某工业开发公司管理体系和人力资源项目建议书

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,78,页,北京xx工业开发公司,管理体系和人力资源咨询项目建议书,本项目建议书为XX和北京xx工业开发公司的机密文件。,未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见保密协议。,对本项目建设书如有任何疑问，请与XX联系。联系人：,声 明,重要说明,本项目建议书分析了北京xx工业开发公司管理模式和人力资源咨询项目的背景、需求及XX的初步设想。XX的初步设想，是在对北京xx极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是XX的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合北京xx实际的可操作的管理咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）视野广阔的产业分析；,（3）决策高层的充分沟通，,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的操作步骤。,因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、服务客户联系方式,目 录,我国国内的各种开发区的规模与布局,从年国务院正式批准建立第一个国家级大连经济技术开发区到年为止，中国已经设立国家级经济技术开发区共计个，其中东部沿海地区个，中部地区和西部地区各个。与此相应，从年国务院正式批准建立第一个国家级北京新技术产业开发试验区至今，中国总共建立国家级高新技术产业开发区个，其中沿海地区个，中部地区个，西部地区个。,国家级经济技术开发区,国家级高新技术产业开发区,统计数字表明，各级开发区对外开放程度进一步扩大，经济发展势头良好，各项主要经济指标增长幅度较大,目前，我国经国务院批准设立的经济技术开发区有43个，分布在各省、自治区和直辖市，土地总面积约430平方公里。统计数字表明，全国43个国家级开发区对外开放程度进一步扩大，经济发展势头良好，各项主要经济指标增长幅度较大：2000年国家级开发区共实现国内生产总值1861.38亿元，比1999年增长26.72；完成工业增加值1322。16亿元；实现工业总产值47103亿元，同比增长2629；税收收入29552亿元；进出口总额达到31763亿美元，同比增长38.95，其中出口16338亿美元，增长3048；出口占工业总产值的比重达到2869。2001年上半年国家级开发区共完成工业总产值2748亿元，较去年同比增长30，增幅大大超过全国平均水平；实际利用外资28.6亿美元，同比增长56。,实现工业总产值（亿元）,实现国内生产总值（亿元）,在全球经济一体化的趋势下，开发区正面临着历史性的机遇和挑战。开发区应以环境创新、体制创新、产业创新为手段，实现开发区的可持续发展,存在问题,解决思路,投资环境,不同的区域优惠政策在某种程度上加剧了地区间经济发展的不平衡,税收工具存在一些问题,区域税收优惠政策在一定程度上使产业导向明晰程度不高,不同区域间不平衡的税负与当地经济发展水平形成明显反差,现行的涉外税收普惠制使外资企业享有超国民待遇，导致内资企业税负明显重于外资企业,法规制度存在着透明度不高和连续性不强的问题,推进税制改革,改善基础设施，健全法律和法规,加大政策支持力度、保护知识产权、规范市场环境,拓展新的发展空间，按照一区多园模式，使开发区真正成为激活科技资源、广纳海内外英才，把人才和智力优势转化为产业和经济优势的孵化器和推进器,管理体制,开发区财政负担加大，机构面临膨胀的压力。,开发区管委会的经济管理、财政统筹等权限由相对集中转为软性分解，办事环节增多，协调难度增大，工作效率降低,开发区行政运用逐渐与普通行政区趋同，由相对自主、主动变为盲目随从、被动,开发区人才激励机制不活,开发区管理体制创新应按照与国际惯例接轨,要继续保持高效、精简的特点，进一步理顺机构设置，加强沟通,改革行政审批制度，变“强审批，弱监管”为“弱审批，强监管”，重新配置行政职能；,引入市场机制，实行政企、政事、政社分开；,建立选优用优、效率为先的用人机制与激励机制。,产业发展,在高新技术产业及服务贸易领域，市场开放程度仍然很底低,我国企业更多的是单兵作战，并未形成产业的整体力量，开发区的整体优势尚未体现,发挥一区多园的聚集效应，着重围绕重点产业发展上中下游企业，形成产业集群在同一个经济区域内，将采购、研发、生产、存储、发送、服务等一系列价值活动构筑在从一个供应商直至顾客的产业链条中,北京天竺出口加工区、北京xx工业区和北京xx工业开发公司背景介绍,北京xx工业开发公司管理北京天竺出口加工区和北京xx公业区。,北京天竺出口加工区是经国务院批准的首批15个出口加工区之一，由海关全封闭监管，实行“境内关外”的管理体制。,北京xx工业区，是1994年经北京市人民政府批准成立的市级工业区。总体规划7.8平方公里，首期开发3 . 5平方公里。目前已经吸引了来自30多个国家和地区的一批著名跨国公司和高科技企业投资，初步形成了生物技术和信医药、电子信息、光机电一体化、新材料等支柱产业，截止到2001年12月，入区投资企业94家，投资总额12 . 2亿美元，外商投资企业占70%，入区跨国公司38家，其中排名世界500强企业15家，已投产企业71家，年销售额超过160亿元，出口创汇5亿美元。,北京xx工业开发公司总部有员工70多人，下属3家公司：北京空港科技园区股分公司，北京空港物业管理有限公司，北京天源建筑工程有限责任公司。,总部的职能部门有：综合办公室，招商部，规划建设部，财务部，投资服务部，对外联络部，企业服务部，人事部，弱电工程部，用电办公室，法律事务部，团委妇联，工会。,现有的管理体系和人力资源管理如何适应xx工业开发公司的发展战略的需要,组织结构、管理流程,规划建设,财务管理,投资服务,人力资源管理,战略管理,管理体系和人力资源管理,目前施行的管理模式和体系是否符合公司长远发展要求，是否有利于工业开发区和出口加工区的持续发展,集团总部职责和职能部门如何设计才能有效的保证战略目标的实施，并且实现对下属子公司的有效管理,集团总部各岗位职责如何设立才能使权责划分清晰、管理流程顺畅,公司的考核和激励体系如何建立才能体现出员工工作业绩，实现有效激励,企业的核心文化理念如何界定，核心价值观和发展远景怎样,管理体系示意图,通过本次管理体系和人力资源咨询项目，,北京xx,期望达到如下目的：,短期目的：,建立与北京,xx,发展战略相一致的管理体系，进行管理模式和组织结构的调整，完善内部管理流程，提高,部门之间协调和合作效率，,明确工作规范，建立相适应的总部部门设置和部门以及核心岗位的职责,完善北京,xx,绩效管理体系，通过设立合理的考评指标来评估人员的价值贡献,使考评成为企业发展的有效推动力,完善北京,xx,的薪酬激励体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励，提升人力资本管理。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力,企业核心文化、理念、远景、价值观的明晰,长远目的：,全面提升组织和管理体系，提高综合竞争能力，为北京,xx,发展夯实基础,通过项目参与培养内部管理人才,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、服务客户联系方式,目 录,项目工作思路,基于同北京xx管理层的访谈和XX管理咨询经验，XX将按四个步骤开展工作：,组织体系调整和,流程优化,部门和职位,描述体系,绩效和薪酬,管理体系,在对北京xx发展战略和组织结构运行效率分析的基础上，调整组织体系并且优化核心业务流程,在组织结构确立的基础上，明确集团总部各部门以及关键管理岗位的职责，编撰核心岗位的职位说明书,建立企业绩效管理和薪酬体系，着重建立以中高层人员和关键管理岗位的绩效考核为核心的全过程绩效考核模式；并制定相应薪酬激励机制,核心企业,文化的梳理,在战略和组织明确的基础上，结合访谈和充分沟通的意见，拟定北京xx工业开发公司的核心理念、价值观和远景,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计,以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,XX设计组织结构遵循的基本原则以企业的发展战略为核心，从流程的角度进行优化,在这一原则的基础上，XX将对北京xx组织结构进行进一步的诊断和调整,总裁,副总经理,副总经理,副总经理,行政部,控股公司,控股公司,财务部,参股公司,项目部,销售公司,副总经理,总工,公司层面,子公司层面,董事长,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,XX将通过研究北京xx目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。,示意,从而确定北京xx的组织结构,研发中心,企管部,市场发展部,财务中心,商务运营部,项目部1,项目部2,控股公司2,参股公司,控股公司1,北京xx,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,XX对北京xx组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。,示意,根据总部定位，对于三各子公司采取不同的管理模式：战略管理型、操作管理型和财务管理型的匹配度分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以,财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以,战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,我们对组织各个部分的职能分析从企业活动价值链入手,基本活动,辅助活动,培训,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,基础活动,采购,人力资源,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产,活动间等待,不必要的运输,反复的加工,同一岗位承担多项工作,与客户进行整合,与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作,数据的采集与传输,数据的分析,企业用以规避风险的关键点,企业用以强化控制的关键点,有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整,可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格,过于复杂的技术系统,过于专业分工的程序,缺乏优化的物流,复杂的沟通形式,可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作,重复的活动,反复的检验,跨部门协调,过量的库存,然后对于关键的核心管理和业务流程进行优化,对核心流程的优化，我们将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果,横向沟通流程模式,经理 1,经理 2,员工 1,员工 2,员工 3,员工 4,业务推进力量,流程描述,业务交接信号,业务流程优化举例：项目管理流程,策划部,工程部,项目部,财务部,销售部,总经理,项目前期,手续办理,可行性报告,项目方案设计,(环境、规划、户型),完成扩充图与施工图,开展施工招投标,安排施工单位进场,成立项目部,监督施工单位施工,提供资金支持,提供决策信息,交纳政府费用,按计划付工程款,销售期房,提供客户,信息,营销方案策划,广告发布,参与讨论,参与讨论,组织设计方案讨论,初步设计方案,是否合格？,是,否,资金建议,工程付款审批,收销售款,营销方案确定流程,工程控制流程,设计图纸确定流程,示意,业务流程优化示例,投资决策委员会,总裁,投资副总裁,投资管理部经理,投资经理,项目收集/汇总,是否符合投资原则,是否进行尽职调查,是否进行价值评估,项目团队接触,项目尽职调查,项目团队接触,审阅项目材料,是否要求补充材料,是否进行价值评估,补充相关材料,项目商业计划书,是否进入谈判,项目投资谈判,谈判结果,是否投资,办理投资手续,存档,否,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,是,立项报告,项目尽职调查报告,董事会,是否投资,否,是,是否超出决策权限,否,是,签发投资决议,示意,项目评估与投资决策流程图,接下来明确核心职能部门的使命和关键职责,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心,保持并发展品牌形象,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理,基础与专项市场研究,营销战略规划,年度,/,月度具体营销计划制定与执行监控,对分公司日常业务管理,市场推广规划与控制,销售规划与控制,资费与定价管理,产品组合规划与控制,客户关系管理,业务流程制定与监控,关键职责,示意,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现,定岗、定编,员工,项目组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责,工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的,责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标,（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,职务说明书是管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置,关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求,职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,示意,XX绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩 (产出指标),态度,(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,公司发展战略,客户,营运,服务,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程,克服绩效障碍,人员,技术,企业流程,评估与监控,平衡记分卡,意外报告,行动计划,指导与激励,员工评估,激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,通过分解北京xx战略综合考虑来设计绩效考核体系,绩效指标概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,北京xx战略目标,示意,内容,关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作,对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，,评估标准是,KPI,各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一,确定KPI指标,步骤二：,软硬指标评估,步骤三：,建立评估标准,步骤四：,明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程,明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI,评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作,KPI,指标能够反映该岗位主要工作结果,通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,KPI指标确定过程和方法,XX项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI,（,Key Performance Index,）,即关键业绩考评指标,确定,KPI,应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作,在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的,3-5,个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为,KPI,指标,制定,KPI,指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择,KPI,的原则：,对工作业绩产生重大影响的工作内容，,占用大量工作时间的工作内容,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合,?,可控性： 结果是否能在职责范围内可控,?,可实施性： 是否能采取行动以提高绩效,?,简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解,?,可信性： 指标是否难以操纵?,整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来,?,可衡量性： 指标是否能量化?,与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,生产计划的定义,如何界定生产计划已完成,如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义,计划的准确性如何定义,如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容,影响生产的具体内容是什么,如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围,什么人对该岗位的投诉属于此范围内,示意,整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映,明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整,要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇,指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制,在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标,最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,绩效考评层次结构,业绩考评,态度考评,能力考评,考评总分,计划完成考评,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,行政总监KPI组成表,示意,行政总监考核流程,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,管理制度结构设计报告,行政总监,人力资源部,总经理,信息来源,人力资源战略规划报告,管理制度结构设计报告,培训工作报告,质检工作报告,整理备案,对报告打分,培训工作报告,整理备案,对报告打分,质检工作报告,接受考评反馈,人力资源战略,规划报告,示意,制定绩效管理手册，以此指导北京xx人力资源部开展工作,第一章 总论,11绩效考评意义,12绩效考评原则,13绩效考评周期,14绩效考评者,15被考评者,第二章 绩效考评内容,21绩效考评体系,22绩效考评标准,23业绩考评,24能力考评,25态度考评,26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,第三章 绩效考评实施,31绩效考评领导小组,32绩效考评者训练,34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用,41员工薪酬调整,42员工晋升,43员工培训,44特殊情况处理,第五章 绩效考评制度修订,51绩效考评制度修订委员会,52绩效考评内容修订,第六章 绩效考评文件使用与保存,61绩效考评文件保存格式,62绩效考评文件分类编号,63绩效考评文件保存方法,64绩效考评文件查阅权限,第七章 绩效考评申诉,71申诉条件,72申诉形式,73申诉处理,示意,XX薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平,通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性,通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,对北京xx现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构,副总经理,级别,基本,工资,部门经理,员工,3级,4级,15级,+,季度,业绩奖金,+,年终,效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴,医疗贴,电话贴,职称贴,交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,示意,从而明确员工薪酬和激励方案,示意,最后，XX将参与北京xx的核心层企业文化的建设,企业文化精神层内容,战略愿景,核心价值观,使命,最高目标,哲学,精神,风气,宗旨,道德,市场识别,战略目标,管理流程,一般性管理规章制度,风俗习惯,特色化规章制度,特殊制度,文化活动,员工行为准则,核心层建设,制度层,CI战略,物质层,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,示意,明确最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育核心价值观,核心层,制度层,物质层,设计标识、标准字、标准色，美化环境，改进产品外观和包装，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念建筑、纪念雕塑等,建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式,相互作用,相互作用,XX重点对于核心层企业文化的建设提出相关建议,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、服务客户联系方式,目 录,项目工作步骤,绩效和薪酬,管理体系,步骤三,岗位能力需求分析,建立绩效管理体系,薪酬激励体系,步骤一,组织体系调整和,流程优化,业务流程优化,组织结构调整,组织现状分析,项目启动,步骤二,部门和职位,描述体系,定岗定编,问卷调查和深度,访谈,部门职责确定,编制职务说明书,制定关键绩效指标,企业核心文化梳理,步骤四,核心文化梳理,文化识别,步骤一：组织和流程优化,主要内容,调整公司整体组织结构；,明确各部门权责及部门内部组织结构；,培训内容,基于战略的的组织结构”培训；,“部门结构设置方法”培训。,工作方法,因岗设人与因人设岗相结合，使组织结构设计具有操作性；,部门定岗定编时需要对公司短期与长期人力资源综合考虑。,核心流程的识别和目标业务流程优化,步骤,一,：,组织体系调整和流程优化,召开项目启动会,完成项目准备工作,项目滚动工作计划,项目组织的确立,项目工作环境准备,制定培训计划,项目培训,项目实施方法培训,理念培训,项目总体工作计划培训,项目访谈，包括,集中访谈、深度访谈、高层访谈,步骤一,组织体系调整和,流程优化,业务流程优化,组织结构调整,组织现状分析,项目启动,步骤,一,：,组织体系调整和流程优化,组织结构对短期与长期战略支持作用分析；,现有部门之间日常沟通及协作关系分析；,分析各部门职能划分是否合理；,各岗位工作量、职责现状分析,步骤一,组织体系调整和,流程优化,业务流程优化,组织结构调整,组织现状分析,项目启动,步骤,一,：,组织体系调整和流程优化,提出部门设计原则和指导思想；,分析管理模式和组织管理体系设计的关系；,依据目标业务流程确定部门设置；,组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；,征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行；,根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则，调整组织机构。,步骤一,组织体系调整和,流程优化,业务流程优化,组织结构调整,组织现状分析,项目启动,步骤,一,：,组织体系调整和流程优化,流程现状深度访谈,划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单,对流程重要性进行排序，确定核心业务流程,对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程,核心管理/业务流程各项活动的工作时间,核心管理/业务流程各项活动间的通过时间,核心管理/业务流程各项任务转手次数,核心管理/业务流程问题分析,调整核心业务/管理流程,清除无效的及非增值性的业务活动,简化所有过于复杂的环节,集成功能，理顺流程，提高流程运行质量,步骤一,组织体系调整和,流程优化,业务流程优化,组织结构调整,组织现状分析,项目启动,步骤二：建立职位描述体系,主要内容,通过分析工作饱满程度确定部门定岗定编工作；,与北京,xx,确定要制作职务说明书的岗位（总部核心岗位）,制定核心岗位的职务说明书。,培训内容,职务说明书的制作培训,工作方法,问卷调查；,深度,访谈；,员工、部门领导与,XX,工作组集体讨论；,通过与北京,xx,高层讨论确定部门的岗位职责和,各岗位的工作流程；,XX,工作组与北京,xx,人力资源部合理分工。,确定各部门的职能；,确定各部门与其它部门沟通协调关系；,确定各部门权利与责任；,编写各部门的部门职责；,根据部门职责确定部门内部各小组之间沟通与协调关系；,初步确定各部门内部的组织结构；,编写部门内各小组的职责。,步骤,二,：建立部门和职位描述体系,步骤二,部门和职位,描述体系,定岗定编,问卷调查和深度,访谈,部门职责确定,编制职务说明书,基于新的组织结构及部门职责初步估计各岗位所需人员数量；,确定部门各岗位名称及基本工作内容；,分析各岗位工作饱满程度；,基于以上分析确定每个岗位编制数,各部门进行讨论并提供反馈意见；,与集团高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位；,与人力资源部明确职务说明书制作的分工,步骤,二,：建立部门和职位描述体系,步骤二,部门和职位,描述体系,定岗定编,问卷调查和深度,访谈,部门职责确定,编制职务说明书,与集团高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位；,设计职务调查问卷，人力资源部予以协助；,对人力资源部开展职务说明书制作培训；,对问卷进行分析。,XX,项目组通过访谈明确各岗位明确：,公司的几个主要工作流程,各岗位的工作流程,各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等,XX,项目组对职务进行深入分析，必要时安排补充访谈。,步骤,二,：建立部门和职位描述体系,步骤二,部门和职位,描述体系,定岗定编,问卷调查和深度,访谈,部门职责确定,编制职务说明书,XX,只参与核心岗位的职位说明书的编写,与人力资源部共同、初步制定各岗位的职务说明，,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素；,同人力资源部一起与各岗位讨论、修改职务说明书；,与人力资源部门讨论确定职务说明书；,职务说明书装订成册，发放给各部门，人力资源部存档。,步骤,二,：建立部门和职位描述体系,步骤二,部门和职位,描述体系,定岗定编,问卷调查和深度,访谈,部门职责确定,编制职务说明书,步骤三：绩效和薪酬管理体系,主要内容,制订北京,xx,总部核心岗位的关键绩效指标；,明确北京,xx,总部核心岗位所需要的能力；,建立绩效考核体系和薪酬福利体系,培训内容,绩效管理体系培训,工作方法,根据人力资源目标和岗位职责确定关键业绩指标；,硬指标和软指标相结合力求全面公正，软指标尽量量化；,内外部薪酬的分析；,员工、直属领导与,XX,工作组成员民主讨论。,对人力资源部进行绩效管理体系培训；,与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（,KPI,）,清单：,-,检测绩效指标的有效性和目标的一致性,-,确定各岗位绩效指标（,KPI,）,-,确定绩效指标的计算方法,-,根据绩效指标的优先顺序确定权重,-,确定绩效指标的目标值,XX,项目组与人力资源部就,KPI,与各岗位进行交流与沟通。,绩效和薪酬体系,步骤三,确定各岗位所需能力,建立绩效管理体系,制定,关键绩效指标,步骤三：绩效和薪酬管理体系,薪酬管理体系,分析公司的目标、愿景及使命对员工素质的要求；,根据各岗位的工作职责,分析主要工作要求；,分析员工能力要求；,建立员工能力指标体系。,绩效和薪酬体系,步骤三,步骤三：绩效和薪酬管理体系,确定各岗位所需能力,建立绩效管理体系,制定,关键绩效指标,薪酬管理体系,XX,项目组对,参加评分人员和人力资源部门进行,绩效管理方法培训；,XX,项目组设计员工绩效评估表：,-,硬指标列明详细的计算公式；,-,软指标应设计相应的表格，并明确表格数据 来源、数据标准等；,-,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；,-,对,KPI,各项指标进行明确解释。,完善考核体系；,编制绩效考核实施手册。,绩效和薪酬体系,步骤三,确定各岗位所需能力,建立绩效管理体系,制定,关键绩效指标,薪酬管理体系,步骤三：绩效和薪酬管理体系,对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；,分析员工的薪酬结构；,研究固定与浮动的比例；,结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；,编制公司,薪酬福利体系说明书、薪酬制度。,绩效和薪酬体系,步骤三,步骤三：绩效和薪酬管理体系,确定各岗位所需能力,建立绩效管理体系,制定,关键绩效指标,薪酬管理体系,步骤四：企业核心文化梳理,主要内容,企业现有文化识别,理念、价值观、核心文化的梳理,培训内容,企业文化培训,工作方法,访谈、问卷调查,其他开发区经验借鉴,XX,文化咨询经验,在访谈和问卷调查的基础上，和中高层以及普通员工取得深入的沟通，进行企业文化的识别,借鉴国内其他开发区的经验和,xx,开发区的具体实际结合,步骤四：企业核心文化梳理,步骤四,企业核心文化梳理,核心文化梳理,文化识别,明晰北京,xx,工业开发区的核心文化层面：,企业核心理念,核心价值观,远景,核心文化,步骤四：企业核心文化梳理,步骤四,企业核心文化梳理,核心文化梳理,文化识别,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、服务客户联系方式,目 录,重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；,充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；,思路创新,方法灵活；,北京,xx,对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；,XX,与北京,xx,充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；,按时交付研究成果、沟通项目进程；,项目成功关键,项目小组构成,XX项目组,xx,工作组,项目董事,XX合伙人,项目经理,一名,项目成员,两名,支持人员*,按项目要求配置,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在XX,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,北京,xx,高层领导,XX,项目董事,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,北京,xx,部门经理,XX,项目经理,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,北京,xx,工作组相关成员,XX,项目成员,项目经理,1人,项目成员,2人,项目指导委员会,项目成员职责,项目时间安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共8周时间,项目启动,组织现状分析,组织结构调整,业务流程优化,部门职责确定,定岗定编,编制职位说明书,制定关键绩效指标,步骤一,步骤二,步骤三,建立薪酬激励体系,岗位能力需求分析,问卷调查和深度访谈,建立绩效管理体系,步骤四,文化识别,核心文化梳理,项目提交成果,阶段,Word,Powerpoint,组织体系,优化,集团组织机构图,部门职责,核心流程图,项目启动会,绩效和薪酬,管理体系,绩效考评手册,KPI,指标体系,绩效评估表格,薪酬管理制度,文化梳理,核心文化理念,期末汇报,职务,描述体系,部门组织结构,核心岗位职务说明书,中期汇报,结合咨询过程安排的培训计划,工作阶段,培训内容,培训对象,组织体系,职位,描述体系,绩效,管理体系,薪酬体系,文化和中高层,培训,组织设计原则培训,“部门结构设置方法”培训,职务说明书讲解,绩效管理体系方法培训,绩效管理体系培训,员工薪酬比例设计及激励机制,如何通过培训推动企业发展培训,企业核心文化理念培训,公司高层、部门经理,人力资源部,人力资源部,人力资源部,参加评分人员,人力资源部,人力资源部,公司高层,公司中高层,协助实施服务内容,与北京,xx,就项目内容进行讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化,配合北京,xx,依据咨询项目的建议起草实施文件,对北京,xx,的中高层管理人员就实施方案的操作进行讲解,对北京,xx,的员工进行执行人力资源管理方案的动员培训,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、服务客户联系方式,目 录,XX部分客户名录和联系人,客户名称,联系电话,联系人,职务,李宁体育用品,转1200,戴倩,中联重科,李忱,奥瑞金种子,杨雅生,青岛海悦,涂馨予,西藏天路,吴波,人力资源部经理,人力资源部经理,总裁,人力资源部经理,投资规划部经理,中国国际期货经纪公司,转158,宫月云,副总裁,备注,人力资源,人力资源,人力资源,人力资源,人力资源、,高管激励,人力资源,李宁体育用品有限公司,中联重科,中国国际期货经纪有限公司,奥瑞金种子,青岛海悦,西藏天路,= 完 =,