项目管理第三部分

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代项目管理,第三部分,项目计划与控制,1,主要内容,项目计划与控制概述,项目计划,项目控制,采购与合同管理,2,项目计划,项目描述,工作分解,工作描述,工作排序,时间估计,制定计划,确定目标,3,第四章项目规划与计划,项目规划与计划概述,网络计划技术,项目进度计划,项目资源计划,项目质量与安全计划,4,项目规划与计划的含义,项目的规划和计划是项目管理的重要组成部分，其主要任务是明确项目目标，确定项目范围，制定项目的组织规划、进度计划、资源计划、费用计划和质量安全计划等,。,5,项目三坐标平衡,时间,费用,质量,6,项目目标,项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。,项目目标有以下特点：系统性、优先性、层次性,项目目标的描述准则：,能定量描述的，不要定性描述,应使每个项目组成员都明确目标,目标应该是现实的，不应是理想化的,目标的描述应尽量简化,7,需求建议书（RFP）,需求建议书（Requirement for Payment）,就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，,需求建议书,是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,8,需求建议书的内容,项目工作陈述,项目的范围,项目的目标,交付物、成本、进度,项目目标的规定,物理参数、操作参数,客户供应,项目实施上客户提供的保障、物品供应等,客户的付款方式,如分期付款、一次性付款等,项目的进度计划,对交付物的评价标准,项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润,有关承约商投标的事项,应规定建议书的格式及投标方案的内容,投标方案的评审标准,可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,9,某大学学生宿舍建设项目需求建议书的样本,10,某大学学生宿舍建设项目需求建议书的样本,11,第一步 确定目标,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应,明确具体,，并尽量,定量化,，主要涉及：,时间,费用,技术,产品,目标通常是根据,项目范围,进度计划,成本,来确定，它要求,在一定期限和预算内完成预定任务,。,12,目标描述示例,1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。,2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？,较好的描述应该是：在,15万美元,的预算内，根据5月15日的,楼面布置图纸和说明书,，在,10月31日前建成,这所房子。,13,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。,问题：对项目的目标进行描述？,14,无人机研制项目目标,可交付成果,：研制无人驾驶小型气象探测飞机；,工期：,首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；,费用：,研制总经费为1.2亿元人民币。,15,豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。,问题：对项目的目标进行描述？,16,第二步 项目描述,包括,范围规划,和,范围定义,范围规划,确定项目范围并编写,项目说明书,的过程,范围定义,将项目的可交付成果划分为较小的、更易管理的单位并加以说明,17,项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围说明书的过程,项目范围说明书阐述了为什么要进行这个项目，明确了项目目标和主要可交付的成果，是项目实施的重要基础，也是项目团队和项目委托方之间签订协议的基础。,范围定义,范围定义的依据是范围说明书、制约因素、假设前提、其它计划结果、历史资料及经验教训等。范围定义的结果是项目的工作分解结构（WBS）。,18,1.范围规划,依据,项目目标,项目许可证,制约因素,假设前提,工具,功能分析,价值分析,成本效益分析,专家意见,结果,项目描述书,项目管理计划,19,2.项目描述书的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,20,项目名称,某办公楼改装工程,项目目标,30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日,项目负责人审核意见,签名： 日期：,21,第三步 工作分解(WBS),把复杂的项目逐步分解为一层层的工作要素，直到具体明确为止。包括：,工作分解结构的确定,工作范围描述,责任分配,历史数据,限制条件,必要的假设,22,1.工作,分解结构（WBS）,WBS,(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素；WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围，但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,23,工作,分解结构（WBS）,WBS,定义并组成了项目的全部范围。,WBS,还可以用于为各工作单元分派人员，规定这些人员的相应职责，做到事事有人做、人人有专责，分工协作，确保项目有续的完成。,WBS,可以对各工作单元进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确性，为进度、费用和资源的计划与控制奠定共同基础。,24,2.,WBS,分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作包,25,3.,WBS,分解类型,产品导向型,WBS,产品导向型,WBS的分解依据是最终产品的构成。这种工作分解方式的特点是重视结果而忽略过程，有助于项目的分包、结果检查。但缺点是在较低层次上的分解结构不容易理解，产且难以掌握项目的进展过程。,活动导向型,WBS,活动导向型WBS的基本依据是项目活动的过程。这种分解方式的特点是分解结构简单易懂，逻辑性强，容易进行活动的识别和定义，切易于实施。其缺点是不易跟踪考察，且容易导致注重过程而忽略结果。,26,WBS分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,27,WBS举例: 轮船,28,WBS分解类型,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,29,WBS举例:新软件包安装,30,WBS举例：建筑物,31,WBS工作编码,有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,32,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,33,公路桥项目工作分解结构,34,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动,35,4.,WBS,工作分解的原则,功能或技术原则,：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家,组织结构,：考虑项目的分解应适应组织管理的需要,地理位置,：主要是考虑处于不同地区的子项目,系统或子系统原则,：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,36,5.,WBS,表达形式,层次结构图,锯齿列表,1.0系统,1.1子系统,1.1.1任务,1.1.2任务,1.2子系统,1.0系统,1.1子系统,1.2子系统,1.1.1任务,1.1.2任务,37,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,38,生日宴会,1.0 晚宴,1.1 生日蛋糕,1.2 饮料,1.3 清洗,1.3.1 食品,1.3.2 餐具,1.4 做菜,1.4.1 凉菜,1.4.2 熟菜,1.4.2.1 蔬菜类,1.4.2.2 海鲜类,1.4.2.3 其它类,2.0 娱乐,2.1 音响,2.2 灯光布置,2.3 室内布置,2.4 CD/VCD光碟,39,生日宴会WBS,生日蛋糕,11100,饮料,11200,食品,11310,餐具,11320,清洗,11300,凉菜,11410,食品类,11421,海鲜类,11422,其他类,11423,热菜,11420,做菜,11400,晚宴,11000,音响,12100,灯光布置,12200,室内布置,12300,VCD光碟,12400,娱乐,12000,生日晚会,10000,40,案例讨论,假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,41,第四步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求,用途,：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表、项目工作列表,和,工作责任分配表,42,1.工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,号,表,格,和,工,作,程,序,第,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,43,2.工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,44,3.工作责任分配表,责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工程管理处,财务处,计划合同处,机电设备,C合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标者,施工,准备,采购,施工,项目,管理,(负责 审批 辅助 承包 通知),45,46,第五部: 工作排序,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：由,逻辑关系确定组织关系,47,1.工作相互关系的确定,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常,由技术和管理人员的交流,就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常,取决于项目管理人员的知识和经验,，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要,考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响,，这样才能充分把握项目的发展。,48,工作排序确定的主要程序,根据项目工作列表和工作说明书确定各项工作的强制性逻辑关系,根据项目的组织关系确定那些没有逻辑关系的工作顺序,分析和预测可能的外部约束，对工作排序进行适当调整,49,工作排序确定的主要程序,根据项目工作列表和工作说明书确定各项工作的强制性逻辑关系,根据项目的组织关系确定那些没有逻辑关系的工作顺序,分析和预测可能的外部约束，对工作排序进行适当调整,50,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,51,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,52,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,53,2.工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,GERT/VERT网络,54,单代号网络图,一种使用,节点表示工作、箭线表示工作关系,的项目网络图。这种网络图通常称为,单代号网络,（简称,AON,）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,55,某饮料市场研究项目单代号网络图,56,双代号网络图,这是一种用,箭线表示工作、节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,57,58,第六步：时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。,观念,：对延续时间的估计要做到客观正确的估计。在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,59,工作延续时间估计的主要依据,工作详细列表, 资源需求, 资源能力, 历史信息, 项目约束和限制条件,60,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m,期望时间 t(a+4m+b)/6,61,当任务比较简单，其工作量及单位时间投入的资源比较明确，项目活动进行中干扰因素较少时，一般可以通过以下公式来计算：,任务工期任务所需总工作量/每日可以完成的工作量,例如：某一土方施工要求完成的土方量10000立方，在现有施工队伍和施工设备条件下，每天可完成500立方，则该土方施工任务的工期估算应为20天。,62,第七步：制定项目计划,进度计划,资源计划,费用计划,质量计划,63,项目计划,项目计划的概念与作用,项目计划的形式与内容,项目计划的过程,64,项目计划是确定项目目标，并为完成目标、对项目实施工作所需进行的各项活动做出周密安排的项目管理职能。,项目计划阶段位于项目批准以后，项目实施之前。,项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。,项目计划回答五个方面的内容：做什么、如何做、何人做、何时做、花费多少。,65,1.进度计划,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,表达形式,：,项目计划表、甘特图、里程碑图、网络计划技术,66,进度计划,进度计划表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。,进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。,67,（1,）,项目计划表,标识号,任务名称,工期,开始时间,完成时间,资源名称,完成百分比,1,启动,0 工作日,2001年7月2日,2001年7月2日,0%,2,编制项目任务书,20 工作日,2001年7月2日,2001年7月27日,0%,3,制作工作计划书,20 工作日,2001年7月30日,2001年8月24日,0%,4,总体设计,80 工作日,2001年8月27日,2001年12月14日,0%,5,详细设计,140 工作日,2001年9月24日,2002年4月5日,0%,6,工艺设计,40 工作日,2001年9月24日,2001年11月16日,0%,7,工装设计,200 工作日,2001年7月2日,2002年4月5日,0%,8,工装制造,200 工作日,2002年4月8日,2003年1月10日,0%,9,零件制造,355 工作日,2002年4月8日,2003年8月15日,0%,10,部件总配,180 工作日,2002年6月3日,2003年2月7日,0%,11,总装,60 工作日,2003年8月18日,2003年11月7日,0%,12,喷漆,40 工作日,2003年11月10日,2004年1月2日,0%,13,地面测试,20 工作日,2004年1月5日,2004年1月30日,0%,14,试飞前准备,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,15,地面测试,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,16,试飞鉴定,80 工作日,2004年6月21日,2004年10月8日,0%,17,交付,60 工作日,2004年10月11日,2004年12月31日,0%,18,结束,0 工作日,2004年12月31日,2004年12月31日,0%,68,（2）甘特图,10 20 30 40 50 60 70 80,机房装修,房间布置,网络布线,硬件安装,软件调试,69,甘特图,甘特图又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。,甘特图可以明显的表示出各种活动所持续的时间，横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长短代表了活动持续时间的长短，但是甘特图不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表示出来。,70,组织层,项目管理层,执行层,十月,十一月,十二月,第,1阶段设计文档,第,2阶段设计文档,组合的设计文档,最后的技术草案,技术方案评审,提出预算要求,提出初步的项目申请,最后的草案评审,财务估算评审,最后的预算草案,注:,每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。,（3）里程碑事件图,71,（4）网络计划技术,关键线路法,CPM:,关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术,PERT:,PERT,的形式与,CPM,网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面,CPM,仅需要一个确定的工作时间，而,PERT,需要工作的三个时间估计，包括最短时间,a,、,最可能时间,m,及最长时间,b,，,然后按照,分布计算工作的期望时间,t,。,PERT,通常使用的计算方法是,CPM,的方法。,72,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,单代号,A B,双代号,A,B,1,2,3,73,示例,单代号网络计划,74,示例,双代号网络计划,75,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,76,几种工作关系的表达(3)虚工作的引入,假设,A,工作完成之后,C,工作可以开始，,A,、,B,两工作完成之后,D,工作才可以开始，如何表达呢？,77,几种工作关系的表达(3),搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,78,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,总时差TF,自由时差FF,79,最早时间参数计算,最早开始时间ES,ESMAX紧前工作的EF,最早结束时间EF,EFES工作延续时间t,80,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,81,82,83,最早参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,84,最迟时间参数计算,最迟结束时间LF,LFMIN紧后工作的LS,最迟开始时间LS,LSLF工作延续时间t,85,最迟时间参数计算,86,最迟参数时间计算示例,87,88,89,最迟参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,90,时差(机动时间)计算,总,时差的计算,总时差,LFEF,或 总时差,LSES,自由时差,自由时差,minES(,紧后工作,),maxLF(,紧前工作,),工作时间,或 自由时差,minES(,紧后工作,),ES ,工作时间,91,网络计划时间参数计算表,92,总机动时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,93,时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,94,PERT工作时间的分布与计算,95,有搭接情况的网络参数计算,设计,1,10,建造,2,30,安装与调试,3,20,FS5,SS15,0 10 15 45 30 50,0 10 15 45 30 50,96,有搭接情况的网络参数计算,A,1,30,B,1,20,C,1,10,FF5,SF15,0 30 15 35 20 30,0 30 15 35 25 35,97,有搭接情况的网络参数计算(练习),设计,1,10,建造,2,40,安装与调试,3,20,FS5,SS15,98,有搭接情况的网络参数计算（答案）,设计,1,10,建造,2,40,安装与调试,3,20,FS5,SS15,0 10 15 55 30 50,0 10 15 55 35 55,99,有搭接情况的网络参数计算(练习),A,1,30,B,2,20,C,3,10,FF5,SF15,SS5,100,有搭接情况的网络参数计算（答案）,A,1,30,B,2,20,C,3,10,FF5,SF15,0 30 15 35 20 30,0 30 15 35 25 35,SS5,101,有搭接情况的网络参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,SS4,FS8,FF3,102,A:0 0 3 B:3 6 5 C:3 4 10,0 0 3 9 2 11 7 0 14,D:11 0 15 E:7 4 15 F:15 0 21,11 0 15 11 4 19 15 0 21,G:19 0 24,19 0 24,103,例：网络图的应用,工序,工序代号,所需时间（天）,紧后工序,产品设计,A,60,B、C、D、E,外购配套件,B,45,L,下料、锻件,C,10,F,工装制造,D,20,G、H,木模、铸件,E,40,H,机械加工1,F,18,L,工装制造2,G,30,K,机械加工2,H,15,L,机械加工3,K,25,L,装配调试,L,35,L,104,1,5,3,2,4,6,7,8,A,B,C,D,G,F,K,L,E,H,60,20,40,15,30,25,35,45,10,18,网络图的组成：,事项、工序、路线,105,1,5,3,2,4,6,7,8,A,B,C,D,G,F,H,L,E,H,60,20,40,15,30,25,35,45,10,18,网络图的,关键路线,170,106,F,L,1,5,3,2,4,6,7,8,A,B,C,D,G,H,E,H,60,20,40,15,30,25,35,45,10,18,0,60,70,80,110,135,170,100,0,60,120,80,117,110,135,170,工序最早开始时间, 工序最迟开始时间,107,（5）网络图的优化,缩短工期,并行工程：将串行改为并行,资源调整：将非关键工序的资源向关键工序转移,费用交换：通过增加费用缩短工期,资源优化,108,109,使作业A推迟七天开工；作业E和作业B向后推迟两天开工,。,110,现有某工程按作业最早开工期安排的日程网络图如下图所示。括号内数据为每天所需人力。设每天最多有10人工作，试问如何安排才能使工程周期最短。,111,112,113,带有日历的项目网络图,114,时间坐标网络图,115,（6）其它进度计划文件,细节说明,：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划;对于电子项目：通常主要包括资源直方图。,进度管理计划,:,主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,116,2.资源计划,资源计划涉及到决定,什么样的资源,（人、设备、材料）以及,多少资源,将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,117,（1）资源计划的依据,工作分解结构,WBS,项目工作进度计划,历史信息,：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。,范围陈述,：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。,资源安排描述,：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。,组织策略,：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,118,（2）资源计划的方法,专家判断,：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：,顾问；,职业或技术协会；,工业组织,选择确认,：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。,数学模型,：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,119,（3）资源计划编制的结果,资源矩阵,120,资源数据表,时间,(周),注,: 资源数据表中的数值是指工作的人周数,.,121,资源甘特图,方法学家,明确需要,设计课程,评价设计,测试课程,课程专家,明确需要,定义要求,设计课程,评价设计,开发科学课程,开发数学课程,测试课程,印刷分销,评估员,评价设计,测试课程,科学专家,设计课程,开发科学课程,数学专家,设计课程,开发数学课程,印刷设备,印刷分销,计算机主机,测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,时间,(周),122,人力资源负荷图(计划),人员分配计划,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,周,需要的人数,123,人力资源负荷图(实际分配),实际分配的人员,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,周,所需的人员数,124,人力资源负荷图,(偏差变化),-3,-2,-1,0,1,2,与计划的差距,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,星期,变化：计划与实际,125,（4）资源计划的结果,资源的,需求计划,各种资源需求及需求计划的,描述,具体工作的资源的,需求安排,以上结果主要用各种形式的表格予以反映,126,资源计划总结,工具与技术,专家判断,选择确认,数学模型,依 据,工作分解结构,历史资料,范围说明书,备用资源说明,组织方针,结 果,资源需求,各种图表,127,3.费用计划,根据工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间和历史信息等对项目费用进行统计。,采用类比估计法、参数模型法从上向下估计法和从下向上估计法对项目费用进行估计，编制,费用估计表,及其,详细说明书,。,根据费用估计、项目进度和工作结构分解制定项目预算，编制,项目预算表,和,项目费用线,。,128,（1）费用估计,费用估计,指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。,当项目在一定的约束条件下实施时,价格的估计,是一项重要的因素。,费用估计应该与,工作质量,的结果相联系。,费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的,费用交换,，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,129,费用估计的依据,工作分解结构,WBS,资源需求计划,：即资源计划安排结果,资源价格,：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。,工作的延续时间,：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。,历史信息,：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。,会计表格,：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,130,费用估计的工具和方法,类比估计法,：通常是与,原有的类似已执行项目,进行类比以估计当期项目的费用,参数模型法,：将项目的,特征参数,作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。,从下向上的估计法,：这种技术通常首先估计各个,独立工作的费用,，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。,从上往下估计法,：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有,类似项目已完成,的情况下应用。,计算工具的辅助,：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,131,从下向上的估计法(示意图),从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,工作包,132,从上往下估计法(示意图),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,费用目标,133,费用估计示例,30,134,费用估计的基本结果,项目的费用估计,：描述完成项目所需的各种,资源的费用,，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。,详细的说明,：费用估计的详细说明应该包括：,工作估计范围描述，通常是依赖于,WBS,作为参考,对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的,各种所作假设的说明,指出估计结果的有效范围,费用管理计划,135,费用估计总结,工具与技术,类比估计,参数建模,自下向上估计,自上向下估计,计算机化工具,依 据,工作分解结构,资源需求,资源单价,时间估计值,历史资料,费用科目表,结 果,费用估计值,辅助详细资料,费用管理计划,136,（2）费用预算,费用预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目实际执行的费用基线的计划过程。,费用预算可以分为以下三部分：,直接,人工,费用预算,辅助,服务,费用预算,采购,物品,费用预算,137,（2）费用预算,费用预算依赖的主要数据,包括,费用估计,工作分解结构,项目进度计划,费用预算的技术和方法,：类同于费用的估计。,费用预算的结果,：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用,支出,的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,138,不期望的情况,期望的情况,项目预算计划（基线）,项目成本预算及其不同期望示意图,“,S”曲线图,Tc1,Tc2,Tc3,任务（时间）,139,费用预算表,A,B,C,D,E,F,月计,累计,140,费用负荷曲线,141,费用累积负荷曲线(预算基准线),142,费用预算总结,工具与技术,费用估计的工具与技术,依 据,费用估计值,工作分解结构,项目时间表,结 果,费用基准,143,4.质量计划,依据,质量方针,范围描述,产品描述,标准和规范,其它工作输出,方法和技术,效益-成本分析法,基准,流程图,试验设计,144,（1）项目的质量,项目的质量,从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即,项目的工作质量,；,从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即,项目的产品质量,。,项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，,项目合同是进行项目质量管理的主要依据,。,145,（2）质量管理文件,质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。包括：,质量保证大纲,质量工作计划,技术文件,质量成本,146,（3）质量计划,质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。,147,质量计划的依据,质量方针,：质量方针是对,项目的质量目标和方向所作出的一个指导性文件,，因此项目管理工作组应制定自己的质量工作方针，同时项目的质量方针应与项目的投资者完全共享。,范围陈述,：项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述是项目质量计划确定的主要依据和基础。,产品描述,：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。,标准和规则,：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。,其它工作的输出,：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计划。,148,质量计划制定的方法和技术,利益/成本分析,：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出，其基本原则是利益与成本之比尽可能的大。,基准,：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。,流程图,：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面：,原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果。,系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。,试验设计,：试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，但该方法的应用存在着费用进度交换的问题。,149,质量计划的结果,质量管理计划,：质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。,具体操作说明,：对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。,检查表格,：检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。,其它过程的输入,：质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。,150,质量计划总结,工具与技术,成本,/,效益分析,比较衡量,流程图,实验设计,依 据,质量方针,范围说明书,成果或产品描述,标准与条例,其它过程结果,结 果,质量管理计划,操作规范,核对表,为其它过程提供的依据,151,5.安全计划,项目概况,安全控制目标,安全控制程序,安全组织结构,职责和权限,规章制度,资源配置,安全措施,检查评价,奖惩制度,152,四、项目控制,项目跟踪,项目控制原理与方法,进度控制,费用控制,质量控制,项目变更控制,153,1,.,项目跟踪,项目各级管理人员根据项目目标和计划等，在项目实施过程中对影响项目进展的,内部,、,外部,因素进行及时的、连续的、系统的,记录,和,报告,的系列活动过程。,项目跟踪的程序包括：,观察、测量、分析,和,报告。,项目报告的主要形式有,日常报告,、,例外报告、特别分析报告。,154,项目进展报告的形式,日常报告,：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；,例外报告,：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；,特别分析报告,：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别,155,项目报告的内容,项目进展简介,：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。,项目近期趋势,：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。,预算情况,：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,困难与危机,:,困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。,人、事表扬,156,（1）关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见： 签名： 日期,157,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名： 日期,（2）项目执行状态报告,158,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人： 日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,（3）任务完成报告,159,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见： 签名： 日期：,（4）重大突发性事件的报告,160,项目名称：,项目负责人：,项目变更的原因：,项目变更替代方案描述：,估计项目变更后对总项目进度的影响：,变更时所涉及到的相关单位：,项目负责人的审查意见：,签名： 日期：,上级项目主管部门的审查意见：,签名： 日期：,（5）项目变更申请报告,161,项目进度报告,姓名：,项目名称：,本周结束日期：,关键问题,任务范围有变化吗？,超过目标日期了吗？,估算有问题吗？,有技术问题吗？,有评审问题吗？,是