14准时生产与精益生产

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,12. 准时生产和精益生产,引例：,【,视频,】,一汽的精益生产方式,生产现场七大浪费与识别,新精益生产方式,虚拟企业和敏捷制造,现代集成制造系统,结束,1,战略管理,文化管理,项目及网络计划,产品R&D,生产系统选址和布置,BPR,质量管理,设备管理,库存管理,市场分析,需求预测,订单,生产计划,MRP,生产作业计划,生产控制,JIT、LN、OPT等先进生产方式,2,生产现场七大浪费与识别,生产现场浪费表现,分析手段,价值流分析,解决方案,精益生产,第一种：,等待的浪费,第二种：,搬运的浪费,第三种：,不良品的浪费,第四种：,动作的浪费,第五种：,加工的浪费,第六种：,库存的浪费,第七种：,制造不及时（早/晚）的浪费,3,人员以及设备等资源的空闲,主要因素表现：,作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等,主要对策：一人多机操作、人员分流,【,视频,】典型的现场问题,等待浪费,人等待机器停止,机器等人,人等人,等待的浪费,4,任何搬运和装卸,主要因素表现：,工艺流程以工艺车间形式采用批量生产，无流线生产的观念,主要对策：流水线和单件流,堆积,移,动,放置和整理,搬运的浪费,需搬运工具,需要场地储存物品,车间里需要更多的空间,浪费大量时间做盘点工作,产生搬运损坏,事故的发生,5,检验和返修,主要因素表现：,工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密等导致,主要对策：预防维修、全员生产维修,不良品的浪费,花费人力，时间设备去检验和返修,不能及时发货,工厂是消防式的，而非预防式的,6,对产品不产生价值的动作（任何人员和设备）,主要因素表现：,生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一,主要对策：基础工业工程,动作的浪费,大量的弯腰，抬头和取物,设备和物料距离过大引起的走动,设备的空运转,装卸搬运,储存,检验,7,动作的浪费,【,视频,】某汽车基地焊接车间零件整理,PK,为减少现场物料库存常采用多批次小批量送料形式,8,过分加工的浪费，如多余的加工或超过精度的加工,主要因素表现：,制造过程中程序动作冗余，可省略、替代、重组或合并的未及时检查,主要对策：基础工业工程、TOC等,加工的浪费,造成瓶颈工艺,工艺不切实际,太高的质量要求,使用昂贵的先进的设备,9,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,【,小例子,】,能力需求：100件/H,瓶颈,加工的浪费,10,存货损失和缺货损失,主要因素表现：,管理者为了自身工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产所导致局部大批量库存,主要对策：拉式生产、零库存、5S等,【,视频,】,在线库存,库存的浪费,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等,难以保证先进先出,损失利息及管理费用,损失利润及企业信誉,如有问题后需要进行大量返工，报废,需要额外的区域，仓库建设投资,11,比需要的生产太多太早或太迟,主要因素表现：,管理者认为：,制造过多过早能够提高效率或减少产能损失，利于平衡车间生产力,制造过多与过早可能导致库存,主要对策：准时生产,制造不及时（早/晚）的浪费,材料、零部件的消耗不及时，进而导致采购不及时,占用更多的资源来处理产品,掩盖了设备停机及人员安排的问题,12,这是现场管理看板，你会设计吗？,13,价值流,：企业经营生产中创造价值的所有,活动,的过程,两个因素,三个关键“流”,一个分析工具,价值流图,特征：,时间,成本,价值,价值流分析,增值（,VA,）,:,直接对最终产品穿早价值的活动，,设法提高增值效率,必要但不增值（,NNVA,）,:,当前必要但不创造价值的活动，,优化改造运作系统,不增值（,NVA,）,:,不能创造顾客所能接受的价值的活动，必须,设法彻底削除,转换,流通,产品流：,概念设计,产品设计,工艺设计,投入,信息流：,客户订单,制定详细进度,送货,物,流：,原材料,制成品,客户,14,价值流图,价值流图,：,揭示整个价值流中的物料流和信息流,用途,绘制方法,应用步骤和范例,描述整个流动,发现更多,浪费,为讨论生产过程提供共同语言,理性而非经验、主观、随机的对价值流状况作出判断和讨论,将思想和技术结合起来进行深刻解剖,事实计划的基础和蓝图,显示物料流和信息流中的时间、距离、数量、,NVA,等,15,绘制方法基本图标,16,绘制方法相关注意事项,在沿实际物料流和信息流走的时候一定要亲自收集当时的状态信息,快速走过门到门的价值流，了解过程的流动和顺序，然后回过来收集每个过程的信息；,由最后的出货处向上游工序走,秒表，不要依赖于资料或不是亲自得到的信息,即使几个人参与图析工作，也要自己完成整个价值流的图析,铅笔、纸，亲自动手画，精力集中于”流“，不能局限于操作计算机,17,绘制方法步骤和方法,从顾客要求开始，两头在上；,基本生产过程：,一个连续材料流动过程，遇到库存则中断；,库存堆积：警告三角形；,信息流（细线）：何时生产？生产多少？（区分预测和订货）；,PMC通过收集和处理来自顾客和车间的信息，向每个生产过程发出何时生产、生产多少的指令，向发运部门发出每日送货计划；,统计：制程时间（增值时间）、生产周期（流转时间）。,数据框内容：,产品种类,周期时间（,C/T,）：一件完成到下一件完成的时间,转换时间（,C/T,）：从生产一种型号零部件转到另一种零部件的时间,有效时间（机器工作时间）：每班有效工作时间,生产批（,EPT,）,操作者数量,包装尺寸,工作时间,废品率,18,【示例】某汽车集团车身厂的PK车身加工价值流分析,第一步：现状和现状图,生产过程,凸焊,小件加工,各种部件生产及合成,电泳（上底漆）,喷中涂和喷面漆立即由运输链运往总装厂,冲压件由冲压厂提供，每天,12,次运至车身厂,总装厂,要求,每天,75,件,总装厂每天以两班制生产,每天用运输链运往总装厂，在悬挂链处每次只能上链臆见车身,工作时间,每周,5d,一班凸焊小件及电泳，两班中涂及面漆，三班部件及合成,每班,7.5h,，必要时延长,车身厂制造部,每月收到总装厂的月生产计划来确定周,/,日排程,制定月生产计划传给冲压厂,给车身厂生产科下达周排程，再由生产科将每日计划发布给焊装和涂装车间,19,过程信息,所有过程按下列顺序进行，并且每个部件经过全部过程：,凸焊小件,部件加工,合成,电泳,中涂,面漆,上链,以上7个工序中的数据还包括各自操作工数、制造时间、机器可靠性、工序间存货等，这些数据将出现在现状图中。,续 前 表,根据上述车身加工现状描述，绘制价值流现状图,20,PK车身加工过程价值流现状图,21,第二步：价值流分析、改善和未来图,按节拍生产,基于销售速度，为满足顾客需求而生产一个零件或产品，重点依据顾客需求规律计算节拍时间。车身厂每班有效时间为27000s，每两班生产75件，则：,在可能的地方发展单件流,单件流：每次生产一件产品，而且立即从一个流程传递到下一个流程，中间没有停顿。,凸焊小件生产时间较短，且为几个产品轮番生产，不适合单件流，而将其视为后续工序拉动系统来控制生产，因此改进条件是由一班制改为两班制，适当减少操作工人数；,22,检查部件和合成两个工作地的工作节拍均为,690s,和三班制，与两班制顾客需求节拍时间,C,1,720s,接近，因而可以将其合并成一个连续工作地且改为两班制，消除其间库存；,电泳、中涂和面漆,3,道工序的生产节拍分别是,450s,、,390s,、,390s,，顾客需求是每两个班,75,件，如果在一班生产，则：,这,3,道工序生产时间与,C,2,相近，因此通过提高机器可靠性，减少浪费等过程的改进使生产节拍低于节拍时间,C,2,；,整个过程分为两班制和一班制两部分，其间采用,FIFO,。,23,建立拉动系统,拉动系统：计划只发给价值流中最后一个下游连续流动的过程，此过程之前的工序为拉动系统，之后的工序为推动系统。,避免计划成批化,定拍去货：生产节拍下通过安排和取走一小份定量工作，产生一个拉动。,根据上述分析和改进意见，绘制价值流未来图,在凸焊小件和焊装（部件和合成）工序间设立看板系统控制凸焊小件的生产,取消以前将计划发到每个工序的做法，只将每日计划下达给面涂工序,车身厂的节拍720s/件=12min，即每隔12分钟，车身厂的最后一道工序就定拍释放工作指令和定拍取走成品,24,PK车身加工过程价值流未来图,25,应用步骤和范例,第三步：总结改进效果,价值流分析和改进实现了整个生产过程连续流动，由顾客的需求拉动生产，增强了企业适应顾客需求变化的能力。,26,解决方案精益生产,等待浪费,搬运浪费,不良品浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,缺货损失,工厂常见的,8大浪费,精益生产的目标,精益生产的主要工具,自动化,全面质量管理,快速换模,全员生产维修,看板,5S管理,目视管理,防错装置,多能工,单件流,IE工程,零切换浪费,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零事故,零缺货,1,2,7,3,6,4,8,5,27,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,JIT基础认知,全员改善活动,安定化生产,流线化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平,稳,化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,外部顾问指导,新精益生产方式,NPS,还需要:,提高客户满意度,增加员工成就感,精益生产模拟游戏,28,NPS,流线化生产,流线化生产线示意,流线化生产建立,流程,技 术 要 领,两个注意点,单件流动,按工艺顺序布置设备,生产,速度同步化,多能工与多工序作业能力,走动式作业,加工设备小型化、专用化,设备布局“U”型化,人员,设备,作业,29,流线化生产线示意,【,视频,】,奥康之精益流水线小改造带来高利润,原料,冲压,钻,车,铣,焊,成品,30,流线化生产线示意,多能工PK,水平布局:,以批量移动为主的,工艺车间,布局,垂直布局:,以单件移动为主的,成组技术,布局,PK,31,流线化生产建立流程,全员意识改革,成立示范改善小组,选定示范生产线,现场调查分析,设定节拍,决定设备（专）、人员（少）数量,布置“细流而快”的生产线,配置作业人员,单件流,维持管理,推广,迈向无人化,设备可动率,维修复杂度,逆时针,近距离,小型化,滑轮化,流程化,坐立交替作业,弹性化,设备故障维修,缩短换模时间,缩短换线时间,人员培训和合作,全数检验,批量生产、工艺布局,单件生产、流程布局,业务、,人事、,物料、,品管、,财务,经理、,生产流程,设施布局,人员配置,生产信息：产量/品质/生产率等,32,单件流动,PK,【视频】多能工与U型线,1,多能工与U型线,2,33,多能工与多工序作业能力,四个能力,多工序生产作业,工艺设备维修保养,工序作业成本计量,改善潜质,培训和锻炼获得,单位耗用的原料,单位耗用的辅料,单位耗用的工时,单位耗用的动力,发现浪费的能力,使用改善工具的能力,知识,和领导,PK,一下素质和能力,【视频】,多能工与U型线,区别:,同工序多机器作业,多工序多机器作业,直接材料,直接人工,制造费用,34,五个水平,空白,了解,学会,熟练,精通,【,示例,】,组装工段员工技能评价表,鉴定组织：,人力资源部门负责,员工自主申请,定期组织并公开测定,评价小组由多部门人员构成,与公司和升迁挂钩,工段,负责人,35,组装工段员工技能评价表,36,培,养,要,点,工序操作简单易掌握，包括更换和调整,重点培养作业顺序和内容，傻瓜式作业标准书,一人具备多个岗位的操作技能,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进,多能工技能统计，多能工培养计划,达到易操作、离人化、只需工件取放作业,即使操作者有疏忽也不会造成伤害,作业简单,适当指导,标准作业,整体推广,制定计划,改进设备,绝对安全,实,施,要,点,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组,按不同工序调查技能掌握状况,善用多能工技能训练计划表，揭示目标,实施训练，管理进度，必要时加班训练,定期检查、总结和改善，表扬先进，强化意识,培训小组,现状调查,设定目标,安排训练,定期检查,37,多能工与多工序作业能力,38,机床摇柄,机床操作面板,设备布局“U”型化,同一场所内依据完整工艺顺序布置设备,在制品物料,逆时针,流动,设备间距设法降到最低,人员在U型线内,设备选择,高度和深度满足,小型专用化,滑轮化,半自动化,PK,7,8,6,9,人流方向,物流方向,PK,狭窄作业面,坐立交替作业,丰田的开山法宝,材料,成品,39,精益生产改善成果对比卡,改善项目,加工流水线,车间/班别,一工段,编 号,02031,顾问,相片,改 善 人,王明,协 助 人,李连,改善日期,2009.11.11,序 号,改善前现状,改善过程,改善效果,1,流水线闲忙不均,培养多能工，根据市场安排人员,现场省人化,改善前,改善后,需求量,600件/天,需求量,400件/天,设备布局“U”型化,40,两个注意点,设备布局一笔画与大通铺,思考：,我们的工作车间是否存在大量,的,墙、栏、网、幕等,将不同的,工段“,隔绝,”起来了。,操作工行走轨迹,物料轨迹,41,两个注意点,输送带设计,根据稼动率调整带速,未防止工序之间生产速度出现不一至而设计的缓冲区,如果缓冲区仍不能解决零件交接问题，则起用“,紧停按钮,”,接棒区及接棒工作,紧停按钮,42,流线化后暴露的问题,内容,NPS,安定化生产,【,视频,】,中国重汽精益生产技术,人员的安定,机器的安定,质量的安定,物量的安定,管理的安定,工作质量：,人员作业不稳定问题,设备可动率：,流线化生产下，设备故障会对生产的造成很大的损失，必须做好设备故障防护和快速维修工作,产品品质：,不良品如果流入生产线会打乱生产节奏,43,人员的安定,标准作业,：,规律性和重复性的作业,整条生产线机器设备布置,加工顺序：标准方法和标准时间,物流,标准在制品设定,作业人员配置,物料和人员线路图,标准作业票,标准作业组合票,产品加工能力表,作业指导书,作业要领书,其他文件,节拍,作业顺序,标准在制品,三 要 素,计划产量/计划工时,设法降到最低,标准作业来自基础IE研究结果,标准作业可设法机器化、自动化,44,作业指导书,作业要领书,其他文件,标准作业与现场看板管理,标准作业票,标准作业组合票,产品加工能力表,45,非标准作业,：,没有规律性或重复性的作业“,水蜘蛛,”,如生产供料、线长负责协助工位生产等。,水上的蜘蛛活动有什么特点？,【视频】,丰田天津基地先进生产系统,生产线上的“水蜘蛛”,46,稼动率：,开机率，设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重。,机器设备的安定,“可动率”设备管理水平的衡量指标,影响机器可动率的因素,故障：突发性故障和慢性故障,换模调整,瞬间停机,实际速度与设计速度偏差,不良品,空转、运转不良,开机预热,设备可动率管理,（飞机？）,预防为主、防修结合,设备机能退化,可动率：,设备于计划开机时,间内的实际开机率。,目标：,零故障,47,典型的机械故障原因,没有加油,旋转或滑动零件中的砂砾和碎片,传感器,触敏器,连接器污染,冷却风扇上有,灰尘和污垢,组件失灵,机器又坏了，维修工在哪呢？,新观念：,故障是故意的障碍,48,全员生产维修,维修管理的三个境界,运转和维护是设备正常工作的两个轮子,管理类别,要 点,说 明,1,事前管理,未然防止,未然防止,预测、预知,通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防问题发生,2,事中管理,业务改善,再发防止,早期发现、早期改善,通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决,3,事后管理,问题对策,不良防止,早期发现、早期处置,及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题,设备保全改善方向,目标：计划生产时间内可动率100%,P生产量,Q品质,D交货期,S安全卫生环境,M工作热情,C成本,49,日常点检,定期检查,计划修理,改善修理,故障修理,事后维修：一有故障发生，即刻修理,全员生产维修主要内容,改良维修：没有故障，或改良成容易维护,保全预防：一开始即导入无需维修的设备,迅捷维修,预防维修：预防故障的发生：,防止设备损坏而作的,日常维护,（清扫、点检、给油、螺丝上紧,）,为测定磨损的程度而做的定期检查，或设备诊断,为将磨损恢复原状所作的整理、整顿活动,【视频】,增压器使用和预防性保养,50,【小例子】 “多能工”节省人力和维修时间,别急, 其他工位维修刚完成,等两小时了,看哪里坏了,今天的任务完成不了了,检查和维修其实不复杂,谢谢!问题一目了然,没想到维修这么简单,以后不用再经常打扰你了,51,全员生产维修的开展,体系规划,工作分解,流程编制,工作落实,体系点检,理念学习,普及培训,选点试点,案例发布,公司推广,薄弱、关键点选择,效率保全流程标准,实施保全,检查与数据分析,方法改善,成立部门效率化保全业务组，支持体系工作,开展试点，成立工作组负责推进,选取薄弱和关键点设备、部件，开展预见维修、部品分析、品质维修等活动,52,自主保养与维护,：自己使用的设备要自己保养和维护,清扫点检,源头对策,制定标准,总体点检,自主点检,维持管理,彻底实施,围绕设备清扫看得见的地方和看不见的地方，清扫的同时点检，对设备实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并复原,清扫点检、给油的时间消耗影响积极性。研究减少和根除污染源头以及简化清扫点检、给油的策略,根据以上两个工作总结，指定清扫、给油和上紧螺丝等清扫点检的行动标准,操作者研究设备机能和构造，自主发现不良部位及设备运行和维修基本知识,总结以上四个工作，制定自主点检日程表和点检、检查、更换，分解整理、整顿的实施标准,【小例子】,注塑机设备点检表,【小例子】,设备清扫点检基准表,53,54,设备保全资料与现场看板管理,设备点检标准,设备自主保全规定,设备维修计划,员工能力：,设备耗损部件,故障识别能力,维修保养参与度,55,统计表明：,30%,是技术问题。,品质不良,70%,原因是管理问题,质量的安定,品质不良损失很大,质量统计方法应用障碍,质量的“三不政策”,不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品,三鹿少数产品检验出“三聚氰胺”导致企业倒闭和行业衰落,一百万支疫苗一支有问题就可能会导致一个生命的消失,海尔的启示：内部供需,市场,链,目标：,零不良,【,视频,】,锦湖、韩泰轮胎鼓包门,56,质量零不良,全数检验,工序内检查,停线,：,一旦发现不良品，,即刻停止生产线,，并检查和排除不良根源责任原则：发现不良品的作业员，须立刻进行现场修理和补正，并确定每一个人的责任范围，追根溯源，检查和排除不良根源,现行犯：,一旦发现不良，追根溯源,单件生产,边干边检,认真工作,追根溯源,不出次品,QC七大手法及应用,【,视频,】,轮胎质量控制,57,n=2,：,每一批,第一个,和,最后一个,产品的检查等于全数检查,防错装置,单件流：,平衡生产线，生产一个、检验一个、向下工序转移一个,目视管理：,以最简单的方式快速发现问题,标准作业：,作业质量决定品质,没有抱怨,【,视频,】,海尔砸冰箱,：以零不良为目标全员经营品质，提供零不良的商品给客户,【,视频,】,电子印刷板装配中的防错料功能,防错装置,58,质量管理与现场看板管理,工艺质量及产品质量保证,问题产品,产品质量问题及解决方案,59,经济批量不经济,减少产线调整费用，但增加了库存费用；,经济批量使用的困境：费用的计算？,多品种小批量生产,模具、刀具、夹具及胎具切换,标准变更的切换,如电脑、数值控制器等精密切削加工或化学装置，产品变更，则产线生产条件必须重新设定,装配生产线零部件、材料的切换,制造前的一般准备,如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾、清扫和整理工作,物量的安定,实践表明：,多变的市场要求企业进行单件小批量生产而非经济批量生产,目标：,零停滞,换线作业常导致长时间停机,60,快速切换生产线“零切换”,步骤,切换内外作业分离,变内作业为外作业,缩短内作业时间,缩短外作业时间,迈向“零切换”,内作业：,必须在机器停产时才做的切换动作的作业,外作业：,机器不必停产，可在事前或事后做的切换作业,平行作业：两人以上共同从事切换作业,手动脚不动：切换工作如做手术，位置、工具、模具、清洁剂必须按顺序和预定位置放在专用台上,使用专用切换辅助工具而不用普通工具,与螺丝不共戴天：用插销、压杆、中介夹具、卡式插座等替代螺丝固定,不要取下螺栓、螺丝：必须使用螺丝时,标准不要变动：模具动而标准不动，模具标准化,事前准备作业妥当：外作业作业质量,机 床,【,视频,】,丰田：,3分钟换模,【视频】,换模作业,模具,61,【,小,例子,】,换模改进,现状调查,机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上,吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下,吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上,新的模具安装，启动机器,62,5W1H分析问题,换模时间比较长；,停机期间，吊车行程比较长。,吊车行程长是因为机器到存储区域有一定的距离，停机换模时，吊车必须将旧模具运输到存储区域，在将新模具从存储区域运输到机器上进行换模，最终导致换摸时间比较长。,ECRS,解决方案分析,在机器停机换模之前，用吊车将新模具运输到机器旁边的台板上，机器停机换模时，将旧模具取出放到台板上，新模具安装到机器上，开机生产，然后用吊车将更换的旧模具运输到存储区域。,63,换模改进,机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边,吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机,在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边,机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域,64,改进效果,比较项目,起吊作业次数,停机时间比较,现行方法,两次,机器停机时间长,改进方法,多次,机器停机时间短,小结论,：,现场管理中，一些我们正在进行的看似合,理的方法，其实只要稍微思考，就能够找出问,题，并得到很好的优化，关键是降低了成本，,节约了生产时间，最终提高了生产率,65,机器停机时间短,机器停机时间长,66,【,小,例子,】,换模改进,【,视频,】,快速切换,67,钻孔,铣,冲压,焊接,桥式起重机,拖板车,拖板车,原料,钢板,成品,车,产线顺序切换,换线时,除切换工位,产线不停工,，使换线影响最小化,换线辅助工,“水蜘蛛”,正在换线工位,换线后的产品流,换线前的产品流,68,管理的安定,人的管理最重要,带问题与改革意识看现场,正常现象,异常现象,看似正常其实异常的现象,技术三大公司胜,规模三大公司胜,管理制度三大公司胜,管理工具三大公司胜,丰田和美国三大汽车公司的PK,只有丰田公司赢利,目视管理,【视频】,有点乱的加工车间,1,、,2,【视频】,较好的加工车间,1,、,2,、,3,【视频】,丰田公司广州生产车间,69,目视管理的道具和思想,红单,标示板,画线区分,红线表示,生产管理扳,标准作业票,直观不良品因,误失防止板,警示器具,良好的现场 高效的生产,第1个S整理,第2个S整顿,第3个S清扫,第4个S清洁,第5个S修养,将,有用的东西,定出位置放置,将,不需要的东西,彻底清扫干净,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,区分“,要用,”与“,不用,”的东西,【,视频,】,日本实践5S项目之经验,1,、,2,【,视频,】,旺旺推行5s之办公室,70,5S工位目视化管理,工艺质量及产品质量保证,问题产品,产品质量问题及解决方案,设备点检标准,设备自主保全规定,设备维修计划,作业指导书,作业要领书,其他文件,标准作业票,标准作业组合票,产品加工能力表,生产计划,作业进度计划,在制品堆放区域及物料水平,机器状态标识,机器状态标识,71,NPS,平稳化生产,企业内部的PK一个看似难以妥协的,矛盾,生产计划的“四个境界”,平稳化生产计划,平稳化生产技巧,混流生产,注：,平稳化,以,流线化和安定化,为前提,平稳化生产优点：,每个循环内制品的种类和数量都一样，即零部件的使用量稳定，进而库存及供应商供应也很稳定，整个供应链生产负荷、人力资源和机器运行设备都将非常稳定；,减少工序间在制品以及成品库存，实现“零库存”；,实现“单件流”，减少一个制品的生产交付时间。,72,企业内部的,一个矛盾,10种产品，每样一个，明天交货,竞争激烈，这个月单子少，接一个是一个,没法干了，品种太多，批量太小,辛苦啊，零件真多。不能多买，又不能缺货,知己,销售,生产,采购,PK,PK,73,生产计划的“,四个境界,”,生产计划的“,四个境界,”,月度计划,周计划,日计划,平稳生产计划,X制品：1000台 10天,Y制品：600台 6天,Z制品：400台 4天,X制品：250台 2.5天,Y制品：150台 1.5天,Z制品：100台 1天,X制品：50台 0.5天,Y制品：30台 0.3天,Z制品：20台 0.2天,月循环1次,月循环4次,月循环20次,随时循环,不同批量及循环对库存影响非常大,74,平稳化生产计划,每10个产品为一个循环周期；,每个循环周期内：,X：5个,Y：3个,Z：2个,每天循环10次,已知日计划：,X,制品：,50,台,;,Y,制品：,30,台,;,Z,制品：,20,台。,X,X,X,X,X,Y,Y,Y,Z,Z,开始,结束,75,批量生产与平稳化生产比较,循环10次,批量生产,平稳化生产,76,平稳化生产技巧,排班表与自由座,节拍及其驱动器,批量计划以市场实际需求,排班表的由来三轮车夫排班,自由座：防止生产延迟而设计的,缓冲,，可以等于节拍，也可自行设定,日工作8小时：,市场需求,200,个，则节拍,2.4,分钟,市场需求,50,个，则节拍,9.6,分钟,已知日计划：,X,制品：,50,台,;,Y,制品：,30,台,;,Z,制品：,20,台。,循环生产,开始,结束,X,X,X,X,X,Y,Y,Y,Z,Z,自由座,77,指定座,对号入座,适用与涂装、电镀等批量生产型态,【小例子】,产品A：8个/架3、产品B： 6个/架2、产品C ：9个/架2。采用批量生产：,从前工序以批量取货时，形成过多的在制品库存,后工序同样有过多的批量在制品,涂装后采取批量运输方式，易檫伤、打破的不良品过多,整体上看以批量加工的涂装工序和其他加工工序隔离，形成“孤岛式”加工,解决方法：以指定座思想为指导，重新设计挂架，每个挂架挂4个A、2个B及3个C。,78,批量方式,指定座,79,跨越式,产品及其加工工作量不同时，如果要求节拍相同，则必须设置跨越式生产线解决。,【小例子】,产品A有10个零部件要插入装配；产品B有16个零部件要插入装配。两个产品装配工时不同。要求节拍相同。 解决方法为借助跨越式生产线。,跨越式生产线,80,混流生产,多品种同时共线生产,脱离批量生产：,工艺布局流线布局,问题显现：,整线可动率低于单机可动率,建立制品装配一套化的供料方式：,水蜘蛛及其多次成套供料,；,建立快速换线能力：,零切换和顺序换线；,建立跨越线：,跨越式生产线解决因产品不同而导致的加工工时和人员数量的不同；,朝同步化生产努力：,最终装配线、零部件加工或装配线整体节拍管理，使整个工厂实现,同步化,。,特别注意：,混流生产是一个复杂而实用的问题，在上述定性方法基础上可以采用定量的优化方法对混流生产决策进行优化，典型的如考虑工期约束下的最小工位数量或考固定工位数量下的流水线平衡时混流工序组合问题。感兴趣可以参考有关资料,。,81,生产计划、作业计划与现场看板管理,生产计划,作业进度计划,82,4.,NPS,超市化生产,基本理念：,库存是罪大恶极的浪费,拉动式生产和推动式生产,超市化生产的工具看板,看板工作的三个条件：,流线化生产,安定化生产,平衡化生产,超市化生产是解决库存问题，实现准时生产的特别对策,为减少看板数量，只在工段首尾设置看板，内部工序不设看板，如U型线首尾部。,83,拉动式生产和推动式生产,推动式,拉动式,84,生产计划部门,生产车间1,生产车间3,生产车间2,工位,1,工位,2,工位,3,工位,1,工位,2,工位,3,推进式生产进程控制示意图,需求信息,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,85,牵引式生产进程控制示意图,生产计划部门,最终生产车间,工,位,2,工,位,3,工,位,2,工,位,2,工,位,3,工,位,2,前一生产车间,需求信息,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,生产指令,86,超市化生产的工具看板,看板的作用,看板生产的规则,由后工序往前工序取货,前工序仅生产被后工序取走的数量,严格执行品质管理的,“三不”,政策,每一单位容器必须附上看板,看板只能对产量做10%以下的调整,看板应视为有价证券,作业指示,在制品管理,改善的道具,不制造不良品,不传递不良品,不接受不良品,87,生产看板和领取看板,生产看板,：记载前工序必须生产或订购的物品的种类及数量,领取看板,：要领取物品的名称、编号等信息,制品,名称,制品,编号,前工序,后工序,SNP,放置场所,制品名称,制品编号,供给场所,保管场所,整理背号,容器形状,标准容量,某些大批量生产工序如冲压，常采用三角看板，其内容上多了：,批量数和基准数,采购时，有时采用采购（进货）看板与外购厂商进行联系，但由于沟通上的隔阂，实施有一些困难。,88,看板数量的计算,89,看板工作过程,制品,名称,制品,编号,前工序,后工序,SNP,放置场所,制品名称,制品编号,供给场所,保管场所,整理背号,容器形状,标准容量,制品,名称,制品,编号,前工序,后工序,SNP,放置场所,制品名称,制品编号,供给场所,保管场所,整理背号,容器形状,标准容量,【视频】,丰田看板工作原理,【视频】,丰田看板应用情况,看板怎么流转?,临时货架,临时货架,90,用看板控制物流的全过程,供应商,供应商,供应商,供应商,总 装 入 口 存 放,成 品,用 户,信息流（传送看板路线）,物流,91,工位现场管理及在制品物料,在制品堆放区域及物料水平,92,精益生产模拟游戏,1.,主要体会,2.,游戏模式,流线化,水蜘蛛,看板管理,单件流,（1）合计装配12个玩具，设置一个装配工段和一个虚拟工段，装配工段向虚拟工段供货,（2）每个工位配送零件批量为2套，保证工位不缺货，在工位还剩余一个时注意补充零件,（3）虚拟工段和装配工段间采用看板方式工作，后工段采用领取看板向前工段定货，前工段依据生产看板生产,（4）装配工段最多生产的玩具数量为4个（工段单件流生产，工段内部各工序同时装配的玩具只有一个，超过四个停止）,（5）注意听节拍，设计缓冲时间，跟不上节拍请提示紧停,93,虚拟企业和敏捷制造,E1,E4,E2,E3,E6,E5,E1,E4,E2,E3,E6,E5,寻找机遇时期,某机遇捕捉和利用,寻找新机遇时期,E1,E4,E2,E3,E6,E5,【,视频,】,财经词典,灵捷竞争,虚拟企业,94,现代集成制造系统,产品构想,设计,工艺计划,NC编程,NC,CNC,和DNC,机床及机器人控制,传送控制,库存控制,装配控制,设备维修,质量保证,订货控制,成本估计（定价）,主生产计划,物料管理,能力需求计划,能力调整,任务释放,生产控制,工况数据收集,生产数量、时间,及成本检查,作业派遣,Q,A,C,PPC管理职能,数据库,CAD/CAM技术职能,生,产,计,划,与,控,制,D,A,C,P,P,A,C,计 划,执 行,计 划,执 行,95,