唐山--杜邦安全管理体系文化分享

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,March 2013,A Safety Presentation forPetroChina,杜邦安全管理体系文化,(,分享会,),安全意识永远比安全工具重要,专注过程,-,而非结果,安全价值才会体现出来,1,安全提示,培训会场可能出现的安全风险,火灾,地震,其他,如何安全逃离危险区域,保持镇静,在引导员的指挥下有序地从安全通道疏散到紧急集合点,视频：上海杜邦合资,工厂入厂安全视频,2,参加课程想解决那些方面问题,一、“零”事故实现的路径,-,现场安全管理如何做,二、如何重新认识管生产必须管安全,（安全绩效测评）,三、如何实现要我安全转变：我要安全、我会安全、我能安全,（安全管理技术运用）,四、如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、管理层、基层及安全管理人员,（什么样的组织架构有利于安全管理的推行）,五、如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制,（安全管理过程绩效评估）,六、,（还有那些你想了解的）,3,术语及问题厘清！,术语解释：,安全,安全文化,管理层承诺,直线管理层,属地管理,安全管理人员,安全意识,4,伤害率,自然本能,管理层的承诺,雇佣的条件,害怕/纪律,规则/程序,管理/强调/目标,人的价值,培训,依赖,个人的知识/个人承诺/标准,适应,个人的价值,个人的目标,习惯,个人的荣誉,独立,帮助他人遵守,看护他人,为周围人做出贡献,关心个人,集体的荣誉,互相依赖,安全文化的四个阶段,;,我们在哪个阶段?,STOP for Supervision,Advanced STOP,STOP for Employees,STOP for Each Other,STOP for Ergonomics,Where are you?,贵公司现位于哪个阶段?,Where do you want to be?,贵公司的目标是达到哪个阶段?,How fast do you want to get there?,多久能达到目标?,5,6,一、杜邦的历史,二、安全管理在杜邦的位置,三、杜邦是如何做到世界安全泰斗,四、杜邦的安全业绩,五、杜邦安全管理理念,六、杜邦的安全管理原则（十大安全原则）,七、杜邦的安全保障制度,八、杜邦的安全管理体系,九、杜邦的安全文化,视频：杜邦安全文化,第一章 认识杜邦,(,杜邦安全体系及文化,),7,前 言,在全球企业界杜邦已成为安全的代名词。杜邦经验、杜邦文化、杜邦现象,成了许多企业竞相学习和研究的对象。许多企业都在积极学习杜邦经验，并在其帮助下构建自己的安全文化体,系,。,企业的安全文化就是企业员工的群体性习惯行为。好习惯结好果、坏习惯酿恶果。好的安全文化,就是从培养员工的好习惯开始。一个人的安全行为叫行为,三个人的安全行为叫习惯，一群人的安全行为就是安全文化，而安全文化就是在硬件达标的前提下，群体性的安全意识达到一定境界。,8,Founder in 1802 by E.I. du Pont, as black powder mill near Wilmington, Delaware, USA.,杜邦公司成立于1802年，最初是生产黑火药。,1802 1880,年, 黑火药一直是其主要产品,History Briefing (,杜邦,历史,简介),9,火药生产始于1802年,第一套安全准则于1811年建立,管理层对安全负责,在最高管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂,安全数据统计始于,1912,年,20世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的 ”,20世纪50年代推出工作外安全方案,视频：杜邦公司发展历程,10,未经高阶管理亲自操作前任何,员工不得进入新厂和再建厂区,.,E.I. du Pont,1,）杜邦家族的人员和工人一起工作，亲自带领工人们安全操作，其中重要的一环就是进行在岗的“安全培训和教育”。,2,）建立责任关怀,3,）除了一起工作，杜邦家族全部搬迁到工厂内生活；有感领导,4,）所有的新机器和新设备总是由杜邦家族的管理人员最先操作，在确认操作方式方法的安全性之后才让工人们操作。,5,）安全规则是建立在事故的代价和事故调查的基础上的。,1818,年的大爆炸是因为工人饮酒后操作失误造成的，杜邦公司此后就严格禁止在工作期间饮酒；,6,）之后发生的火药车爆炸事故使杜邦建立起早期的“交通安全管理规定”。,7,）稳定而熟练的技术工人队伍是质量的第一保障，而这样一支队伍的培养和维持离不开一个安全的工作环境，这是杜邦“安全创造价值”理念的雏形,11,Health and,Environment,健康,与环境,Fair,treatment,of people,公平对待,员工,Ethics,职业道德,DuPonts Core Values,(,杜邦的核心价值),Safety as a Core Value that helps Drive Business Success,把安全作为引导企业成功的核心价值,Good Safety is Good Business,良好的安全创造良好的业绩,Safety,安全,12,杜邦坚持,:,优秀的企业安全文化和卓越的安全管理业绩，,必须也只能,通过管理层的“有感领导”来维持和发展。,杜邦安全文化,13,安全文化的功能,导向,文化的功能,同化,传承,14,？,发生了什么,?,15,Achieving a Total Safety Culture Requires a Shifting of Focus,完整安全文化的建立需要改变侧重点,FROM:TO:,Failure Oriented,失败的导向,Achievement Oriented,成功的导向,Outcome Based,以结果为基础,Process Based,以过程为基础,Management Driven,管理层驱动,Employee Driven,员工驱动,Rugged Individualism,利己主义,Teamwork,团队合作,Piecemeal Approach,断断续续的方法,System Approach,系统的方法,Fault Finding,故障探测,Fact Finding,实况调查,Reaction,事后反应,Proactive,事前反应,Quick Fix,快速解决,Continuous Improvement,持续改进,Priority,优先权,Value,价值,16,17,18,19,20,Safety Excellence,一流安全水平,You,will,achieve the level of safety excellence that,你,将,达到的卓越安全,水平,取决于,YOU,你,DEMONSTRATE,展示,YOU,你愿望,的,WANT!,行动,!,“,心之所至，安全等,随,”,(杜邦名言),21,心之所至 安全等随,一种态度；,一种决心；,一种精神；,你要的结果,22,统计数字,1815:,第一件命案,1911:,杜邦开始建立伤害统计表,1912:,每,1 MM hrs,43,件丧工伤害,1947:,每,1 MM hrs,1,件丧工伤害,1953:,实施工作外安全履行统计,1982:,全球每,1 MM hrs,少于,0.1,丧工伤害,1998: Mechelen (,比利时,) 20,年无,LWC,23,里程碑事件,1805:,雇佣第一位医生,1811:,第一次使用文字安全规则,1900:,使用标准操作程序,1919:,印刷和张贴安全规则,1939:,建立梯子安全规则,1945:,发起,LTT,操作程序,1966:,开始工艺风险检查计划,1982:,第一部厂区安全手册启用,(Glasgow),1994:,杜邦全面采用责任关怀,1999:,全面推广,EHS,综合体系,24,杜邦安全体系,-,安全理念,世界级的管理体系必须建立安全理念。,承诺,十大,安全理念,程序和工具,标准和实践,22,个核心要素,53,个子要素,安全理念展示公司执行安全管理的态度。,安全理念既是行动的原则,又是做事的方法。,每位员工都应理解、掌握和执行安全理念。,25,杜邦十大安全理念,（杜邦安全体系文化基础）,所有伤害和职业病均可预防,安全是管理者的责任,.,安全是就业者须遵从的条件,.,培训是安全工作环境的必要因素,.,管理者必须进行安全审核,.,所有不安全因素应即行更正,.,须对所有事故进行实质性调查,.,工作外安全与工作间安全同等重要,.,安全是企业形象,.,人是最重要的因素,.,安全绩效测评、员工安全培训管理,26,十大安全原则一,Safety Principles No. 1,所有的伤害和职业病都是可以预防的。,All injuries and illnesses can be prevented.,我们坚信防止伤害和职业病是一个切实可行的目标而不仅仅是一个理论上的目标。我们的安全健康的成绩证明了这个目标是可以达到的。,We believe that prevention of all injuries and illnesses is a realistic goal and not just a theoretical objective. Our safety and health performance proves that the objective is achievable.,关键是“所有的”，比零更差的目标会把伤害和疾病变成可以接受的。,The key word in this principle is “all.” With any less demanding objective, injuries and illnesses begin to become acceptable.,27,十大安全原则二,Safety Principles No. 2,管理层对安全负责,Management is responsible,从首席执行官到一线主管的各级管理层对防止伤害和职业病负责。,Management, which includes all levels from the chief executive officer to the first-line supervisor, is responsible for preventing injuries and illnesses.,各级管理层不能把安全的责任托付给职能部门和政府机构。在杜邦，首席执行官就是首席安全官。,Safety and health is a line-management responsibility; it cannot be delegated to a staff group or to a government agency,At DuPont, the chief executive officer of the company is the chief safety officer.,这个原则的结果是，安全是管理人员业绩的主要的衡量标准。,As a result of this principle, safety is a major yardstick of managements performance.,28,十大安全原则三,Safety Principles No. 3,所有的操作上的暴露都要控制。,All operating exposures can be controlled,根据第一个安全原则，所有可能导致伤害或职业病的暴露都是可以控制的。,According to the first principle, all operating exposures that may result in injuries or illnesses can be controlled.,关键是“所有的”，比零更差的目标会把伤害和疾病变成可以接受的。,The key word in this principle is “all.” With any less demanding objective, injuries and illnesses begin to become acceptable.,29,十大安全原则四,Safety Principles No. 4,安全是雇佣的条件。,Safety is a condition of employment.,员工在杜邦第一天就被赋予安全和健康的责任。,This means that each employee must be convinced that he or EHS has a responsibility for working safely.,每个员工必须对自己所负安全的职责深信不疑。,Conscientious assumption of safety and health responsibility is required by all employees from their first day on the job.,安全,雇佣,30,十大安全原则五,Safety Principles No. 5,必须对员工进行严格的安全培训。,It is necessary to thoroughly train all employees to work safely.,必须对员工进行安全培训。,Employees must be trained to work safely.,没有有效的培训计划去教导, 激发, 并且加强员工安全知识, 伤害无法消除。,Without effective training programs to teach, motivate, and sustain safety knowledge, injuries cannot be eliminated.,31,十大安全原则六,Safety Principles No. 6,必须进行安全审计。,Audits must be conducted.,管理层必须审计工作场所的表现来评估安全和健康计划。,Management must audit performance in the workplace to assess safety and health program success.,对设施和管理计划的全面审计可以发现具体问题和帮助识别安全和健康方面的弱点。,Comprehensive inspections of both facilities and programs detect specific problems and help to identify weaknesses in corporate safety and health efforts.,另外, 各平台和业务部门应该负起审计的责任。,In addition, each platforms and business has the responsibility for auditing.,32,十大安全原则七,Safety Principles No. 7,所有的缺陷必需马上改正。,All deficiencies must be corrected promptly.,不及时采取行动矫正缺陷, 伤害风险将会增加。,Without prompt action to rectify deficiencies, risk of injuries will increase.,这些改正措施包括设备的变更、程序的修改或培训。必须进行后续审计来核实有效性。,Correction may take the form of facility modification, procedure changes or,training. Follow-up audits must be made to verify effectiveness.,33,十大安全原则八,Safety Principles No. 8,人是安全健康管理计划成功最关键的因素。,People are the most important element of the safety and health program.,有才智的，训练有素的和倍受鼓舞的员工是最好的资源。,Intelligent, trained, and motivated employees are the companys greatest resource.,我们在安全方面的成功依赖于在我们的工厂中遵守程序、积极参与培训的同事们。,Our success in safety depends upon the men and women in our plants following procedures and participating actively in training。,34,十大安全原则九,Safety Principles No. 9,工作外的安全是安全工作的重要部分,。,Off-the-job safety is an important part of the safety effort.,我们工作外受到伤害的机会比工作中的机会大。,Employee may have higher risks to injury off the job.,工作外的伤害同样痛苦。,An off-the-job injury is no less painful than one suffered on the job.,工作外的伤害同样会严重地影响工厂或业务的营行。,Off-the-job injuries may seriously affect the plants operations and businesses.,35,十大安全原则十,Safety Principles No. 10,安全就是效益。,Safety is a good business.,探讨：你对这句话的理解？,36,杜邦的安全管理体系构架,杜邦安全对标管理,1,、十二个行为安全要素,（杜邦,STOP,安全观察训练课程 ）,：,1,）显而易见的管理层承诺；,2,）切实可行的政策；,3,）要有综合性的安全组织；,4,）要有挑战性的安全目标；,5,）直线管理层责任；,6,）有效地激励机制；,7,）有效的双向沟通；,8,）持续性的培训；,9,）有效的检查；,10,）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；,11,）事故调查；,12,）高标准的安全规定和程序。,2,、十四个工艺安全要素,（,PSM,工艺安全管理）：,1,）工艺安全信息；,2,）工艺危害分析；,3,）操作程序和安全惯例；,4,）技术变更处理；,5,）质量保证；,6,）启动前安全评价；,7,）机械完整性；,8,）设备变更管理；,9,）培训及表现；,10,）承包商；,11,）事故调查；,12,）人事变动管理；,13,）应急计划响应；,14,）审核安全体系。,37,Auditing,Process,Technology,Management of,Change,Process Hazards,Analysis,Quality Assurance,Pre-start-Up Safety,Reviews,Mechanical Integrity,Management of,“Subtle” Change,Emergency Planning,a Response,Management of Change,Contractor Safety,and Performance,Training and,Performance,工艺安全管理模型,实 现 优 秀 操 作,通 过 操 作 纪 律,设 备,工 艺,有感领导,和承诺,审核,工艺技术,操作程序和,安全工作实践,工艺变更管理,工艺危险分析,质量保证,开工前安全评审,机械完整性,“微小”变更管理,人员培训和表现,承包商安全和,表现,事故调查和沟通,人员变更管理,紧急计划和反应,人 员,38,何谓工艺安全管理,工艺: 员工进行的涉及危险物质的任何活动，包括,使用,，,贮存,，,制造,和,处理,危险物质。,工艺安全管理:,将管理控制（计划，程序，审核和评价)用于处理 加工危险物质，这些控制有助于,识别,、,了解,和,控制,工艺危险。,目的: 防止发生与工艺有关的事故,39,杜邦安全体系对标评价,40,2.5,专业安全人员的支持,最佳实践,直线组织应该承担管理安全的职责。安全管理人员是安全职责顺利传递的关键因素。专业安全人员的三个主要职责是：,􀂉,推动整体安全工作。专职安全管理人员的职责是为安全、健康、环境,(SHE),委员会和其分委员会提供咨询。专职安全管理人员可能会参与分委员会的具体项目。另外，他们必须经常审核安全管理体系和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现。,􀂉,就安全、健康、环境,(SHE),相关的事宜，向管理层提出建议。,􀂉,向直线组织提供咨询，如帮助完善操作程序、作业规章等。,专职安全管理人员的职责不包括安全、健康、环境方针的实施，或规章与方针的监督执行，因为这是直线组织的职责。,具备最佳实践的企业里,􀂉,高级管理层建立一个安全部门并任命一个强有力、有资质的的领导人；,􀂉,明确安全人员是直线组织的参谋；安全专业人员的角色，应承担协调者、指导者教练和顾问的角色，而不是目前以安全检查员为主的角色；,􀂉,提供安全人员专门培训，使他们具备工作时所必需的工具或知识,如统计,分析,制图,指标,趋势,计划,建议等。安全人员应具备相应的资质，并受到尊重；,􀂉,安全部门负责传达政府的安全标准要求及担任公司对外的安全事务联络窗口；,􀂉,安全部门直接向公司、工厂的最高领导直接汇报。,调查发现,􀂾,北方化学,已在推行配置高素质安全管理人员的总体战略，例如：硝化棉分厂拥有专业素质过硬的,SHE,经理和超过五十人的工厂安全资源。,􀂾,已重视和开展了对工厂安全专业人员的定期培训以构建其安全管理技能和技术能力。,􀂾,大多数主管和员工认为工厂的,SHE,人员是“警察或法官”，其主要职能是巡视工厂、开具违规罚款或实施处罚。,􀂾,安全专业人员的系统性培训尚不足，尤其公司缺乏专家型专业安全人员，如总公司的,SHE,资源部门缺少有害物质控制、工艺安全管理、应急和危机管理等方面的技术带头人。,􀂾,安全专业人员通常负责管理工厂级的安全计划，并且执行审核、培训、召开安全会议、伤害报告、事故调查等大多数安全职能。,􀂾,总部的,SHE,部门缺少大量专家级的资源，例如，在有害物质、工艺安全管理、应急响应和危机管理方面的高素质负责人。,􀂾,直线管理层将本应直线管理层应承担的安全管理、监督、检查和整改工作指派给了,SHE,人员。,SHE,人员繁忙的日常事务已经妨碍了北方化学的,SHE,资源去制定所必需的更高安全标准和安全管理方法，和推动实现和支持世界级安全文化。,41,评述,􀂋,过度依赖,SHE,主管来监管工作区域的安全，没有给他们充分时间来研究现行标准中的不足并加以就修正。,SHE,部门也就无法全身心地致力于就提升区域安全、职业健康以及环境的管理提出有效建议。,􀂋,为了确保安全人员能够获得尊重和认可，把组织中一些最优秀的人员放在安全岗位上是很重要的。安全人员必须具有所需的资质，或者通过培训以确保他们能胜任工作。,建议,1.,评审和重新界定安全人员的职能和职责。,包括：,􀁺,规定配备到安全岗位上的人员需具备的相应资质。,􀁺,制定安全工作程序。,􀁺,支持中央委员会和分委会的工作。,􀁺,对相关的安全法律法规进行解释。,􀁺,为安全标准的执行提供咨询和支持。,􀁺,为风险分析和事故调查提供支持。,􀁺,进行数据整合和趋势分析，帮助车间更好地落实安全计划。,􀁺,评价安全绩效和安全工作实施情况，并提出进一步改进的指导意见。,􀁺,作为特定领域安全技能的专家。,2.,提升所有安全人员的能力,经常为安全专业人员提供有针对性的岗位培训，使他们具备从事安全工作所必需的安全管理工具及技能，这将会树立北方化学安全专业人员作为内部安全顾问的权威和资信。,所有安全专业人员都需要接受“安全专业人员培训”，这将在极大程度上帮助他们以更加专业的姿态从事日常的工作。尤其是这将会为他们提供一种非常有用的安全绩效测评和分析技能来帮助他们跟踪安全的改进工作。,42,杜邦基准评估等级的定义如下：,􀂃 “,5-,世界级”是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现；,􀂃 “,4-,优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的；,􀂃 “,3-,熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分安全管理要素是依赖纪律来实现的；,􀂃 “,2-,知晓”是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为；,􀂃 “,1-,基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行；,􀂃 “,0-,本能”是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业。,43,EHS-02,组织结构与职责,杜邦安全组织架构及职责,44,第二章,如何建立,企业,安全体系及文化,一、杜邦安全组织架构与职责解析,二,、卓越的组织架构与职责有助于企业安全文化实现,三,、什么是有感领导,四,、有感领导涵盖层面,五,、如何实施有感领导,六,、什么是直线管理层,七,、管生产必须管安全具体体现,八,、如何实施直线管理层,九,、直线管理层安全管理的中坚,十、什么是属地管理,十,一,、属地管理为何有利于“要我安全”到“我要安全、我,会,安全、我能安全”,十,二,、如何实现属地管理,45,领导力,管理层承诺,政策和原则,目的，目标和计划,程序和作业标准,结构,直线职责和责任,专业安全人员,整合的组织架构,鼓励和奖励机制,承包商安全管理,工艺,行动,有效的沟通,培训和发展,事故调查,观察和审核,管理层应该怎样做领导员工走向优秀的安全业绩？,组织应该采取什么样有规律的行动来提高安全业绩？,什么样的组织结构是支持对优秀安全业绩的追求？,杜邦安全,安全委员会制度及监察制度（安全组织架构）,46,转变观念,统一理念：,让,安全成为企业的核心价值,；,养成习惯,培育文化：,让安全成为全员的行为习惯；,提高能力,强化培训：,让安全成为全员的基本能力。,安全零事故,ZERO INJURY,HSE,管理体系推进工作三大目标,“安全”包括了,S,、,H,、,E,三个方面的内容,杜邦安全管理组织架构与职责,47,工作载体,1,、制定履行安全承诺；,2,、个人安全行动计划；,3,、开展行为安全审核。,1,、管工作必须管安全；,2,、主管业务范围,HSE,事务；,3,、职能合理，责权一致。,1,、岗位日常巡检；,2,、工作前安全分析；,3,、作业许可管理。,HSE,体系推进的关键是落实全员,HSE,责任,属地管理,领导层,基层员工,职能部门,落实责任制,有感领导,直线责任,杜邦安全管理组织架构与职责,48,49,重视力：,真正把,HSE,放到与生产同等重要的位置；,支持力：,提供,人,、财、物、技术、信息等资源保障；,参与力：,落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；,示范力：,以身作则、率先垂范、带头遵守,HSE,规定；,影响力：,领导展现的安全行为对员工的正面影响,。,HSE,有感领导力的具体体现：,有感领,导,力,杜邦安全管理组织架构与职责,50,不管你有怎样的系统，除非显示出有感,领导,，员工在安全方面才能做得十分完美,Strong personal involvement,强有力的个人参与,Build urgency, accountability, willingness,培养紧迫感、建立责任制、培养自觉性,Set high standards (Goal of ZERO) and expect,no less from others,制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守,Walk this talk,言必行,Measure, analyse and act upon important metrics,对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动,Audits - they are visible and approachable,现场,监督 显而易见,“,Felt Leadership Comes From”“All Levels”,各,级,领导,都应,实施实实在在的,有感,领导,实,现,实实在在的,有感,领导,51,52,53,54,5.15,Safety as a Line Organization Responsibility,安全是,各级管理层的责任,Responsibility Requires Involvement,直接参与,Each manager is responsible for Employees,对,员工的,安全负责,Each manager is accountable for Employer,对上级,管理层,负责,Each manager should,每位管理者都应:,Establish Goals,建立长期安全目标,Set Objectives and Standards,制订具体目标和标准,Develop and Implement plans,开发和实施计划,Audit Results Against Objectives,对照目标监督结果,杜邦安全管理组织架构与职责,55,属地管理,属地,广义上,是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。,属地管理的,重点,是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。,杜邦安全管理组织架构与职责,56,全体员工都应认识到自己负有对自身和同事安全做出贡献的重要责任。员工对安全事务的参与是落实这种责任的最佳途径。,安全管理,-,需要你的参与,57,Conceptual Structure of DuPont Safety Management,（,各安全,健康环境部,职责）,Advisors,to management.,各级管理层的安全顾问,Consultants,to the line organization,各级生产管理部门安全技术咨询员,Coordinators,of the overall effort,各项,HSE,工作的协调员,Interpreters,of legislation.,各项法规标准的解释员,各级管理层安全业绩的考核者,先进安全工具,/,方法,/,标准等等的导入者,公司未来安全发展的先觉者,以上所有安全方面的实施依赖于,?,杜邦安全管理组织架构与职责,58,深入落实,HSE,管理理念,实现三个转变,有感领导,直线责任,属地管理,领导干部由,“,重视,”,向,“,重实,”,转变,职能部门由,“,参与者,”,向,“,责任者,”,转变,基层员工由,“,岗位操作者,”,向,“,属地管理者,”,转变,最终促进“全员参与”向“全员负责”转变,确保安全生产责任制落实到位,杜邦安全管理组织架构与职责,59,第三章 现场安全检查（如何保证现场安全,-,重点分析）,一、安全管理先决条件,二、安全观察训练技巧（,STOP,）,开展,STOP,审计的五个步骤,STOP,安全观察卡观察的五项观察内容,三、工作安全分析（,JSA,）,什么是,JSA,JSA,的好处,什么时候使用,JSA:,JSA,的步骤,案例：杜邦,60,“0”,事故是如何达成的,?,“0”,实现的先决条件,?,“0”,事故实现的预防工具,?,“0”,事故实现的防范工具,?,“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”,61,你和死神有亲戚吗？,给你,65w,，让你去死，你愿意吗？生命只有一次，你能违章几次？,你想死吗？没有人会说想。你想安全吗？没有人会说不想。但是，你的所作所为安全吗？,每个人都有生的渴望，面对死亡都会产生本能的恐惧。在死神面前，每个人的态度是不一样的：无能为力,+,心存侥幸。觉得普天之下芸芸众生，天上掉下一块石头，怎么就正好砸在自己头上。于是，工作中有章不循，不按制度办事，麻痹大意，粗心马虎，得过且过，想着只要把活干完就行了。,“,怎么就这么巧？就该着我出事故？,”,你熟识死神吗？你和死神有亲戚吗？你给他送礼了？还是你们之间有约定？别人犯错他统统不放过，只有对你是一路绿灯？,62,带血的钱、亡命的钱你要不要挣？,挣钱的目的是为了改善家庭的生活。你奔波在外，辛苦工作，但你可知：你的父母、妻子、儿女时刻都牵挂着你，盼你平安回家！如果你一旦出了安全事故，这不仅是你个人的痛苦，而是你全家的不幸与痛苦！如果没有了生命，你挣再多的钱又有什么意义？！,如果没有了你，你的家将会残缺不全。人生最大的悲哀莫过于少年丧父、中年丧偶、老年丧子，想想不安全带给家的痛苦有多大！,还有，如果你失去了生命，你的妻子改嫁了，到时就是老婆陪人耍，娃娃被人打，作为男人，你觉得悲哀不？,63,没有人愿意受到事故伤害,违章可以避免,根除隐患是消除事故的第一道防线,没发生事故不等于安全,构建风险管理体系是安全工作首要任务,树立基于风险的管理理念,我们要坚信：安全工作能够做好，事故可以不出，关键是我们要树立良好的理念,/,信念、掌握科学的管理方法。,企业究竟能不能不出事故？,64,未发生事故的企业是否意味着安全？,65,为什么总有人在被动地做安全？,D,B,C,A,一直在被强制服从,很少有人和他们平等地沟通,领导在安全表现方面的示范性不够,缺乏有效的激励措施,正确的安全价值观和良好的安全理念，是员工做好的安全工作的内部驱动力。,66,STOP,行为安全观察技巧,基于,中石油安全观察六步法,新希望四步法,杜邦,STOP,安全观察训练课程,67,行为管理观察卡设计,（正面）,（背面）,68,平时你检查到这类情况你所采取的措施是？,69,视频分享：视而不见,70,不安全行为,不安全状态,吓一跳,冒冷汗,未遂事故,轻微受伤,轻伤,死亡,重伤,事件,事故,首先，事故是怎么形成的,危险,危险事件事故构成了,事故链,：,三者之间存在一定的关联。但是,事故在某一时刻会不会发生，完全取决于致害物是否与人接触以及接触后对人的伤害程度。因此，从本质上看，事故就是一种发生了的,“,随机事件,”,，它发生于人,物轨迹意外交叉的,“,时空,”,。而更深刻的联系是什么呢,致害物,啊,（时空轴）,真是后,悔呀！,从事故形成的过程说起,71,Statistics,不可控制,Fat,致残,急诊,First Aid Case,非安全行为,/,状态,限工,损工,事件，过失,96 %,的工伤源自,非安全行为,行为安全管理模式的原则和基础,人员伤亡的发生是事故的结果,!,事故的发生是由于,:,人的不安全行为；物的不安全状态；,人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的；,人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。,72,海恩定律的提示,事故的发生是量的积累的结果，“千里之堤， 溃于蚁穴”，要防微杜渐；,再好的技术，再完美的规章，在实际操作层 面，也无法取代人自身的素质和责任心；,只有从点滴做起，注重细节，把握过程，养成 良好的工作习惯，才能达到安全之目的。,73,常在河边走，哪有不湿鞋？,一次或数十次乃至于更多没事并不代表真的安全！,出来混的，迟早要还！,74,行为管理方法的心理学原理,事故分析中，总结出了容易发生事故的,11,种心理状态：,1,、疲劳：体力疲劳、心理疲劳、病态疲劳；,2,、情绪失控：喜、怒、哀、乐；,3,、下意识动作：由于长期的工作行为、工作动作习惯，导致在特殊情况下发生危险动作；,4,、侥幸心理；,5,、自信心理；,6,、省能心理：花最少的力气、时间，做最多的事，获取最大的回报；,7,、逆反心理：由于批评、教育、处罚方式不当、粗暴，产生对抗心理，正好是一种与正常行为相反的叛逆心理；,8,、从众心理,9,、判断失误：导致小事变大事；,10,、心理素质不适合从事某项工作；,11,、注意力问题：不集中或过分集中都不好。,如果在生产活动中，出现了上述一种或数种心态，那就很危险，随之而来的很可能就是不安全行为及不安全状态。安全事故就有可能发生了。,75,100 -1= 0,任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，不管这个可能性有多小，如果重复去做时，事故总会在某一时刻发生。,墨菲定律,在安全生产中，有些小的不安全行为在一次或数十次过程中也许不能导致事故。但是总维持这样终究是会发生事故的。,及时发现并纠正不安全行为是避免事故发生最为重要的工作。,的关系,不安全行为是导致事故发生的最为重要的原因,76,人的行为是可以管理的,77,培训,奖惩,宣传,巡查,事故分析,采取了很多措施，,但是,员工的不安全行为没有明确的减少,我们也不知道不安全行为占行为总数的比例,让员工参与行为管理，,开展安全行为观察,安全行为观察不同于传统的安全管理,对事故发生的原因认识不同,沟通的方式不同,员工参与的态度不同,78,安全行为观察是一种主动辩识并消除不安全行为，预防事故的工作方法。,安全行为观察通过改变员工的工作态度与心态，从而建立起良好的安全文化。,安全行为观察是基于,STOP,的管理工具，通过在作业现场观察作业人员的作业行为，并与被观察者进行交流，以强化好的作业行为，纠正不安全的作业行为，提高双方的安全意识。,理解安全行为观察,79,好处,可以使安全工作细化到每一个工作行为，并了解每项工作程序是否真的被安全地执行。,通过有效地实施安全行为观察，可以使作业现场不规范的作业行为的数量大大地下降，并因此使发生事故的机会随之降低,员工通过参与安全行为观察，可以提高自己的安全观察能力，更好的理解什么是需要坚持的安全的行为，什么行为是不规范的，使员工的安全意识得到持续提升,可以通过对观察结果的统计分析，比较准确地掌握公司目前的安全生产状况，了解哪些方面存在欠缺，为持续改进提供依据,开展安全行为观察带给企业的好处,80,冒险行为,冒险行为,冒险行为,观察,分析,沟通,消除,通过安全行为观察可以有效减少或削弱不安全行为,介入,安全行为观察的工作原理图,81,安全行为观察第一步,-,工作准备,确定观察区域,确定被观察人员,编制工作计划,所有在现场工作的员工都可以被观察，但可以重点观察：,新员工或者欠缺经验的员工,工作压力较大的员工,新进场的分包方员工,行色匆匆的员工,确定观察区域可考虑以下因素：,高危险作业的工作区域,安全隐患较多的区域（安全检查报告、审核报告、事故报告）,有交叉作业的工作区域,新进场分包方的工作区域,安全行为观察工作计划应包括的内容：,参与安全行为观察的成员,被观察的区域及重点观察的人员,观察时间及频次安排,沟通、记录、报告及反馈的要求,参与观察的人员均应接受过相关培训,一般,2-3,人一组,直线领导应参加观察,82,观察人员的要求,83,10,19,18,17,16,14,11,回答,钩子上没有防脱落手段,吊,东西时不平衡,未戴安全帽,开车,没看后面,边说话边操作,没盖好,东西,散乱,窗户破了,在工作现场跑动,10,没系,安全帯,11,没有,安全,护栏,12,動部,位没有盖,13,缺少传送带,14,堆积的货物超过了标识线的高度,15,链条脱落,16,部件快要从桌子上掉落下来,17,电缆线缠住了,18,火,星沾在电线上,19,没有安全,眼鏡,和安全面具,20,东西未加,固定,手段,21,一只,手,开车,20,21,15,13,12,练习：选择观察区域及被观察的人员,84,安全行为观察第二步,-,观察,员工的反应,。员工在看到他们所在区域内有观察者时，他们是否改变自己的行为,(,从不安全到安全,),。员工在被观察时，有时会做出反应，如改变身体姿势、调整个人防护装备、改用正确工具、抓住扶手、系上安全带等。这些反应通常表明员工知道正确的作业方法，只是由于某种原因没有采用；,员工的位置,。员工身体的位置是否有利于减少伤害发生的几率；,个人防护装备,。员工使用的个人防护装备是否合适，是否正确使用，个人防护装备是否处于良好状态；,工具和设备。,员工使用的工具是否合适，是否正确，工具是否处于良好状态，非标工具是否获得批准；,程序与标准,。是否有操作程序，员工是否理解并遵守操作程序；,员工的位置,观察的五个方面内容：,员工的反应,个人防护装备,工具与设备,程序与标准,安全行为或不安全行为,解释：,85,接,近员工先观察他们,30-60,秒的时间，再向他们做一个自我介绍。,说明,告诉,他们你在做什么，并且让他们知道你还要再观察一会,继续,观察,继续,观察一段时间,1,2,3,注意：,不要在员工进行危险操作时打断他们，要等他们没有处于危险状态时才能介入。,观察,介绍,安全行为观察第二步,-,观察（续）,如何开始一个观察：,特别注意：,当观察到有严重危险人的生命、健康以及环境的行为时，应及时制止，在这种情况下，观察员不能再继续遵循观察的计划安排，观察员首先制止这种不安全行为，并立即与员工讨论该不安全行为。,86,安全行为观察第三步,-,沟通,如何开展沟通：,在确保安全的情况下，礼貌地打断他们的作业,用一种考虑到员工自尊的积极的方式，向被观察员工反馈你观察到的信息。,对所有采用安全方法操作的行为，给予积极的激励,当观察到不安全行为时，要从员工那里了解到为什么会存在这种危险行为，并提供及时的辅导与纠正。,感谢员工的积极配合,鼓励他们继续安全的工作。,87,表扬,表扬,讨论,沟通,启发,感谢,感谢,启发,沟通,讨论,1.,对员工的安全行为进行表扬,2.,与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果，鼓励员工讨论更为安全的工作方式,3.,就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺,5.,对员工的配合表示感谢,4.,引导员工讨论工作地点的其他安全问题,安全行为观察第三步,-,沟通,沟通的五个方面：,88,安全行为观察第四步,-,记录、分析与反馈,1.,记录观察情况,2.,数据汇总与分析,3.,编制报告，,提出改进方案,4.,反馈信息,对所有的行为安全观察与沟通信息和数据进行分类统计；,分析统计结果的变化趋势,编制观察报告；,根据统计结果和变化趋势提出安全工作的改进建议；,对安全观察统计结果进行对比分析，提出行为安全观察与沟通的改进建议。,在固定的模板中记录所观察到的安全行为及不安全行为；,详细记录被观察员工的困惑及安全建议,可以通过公告板、新闻板或在会议中反馈安全行为观察的结果 。,报告的内容可能包括：,对所有行为的整体可接受度,对每一种单独行为的可接受度,安全趋势图,89,行为安全管理中的,4,个主要步骤：,识别关键行为（,identify critical behavior),收集行为数据（,gather data on those behavior,）,提供双向沟通（,provide on-going, twoway feedback,消除安全行为障碍（,remove barriers to safe behavior,）,行为安全管理模式的原则和基础,90,数据汇总与分析,91,统计反馈,92,原则上，不应当着员工的面记录观察的结果。,观察时，应重点关注好的安全行为。,在开始讨论之前应对员工的工作进行观察。,应充分与员工交流、沟通，花费一些时间营造轻松、愉快的氛围，不能急于求成。,与员工交流时，应采用请教或询问的方式，讨论应采用一定的技巧进行引导，而不是采取强制、指教的方式。,应鼓励员工对安全问题提出改善建议，并书面记录,。,对遵章守纪、严格执行操作程序等的员工行为应鼓励或提出表扬。,应对员工积极参与讨论并提出改善建议的行为表示感谢。,原则上不应将观察结果作为处罚员工的依据。,管理层应积极参与，主动与员 工交流安全问题。,高级管理层几乎不参与此项工作。,没有吸引员工参与。,行为安全观察与沟通仅用于安全目的。不要