TOC系统思考方式(何凯华)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,TOC管理的威力：在3-6个月：,有效产出提高50%；,产品准交率达到99%；,前置期时间缩短到原来50%,生产在制品减少到原来50%,TOC（约束理论）管理技术,第四部分：TOC系统思考程序,企业经营之道丢开妥协解，找出双赢解,TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,过于理智，容易与人摩擦,顺从感情，容易情绪左右,固执己见，终至穷途末路,总而言之，人世难以安居,草枕,TP,思考程序蓝图,UDE,IO,IO,IO,如何促成改变?,设计解决方案,战略战术,改变什么?,确认核心问题,分析,2. 现状树:,核心冲突在现实中真的存在吗?,1. 冲突图构建过程:,核心疑云图是什么?,核心冲突,3. 分析挑战冲突图:,我们需要挑战什么样的假设?,假设/,解决方案,改变成什么?,构建解决方案,战略,6.,行动执行树:,我们必须采取什么行,动,执行先决条件树,5. 远大目标树:,按照什么顺序执行,战术以及有什么障碍?,4.未来图:,确保所有的解决方案会,带来良好效应并没有负面效果,UDE,UDE,UDE,Clouds,objective,DE,DE,DE,TO,TO,Great Idea,DE,IO,IO,Action,Action,All TOs implemented,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,TO,TO,IO,IO,IO,IO,为什么需要学习系统思考方式,一个企业如果要实现可持续发展,光解决看得见的,实,体限制,如机器,物料是远远不够的,更重要的是要系统解决每个员工意识上的,思维限制,并使每个人都站在使公司,利润最大化,的角度思考问题,而,不是本位主义,.,20,15,ccr,12,16,Physical View Of System,Logical View Of System,这就是严谨的因果逻辑关系，所有自然科学使用的,思维程序的基础，包括医学,TP基础严谨因果逻辑关系,简单例子,1. 假如.,2. 则.,1. 假如.,3. 则.,3. 因为.,我碰热,的炉子,我会被,烫伤,我的手,没有保护,我碰热的,炉子,我戴保护,手套,我不会被,烫伤,改变现况,2.同时.,结论,:“,我得了重感冒,!”,当人们生病时会出现多种症状,发烧,咳嗽,背痛,腿酸,发冷,最初时,人们会针对症状吃药,发烧,退烧药,咳嗽,咳嗽糖浆,背痛,按摩,腿酸,阿斯匹林,发冷,综合药剂,但是病情持续!,应该是去看医生了解病因的时候了,肺炎! !,背痛,腿酸,肌肉,酸痛,咳嗽,发冷,发烧,肺,受到感染,免疫机能,出问题,肺炎!,病人可以一次克服所有症状,背痛,腿酸,咳嗽,肌肉,酸痛,发冷,发烧,肺,受到感染,免疫机能,出问题,肺炎!,胸部X光 片,抗生素,医生应用逻辑因果关系作,病因分析后，快速、明确的,判定一个单一 、简单的原因可,以解释所有症状的存在。,第一节：,不良效应,UDE (Undesirable),TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,UDE到底是什么?,1、现实中一直存在的问题, 阻挡我们达成更高绩效.,2、是种状态的描述, 不能使用动词 .,3、是在自己的职责范围内.,4、可以解决的。“外面太热”不是UDE, 因为,你什么都不能改变.,5、不是埋怨或指责, 如 ”供应商产品质量太,烂”,不是UDE,含有指责的成分.,不良效应UDE (Undesirable),我遇到问,题了,UDE（undesirable effect)的定义,“结果”它的存在是我们不希望的。,人们可以争论它的大小，但不能否认它的存在。,不想要的它伤害到、降低、或禁止达成我们一个必要的需求。,例如：,1：公司员工离职人数达到XX人数,2：公司产品库存到达XX万元,3：客户投诉率达到XX,4：原材料不合格率达到XX,不够好的UDE实例,不够好的UDE修改练习,假如：有一家工厂,UDE 1 利润无法提高,UDE 2 新产品研发太慢,UDE 3 彼此无法互助合作,UDE 4 开会次数与报告书过多,UDE 5 顾客满意度下降,UDE 6 工作动机低落,UDE 7 竞争日益激烈,UDE 8 市场占有率降低,UDE 9 销售量无法提高,UDE 10 营业力下降,UDE 11 无法阻止产品价格下跌,UDE 12 库存过多,UDE 13 研发计划过多,UDE 14 产品力下降,UDE 15 生产成本无法降低,UDE 16 交货延迟,所谓的问题，,就是目标与现况之间的落差,UDE 1 利润无法提高,UDE 2 新产品研发太慢,UDE 3 彼此无法互助合作,UDE 4 开会次数与报告书过多,UDE 5 顾客满意度下降,UDE 6 工作动机低落,UDE 7 竞争日益激烈,UDE 8 市场 占有率降低,UDE 9 销售量无法提高,UDE 10 营业力下降,UDE 11 无法阻止产品价格下跌,UDE 12 库存过多,UDE 13 研发计划过多,UDE 14 产品力下降,UDE 15 生产成本无法降低,UDE 16 交货延迟,现 况,目 标,问 题,我们试图找出这些问题背后的原因,症状背后有复杂的成因,头痛医头，不能解决问题,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 3,彼此无法,互助合作,UDE 4,开会次数与,报告书过多,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 7,竞争日,益激烈,UDE 8,市场 占有,率降低,UDE 9,销售量无,法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产,品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 13,研发计划过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本,无法降低,UDE 16,交货延迟,找出不良效应之间复杂的关系,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 3,彼此无法互助合作,UDE 4,开会次数与,报告书过多,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 7,竞争日益激烈,UDE 8,市场 占有率降低,UDE 9,销售量无,法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产,品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 13,研发计划过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本,无法降低,UDE 16,交货延迟,第一步：把这些UDE用因果,逻辑关系攒连起来,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 3,彼此无法互助合作,UDE 4,开会次数与,报告书过多,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 7,竞争日益激烈,UDE 8,市场 占有率降低,UDE 9,销售量无,法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产,品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 13,研发计划过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本,无法降低,UDE 16,交货延迟,第二步：找出核心问题,第二节：拨云见日（冲突图）,让彼此形成共识的对立消除法,TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,现实工厂中的各种冲突,生产部,采购部,财务部,成本最低,要料有料（及时到料、品质合格）,现实工厂中的各种冲突,老板,HR,员工,劳动局,SUP8000,工资要低,工资要高,守法,人权,冲突图的画法和结构,A,目,标,B,需求,1,(,必要,条,件,),D,采取,之行,动,以,达,成需求,1,C,需求,2,(,必要,条,件,),D,采取,之行,动,以,达,成需求,2,采取行动背后的假设,采取行动背后的假设,目前的,UDE,会伤 害到什么需求,?,3. 哪方面阻止你无法根据D采,取行动?,4. 为满足,C你必须 采取什 么行动?,2、你被迫采取什么行动?,5. B与C的共同目标是什,么?,A,B,D,C,D,冲突图的画法和结构,CLOUD写法的指导原则,每一个方格都是完整的句子,每个方格内不能包含着因果关系，所以方格内不能有”因为“、”由于“、”为了“之类的字眼,方格,D,和,D,都是行,动,方格,B,和,C,是,属于真实,、正向的需求，,并,且,B,、,C,之,间,是不互相,冲,突的,方格,B,和,C,是,属于,需求，也是你,个人愿意,接受以及,愿,意支持的一,种,需求。,我们找到核心问题,彼此无法互助合作,我们寻求改变,改变甚么?,(What to change?),改变成甚么?,(To what to change?),如何做改变?,(How to cause the change?),”改变”带来的抗拒,1：打算致力解决的问题，大家却不认为那是问题,2：负责着手解决问题的成员之间无法取得共识,3：大家不认同解决问题的方法,4：执行解决问题的方法时出现负面问题,5：由于执行时出现了障碍，大家认为这方法不行,6：对于未知的食物感到恐惧,有人认为：,1：从以前到现在都顺利走过来了。,2：改变的风险太大,3：以前曾经因为改变弄得狼狈不堪,4：因为人对变化会产生抗拒,因此：为了保证幸福，不要改变,有人认为：,1：因为环境不断变化，改变才能生存下去,2：因为不改变的风险太高,因此：为了发展，幸福，必须改变,幸福,确保安全,迎接挑战,不变,改变,冲突,突破冲突背后的假设,幸福,确保安全,迎接挑战,不变,改变,冲突,1：因为从以前到现在都顺利走过来了。,2：因为改变的风险太大,3：以前曾经因为改变弄得狼狈不堪,4：因为人对变化会产生抗拒,1：因为环境不断变化，改变才能生存下去,2：因为不改变的风险太高,因为安全是身为人类的基本需求,1：因为挑战成功会获得很大的成就感,2：为了自我实现所以必须挑战,幸福,确保安全,迎接挑战,不变,改变,冲突,冲突1,冲突2,冲突3,破解冲突的方法,挑战背后的假设，找到双赢解的方法,1、有共同的目标冲突双方共同的需求，如幸福,2、尊重对方的需求法,确保安全,改变,冲突1,假设,3、尊重自己的需求法,迎接挑战,不变,冲突2,假设,4、因地制宜法,不变,改变,冲突3,假设,5、第三妙策法,幸福,确保安全,迎接挑战,不变,改变,第三妙策,我们试着来看看,构建核心冲突图,Step 1: 陈述所面临的不良效应,UDE 1 利润无法提高,UDE 2 新产品研发太慢,UDE 3 彼此无法互助合作,UDE 4 开会次数与报告书过多,UDE 5 顾客满意度下降,UDE 6 工作动机低落,UDE 7 竞争日益激烈,UDE 8 市场 占有率降低,UDE 9 销售量无法提高,UDE 10 营业力下降,UDE 11 无法阻止产品价格下跌,UDE 12 库存过多,UDE 13 研发计划过多,UDE 14 产品力下降,UDE 15 生产成本无法降低,UDE 16 交货延迟,Step 2: 在上述列举的不良效应中，选取三个最重要且相异的不良效应,（1）利润无法提高,（2）彼此之间无法互助合作,（3）产品力下降,完成每个UDE的冲突图,目前的,UDE,会伤 害到什 么需求,?,3. 哪方面阻止你无法根据D采取行动?,4. 为满足C你必须 采取什么行动?,2、你采取什么行动?,A：共同的目标,B：需求（对方）,D：行动（对方）,C：需求（自己）,D,：行动（自己）,5. B与C的共同目标是什么?,（利润无法提高）的冲突图,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B：需求（对方）,非提高总销售量,不可,C：需求（自己）,非确保获利力不可,D：行动（对方）,以应对竞争调整价格,为前提,D：行动（自己）,以确保获利力的价格,销售为前提,冲突,（彼此之间无法互助合作）的冲突图,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B：需求（对方）,非提高个人产能不可,C：需求（自己）,非大家同心协力去做,不可,D：行动（对方）,以针对个人产能绩效,评量为前提,D：行动（自己）,以不针对个人产能绩效,评量为前提,冲突,（产品力下降）的冲突图,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B：需求（对方）,非继续在竞争中,获胜不可,C：需求（自己）,非让客户得到,满足不可,D：行动（对方）,以为了对抗竞争而,进行产品研发为前提,D：行动（自己）,以从客户角度进行,研发为前提,冲突,Step3: 创建核心冲突图,A1：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,A2：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,A3：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,=,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B1：,提高总销售量,B2：,提高个人产能,B3：,持续在竞争中,获胜,=,B：,提升局部产能,C1：,确保获利力,C2：,大家同心协力,C3：,让客户得到,满足,C：,需要大家协力的,策略性活动,=,D1：,应对竞争,调整价格,D2：,对个人产能绩效,评量,D3：,为了对抗竞争而,进行产品研发,D：,以追求眼前的绩效数据的方式，,进行局部最佳的管理,=,D1：,以确保获利力的,价格销售,D2：,不针对个人产能,绩效评量,D3：,从客户角度进行,研发为前提,D ：,着眼未来，,进行整体最佳的管理,=,Steps 2 3,常见错误修整,UDE,一开始没写好,.,构建单个,CLOUD,用了太多文字, D,与,D,必须是行动描述,.,B and/or C,不是公司的需求,.,发现共同目标困难,如果在制作过程中卡壳, 请稍微休息片刻.,tep 4: 写 出最后版的核心冲突图,目标,A,B,C,D,D,1.确认逻辑的严谨性,2.针对部分语句表达不当的部分重新修改.,合成一个冲突图-核心冲突图,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B：需求（对方）,非提升局部产能,不可,C：需求（自己）,非需要大家协力的,策略性活动,不可,D：行动（对方）,以追求眼前的绩效数据的方式，,进行局部最佳的管理为前提,D：行动（自己）,以着眼未来，,进行整体最佳的管理为前提,冲突,问题的核心,从现在到未来都,能够持续提高,非需要大家协的,策略性活动不可,非提升局部产能,不可,以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提,以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提,提升局部产能，,整体产能也随,之会提高,认为在众人的,协力之下，,一定能制造出更好,的策划那个过,总之，每天非得,创造利润不可,认为采取整体最佳,的管理方法,一定可以达成效果,UDE 7,竞争日,益激烈,被迫每个月,都要达成,苛刻的目标,整体最佳被,认为是精,神口号,不知道符,合科学,的整体最,佳方法,在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式,常见的冲突,参与管理机制的每个单位是否皆落入此核,心冲突？,控制成本,(Control Cost ),保护产出,(Protect,Throughput),采取行动达成好的局部（或,部门）绩效,采取行动达成,好的整体（或,组织）绩效,最高的人,工效率,最低的成品库存,得到低的,单位价格,得到合理,的毛利,大批量生产,大批量采购,备低库存,以供货商价,值感营销,产出的定义是产品,销售给End User。,最大化库,存周转率,达成足够,的销售量,生产客,户所要的,高客户,服务水平,备高库存,以客户价,值感营销,小批量生产,小批量采购,做好管理者,UDE 3,彼此无法互助合作,在目标管理制度下，针,对每个人采取个别绩效,衡量的评价,针对各个专案的个别,损益状况进行绩效,衡量,别掉进局部最佳的陷阱,组织的人性行为,(,如果的确存在以下问题,),许多时候人们非常沮丧,互相指责的心态是很平常的,保护自己的心态是很平常的,组织遭遇到部门间、阶层间的不互相信任,幕后或政治运作是很平常的,有些人感受的自己被低评而其它人却被高评,有些人很冷漠,人们被迫依错误的policies, measurements and,procedures行事,许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情,常识：不带情绪偏见或理智思考的良好判断，它不,仰赖特殊的技术知识。,只看症状，我们的结论可能是：,这些人太可怕了！,解答是把这些人换掉或者,聘请组织心理,专家,有什么解答可以化解这些,问题?,问题可以化解吗？,这些问题已存在多久了？,务实一点，你认为这些问,题可以被化解,或缓和,一,些吗？,常识：不带情绪偏见或理,智思考的良好判断， 它,不仰赖特殊的技术知识。,10#组织许多的政策, 绩效评估与制度是错的,人们的赏罚主要是依他们,被评估项目的表现而定,人们被迫依错误的 政策, 绩效评 估,与制度行事,人们的直觉是很,强的,许多人有时候,被武断的评估,满足感，做合乎常理的事，,是非常重要的,许多时候人们感觉到他们,被迫做些与常识冲突的事情,有些人感受的自己被低评,而其它人却被高评,许多时候人们,非常,沮丧,沮丧会找出,气口,幕后或政治运作,就很平常,有些人就会,冷漠,互相指责的,心态就很平常,沮丧的共同出气口是,归罪别人,保护自己的,心态就很平常,组织遭遇到部门间 、,阶层间的不互相信任,你的观念有改变吗？,人们没有我们想象中的可怕！相反的，因为他们是这么的好,才会这么的坏！,人不是问题，问题是错误的,policies, measurements and,procedures!,如果我们无法解决核心问题,10,，人们的行为与问题可以改变,吗？,找组织心理专家或坊间流行的的管理方法可以解决问题吗？,我们努力过，花了许多时间、精力、金钱、信心，但结果？,假设我们能够解决核心问题,10,，我们有没有信心可以改变组,织人的行为？,指出核心问题能够,使我们,知道要哪,里,专注做改善, 但是,这只是,起步而已!,解决方案是什么?,我们如何确保解决方案可以得到好的结果?,我们如何确保不会有不良的后遗症?,有没有听过伟大的构想却因为执行障碍而,无法被实行?,有没有听过人们拒绝改变?,有没有看过公认是非常棒的构想最后却是,失败?,第三节：现状图,TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,UDE 1 利润无法提高,UDE 2 新产品研发太慢,UDE 3 彼此无法互助合作,UDE 4 开会次数与报告书过多,UDE 5 顾客满意度下降,UDE 6 工作动机低落,UDE 7 竞争日益激烈,UDE 8 市场 占有率降低,UDE 9 销售量无法提高,UDE 10 营业力下降,UDE 11 无法阻止产品价格下跌,UDE 12 库存过多,UDE 13 研发计划过多,UDE 14 产品力下降,UDE 15 生产成本无法降低,UDE 16 交货延迟,A：共同目标,从现在到未来都,能够持续提高,B：需求（对方）,非提升局部产能,不可,C：需求（自己）,非需要大家协力的,策略性活动,不可,D：行动（对方）,以追求眼前的绩效数据的方式，,进行局部最佳的管理为前提,D：行动（自己）,以着眼未来，,进行整体最佳的管理为前提,冲突,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 3,彼此无法互助合作,UDE 4,开会次数与报告书过多,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 8,市场占有率降低,UDE 9,销售量无法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 13,研发计划过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本无法降低,UDE 16,交货延迟,从现在到未来都,能够持续提高,非需要大家协的,策略性活动不可,非提升局部产能,不可,以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提,以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提,提升局部产能，,整体产能也随,之会提高,认为在众人的,协力之下，,一定能制造出更好,的策划那个过,总之，每天非得,创造利润不可,认为采取整体最佳,的管理方法,一定可以达成效果,UDE 7,竞争日,益激烈,被迫每个月,都要达成,苛刻的目标,整体最佳被,认为是精,神口号,不知道符,合科学,的整体最,佳方法,在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式,生产批量变大，个别,订单前置期时间变长,为了提高个别产能,全力进行生产,职场氛围变差,积极性投资经,费遭到删减,为了提高个别产能,希望能降价销售,在目标管理制度下,针对每个人采取评估,在目标管理制度下,针对专案组评估,进行成本消减活动,为了赶产品，,产品流程,频繁更改,重要工作,难有进展,现状图,UDE 3,彼此无法互助合作,UDE 4,开会次数与报,告书过多,UDE 13,研发计划过多,从现在到未来都,能够持续提高,非需要大家协的,策略性活动不可,非提升局部产能,不可,以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提,以着眼未来，进行整,体最佳的管理为前提,提升局部产能，,整体产能也随,之会提高,认为在众人的,协力之下，,一定能制造出更好,的策划那个过,总之，每天非得,创造利润不可,认为采取整体最佳,的管理方法,一定可以达成效果,UDE 7,竞争日,益激烈,被迫每个月,都要达成,苛刻的目标,整体最佳被,认为是精,神口号,不知道符,合科学,的整体最,佳方法,在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式,职场氛围变差,积极性投资经,费遭到删减,为了提高个别产能,希望能降价销售,在目标管理制度下,针对每个人采取评估,在目标管理制度下,针对专案组评估,进行成本消减活动,为了赶产品，,产品流程,频繁更改,重要工作,难有进展,UDE 11,无法阻止产品价格下跌,新产品研发,太慢,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 8,市场占有率降低,UDE 9,销售量无法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本无法降低,UDE 16,交货延迟,生产批量变大，个别,订单前置期时间变长,为了提高个别产能,全力进行生产,积极性投资经,费遭到删减,为了赶产品，,产品流程,频繁更改,UDE 7,竞争激烈,研发,生产,销售,经营,UDE 1,利润无法提高,UDE 2,新产品研发太慢,UDE 3,彼此无法互助合作,UDE 4,开会次数与报告书过多,UDE 5,顾客满意度下降,UDE 6,工作动机低落,UDE 8,市场占有率降低,UDE 9,销售量无法提高,UDE 10,营业力下降,UDE 11,无法阻止产品价格下跌,UDE 12,库存过多,UDE 13,研发计划过多,UDE 14,产品力下降,UDE 15,生产成本无法降低,UDE 16,交货延迟,从现在到未来都,能够持续提高,非需要大家协的,策略性活动不可,非提升局部产能,不可,以追求眼前的绩效数据的方式，进行局部最佳的管理为前提,以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提,提升局部产能，,整体产能也随,之会提高,认为在众人的,协力之下，,一定能制造出更好,的策划那个过,总之，每天非得,创造利润不可,认为采取整体最佳,的管理方法,一定可以达成效果,UDE 7,竞争日,益激烈,被迫每个月,都要达成,苛刻的目标,整体最佳被,认为是精,神口号,不知道符,合科学,的整体最,佳方法,在大多数情况下，采取眼前绩效数据的局部最佳的管理方式,生产批量变大，个别,订单前置期时间变长,为了提高个别产能,全力进行生产,职场氛围变差,积极性投资经,费遭到删减,为了提高个别产能,希望能降价销售,在目标管理制度下,针对每个人采取评估,在目标管理制度下,针对专案组评估,进行成本消减活动,为了赶产品，,产品流程,频繁更改,重要工作,难有进展,核心冲突,消除核心对立冲突,请正确的定义问题，就等于解决了问题的一半,第四节：未来图,TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,生产部门的冲突（利用尊他、重己、适宜、妙策的方法剖析核心冲突）,A：共同目标,从现在到未来,业绩都能持续,提高,B：,需求（对方）,非得提升局部,产能不可,C：,需求（对方）,非得提升局部,产能不可,D：行动（对方）,以追求眼前的绩效数据,的方式，进行局部最佳的,管理为前提,D：,行动（自己）,以着眼未来，,进行整体最佳的,管理为前提,1：尊重对方的需求法,为什么认为进行D就不能满B？,难道真的找不出进行项目D，也可以满足B的方法了吗,3：因地制宜法,项目D和D在什么情况下会产生冲突,难道真的找不出进行项目D和D可以一起进行的条件了吗,1：尊重自己的需求法,为什么认为进行D就不能满C？,难道真的找不出进行项目D，也可以满足C的方法了吗,3：第三妙策法,为什么项目B和C不能同时满足,难道真的找不出同时满足B和C的方法了吗,箭头,假设,解决对策,如何执行,好处,尊重对方的需求法D-B,为了提升局部产能，让彼此相互竞争是最有效的方法,让大家都知道，如果采取让内部彼此竞争的方式，会对现状造成什么问题,大家一起画出现状图，进而了解催化内部竞争是如何对未来造成影响，甚至影响眼前的数据,将精力集中到核心问题上，大家同心协力解决问题,让大家学习系统思考程序，培养有解决问题能力的人才,尊重己方的需求法D-C,眼前一大堆的工作，自己的工作就忙不过来了，所以与别人合力,即使是追求眼前的绩效，也要大家同心协力的完成,加速更正局部最佳的方针,使得整体最佳的管理方式得以实现，职场上充满彼此互助的良好局面,因地制宜法D-D,在平日做决定时，往往会陷入整体最佳还是局部为好的困境,以整体最佳的方式作出决策，局部最佳的指标，责作为结果考量,运用TOC理论整体最佳观念为基础的有效产出会计（TA）作为决策的手段,根据数字作为管理依据，让权威正统的管理方式得以实现,第三方妙策法E,兼顾眼前和未来很困难,将注意力集中在瓶颈上，处理核心问题，尽快改善成兼顾现在与未来的情况,使用聚焦5步骤作为改善方法，在最短的时间内，以最快的速度进行改善,培养可以进行持续改善的人才,A：共同目标,从现在到未来,业绩都能持续,提高,B：,需求（对方）,非得提升局部,产能不可,C：,需求（对方）,非得提升局部,产能不可,D：行动（对方）,以追求眼前的绩效数据,的方式，进行局部最佳的,管理为前提,D：,行动（自己）,以着眼未来，,进行整体最佳的,管理为前提,解决方案：利用TOC的聚焦5步骤,解决方案,F5,95,70,80,60,80,75,50,120,原材料,原材料,2,3,4,5,6,7,8,1,周生产率,需求:,每周50个,A：共同目标,从现在到未来,业绩都能持续,提高,B：,需求（对方）,非得迅速应对,顾客需求不可,C：,需求（对方）,非得降低,成本不可,D：行动（对方）,以维持库存为前提,D：,行动（自己）,以不维持库存为前提,1：尊重对方的需求法,为什么认为进行D就不能满B？,难道真的找不出进行项目D，也可以满足B的方法了吗,3：因地制宜法,项目D和D在什么情况下会产生冲突,难道真的找不出进行项目D和D可以一起进行的条件了吗,1：尊重自己的需求法,为什么认为进行D就不能满C？,难道真的找不出进行项目D，也可以满足C的方法了吗,3：第三妙策法,为什么项目B和C不能同时满足,难道真的找不出同时满足B和C的方法了吗,箭头,假设,解决对策,如何执行,好处,尊重对方的需求法D-B,因为前置期时间长，如果不维持库存的话，无法迅速满足市场需求,大幅度缩短前置期时间,引进DBR排程法，大幅度缩短前置期时间,让批量减少，即可在短时间内减少困村并缩短前置期时间,尊重己方的需求法D-C,维持库存会增加成本负担,不仅是工厂，也必须检讨整体供应链的过量库存,运用TOC理论的供应链逻辑，维持最佳的库存量,减少库存以后，现金流会增加,因地制宜法D-D,为了缩短前置期时间，尽早投料是必要的,属于制造瓶颈部分的，必须维持库存，非瓶颈部分的则不必维持库存,确定瓶颈以后，必须有适当的缓冲量,即使将资源胡乱投到非瓶颈部分，也只是影响了瓶颈珍贵的资源，反倒可以防止延迟交付的状况,第三方妙策法E,为满足客户需求，所需要的前置期时间将导致生产上出现困难,大幅度缩减前置期时间，在供应链上维持最少的库存,引进DBR排程法，大幅度缩短前置期时间，运用TOC理论的供应链逻辑，维持最佳的库存量,一边大幅度缩减前置期时间，一边大幅度减少在制品和库存,A：共同目标,从现在到未来,业绩都能持续,提高,B：,需求（对方）,非得迅速应对,顾客需求不可,C：,需求（对方）,非得降低,成本不可,D：行动（对方）,以维持库存为前提,D：,行动（自己）,以不维持库存为前提,解决方案,DBR+BM,未来图,UDE 1 利润无法提高,UDE 2 新产品研发太慢,UDE 3 彼此无法互助合作,UDE 4 开会次数与报告书过多,UDE 5 顾客满意度下降,UDE 6 工作动机低落,UDE 7 竞争日益激烈,UDE 8 市场 占有率降低,UDE 9 销售量无法提高,UDE 10 营业力下降,UDE 11 无法阻止产品价格下跌,UDE 12 库存过多,UDE 13 研发计划过多,UDE 14 产品力下降,UDE 15 生产成本无法降低,UDE 16 交货延迟,DE 1 利润逐渐提高,DE 2 新产品研发速度领先于竞争对手,DE 3 彼此互助合作,DE 4 不会因开会次数与报告书忙,DE 5 顾客满意度上升,DE 6 工作动机高昂,DE 7 即使竞争激烈也能胜利,DE 8 市场 占有率上升,DE 9 销售量提高,DE 10 营业力提升,DE 11 产品价格不会下跌,DE 12 库存大幅度减少,DE 13 研发计划多也没有问题,DE 14 产品力提升,DE 15 消减成本顺利进行，利润提高,DE 16 交货几乎没有延迟的现象,从现在到未来都能够持续提高,非需要大家协的策略性活动不可,非提升局部产能不可,以追求眼前的绩效数据的方式，进行部最佳的管理为前提,以着眼未来，进行整体最佳的管理为前提,引进TOC,DE 2,产品领先于竞争对手,DE 3,彼此互助合作,DE 4 不会因开,会次数与报告书忙,DE 5,顾客满意度上升,DE 6,工作动机高昂,DE 7,即使竞争激烈也能胜利,DE 8,市场 占有率上升,DE 9,销售量提高,DE 10,营业力提升,DE 11,产品价格不会下跌,DE 12,库存大幅度减少,DE 13,研发计划多也没有问题,DE 15 DE1,消减成本顺利进行，利润提高,DE 16,交货几乎没有延迟的现象,研发部门引进CCPM,销售部门引,进黑手党方案,生产部引进DBR+BM,聚焦5步骤,改变速度显著加快,研发以及出货期,大幅度减少,第四节：负面分支图（NBR),TOC,Distribution,Throughput,Accounting,CCPM,DBR,TP,SDBR,NBR,WIP=OLT,OB1.早投早出的观念存在,OB2.效率观,OB3.让工人有事做赚工资,OB4.不知道何时合适,OB5.不知道投多少合适,OB6.没有工厂现场管理模型,OB7.没有工单,OB8.CCR消耗量的数据统计与,反馈给投料口没有就绪,OB9.控管投料的技巧没有掌握,1,TOC,现场管,理方案,培训,1.2.3.9.10,DDP99%,WIP下降40,LT降到1/3,Injection1:,工厂现场DBRBM,OLT=?,ODDP=?,2,建立工,厂现场,管理模,型,4.5.6.,5,确实按,照绳子,机制控,管投料,3,设计印,制工单,7.,4,设CCR管理,员，定时向,投料员报,CCR消耗量,8.,6,工人确,实按照,工单优,先顺序,生产,教师,计划,教材,教具,场地,PF,CCR,SB,CB,PT,传票,稽核表,NBR1.培训占用生产时间,NBR2.工人按照工单的优先顺序自行,加工，取消了干部派工的权威,NBR3.工人认为按照工单缓冲状态,优先顺序加工，会减少工资，,从而抵制,NBR4.控管投料后，非CCR工序会,出现无事可做，非CCR员工可能会,不开心,NBR5.CCR员工由于一直忙也不平衡,NBR6.切批可能会让非CCR成为CCR,7,SB,BM,OB1.工人不按照订单交期,的优先顺序加工,OB2.总是在晚交时才知道,问题发生，才进行赶工,8,切批,OB1.效率观,OB2.加工批次,转移批次,扫描,NBR1.培训占用生产时间,NBR2.工人按照工单的优先顺序自行加工，,取消了干部派工的权威,NBR3.工人认为按照工单缓冲状态优先顺,序加工，会减少工资，从而抵制,NBR4.控管投料后，非CCR工序会出现无,事可做，非CCR员工可能会不开心,NBR5.CCR员工由于一直忙也不平衡,NBR6.切批可能会让非CCR成为CCR,NBR列表,NBR1.培训占,用生产时间,出现异常，,不能及时处理,墨菲总会发生,发生墨菲的工序工,人会找其他事做,生产的优先,顺序被打乱,准交率差,品质问题,会增加,LT被拉长,该流的没流,在制品上升,LT被拉长,做错产品,的机会增加,计件工资,1、指定代理人,2、TA,NBR2.工人按照工单的,优先顺序自行加工，,取消了干部派工的权威,干部不必派工,干部大量时间在派工,干部大量,时间空闲,干部恐慌,LOOK BUSY,的工作伦理,抗拒改善,设法回到忙的状态,设法证明,自己的价值,1、TA的考核,2、小鸟哔哔的工作伦理,NBR3.工人认为按照工单,缓冲状态优先顺序加工，,会减少工资，从而抵制,还按照自己的,优先顺序干,这样干可以多挣钱,一定会受到惩罚,规章制度,稽核到位,被迫服从,奋起反抗,力量单薄,有组织,有靠山,不想干,消极怠工,并不认为,这是对的,辞工,被辞退,公司受损,1、培训,2、日公布工资,3、TA的考核,