工艺制度）、环境、信息等，进行合理配置和优化组合。通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的产品。,70,1-3班组现场管理,班组现场管理指由班组长负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。,2、现场管理的目标（QCD）,2-1现场的质量管理,2-2现场的成本管理,2-3现场交货期,交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。,71,3、现场管理的五个基本法则,当问题（异常）发生时，要先去现场,检查现物（有关的物件）,当场采取暂行处理措施,发掘真正的原因并将它排除,标准化以防止再次发生,4、晨会制（班前会）,晨会是指利用上午上班的前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,4-1晨会的六大好处,4-2晨会的内容,72,5、5S管理,5-1.5S的定义及目的,5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。,5-2.5S的效用, 5S是最佳的推销员, 5S是节约能手, 5S是安全专家, 5S是标准化的推进者, 5S可以形成愉快的工作场所,5-3.5S的推行内容,73,6、P、D、C、A（戴明环）,6-1.PDCA的含义,6-2.PDCA循环的特点,6-3.PDCA的模式,7、QC七种手法,7-1.亲和图法,7-2.头脑风暴法,7-3.关联图法,7-4.系统图法,7-5.矩阵图法,7-6.PDPC法,7-7.箭头图法,74,