(培训发展)-培训体系

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训工作需要达到的目的,为公司,发展,提供源源,不断,的动力,随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高，等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。,1,培训体系的理论基础,建立中层管理人员以“,胜任能力,”为主导的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能力，对中层管理工作岗位员工应当具备的知识、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的发展打下良好基础；,建立后备人才梯队，作为管理人员的后备基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质的发展通路，为员工的发展确立方向；,2,核心能力模型分析,核心能力是我们公司未来发展的关键，通过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理能力为主要目标，建立学习型组织，从而建立一个具有核心竞争能力、不断取得成效的组织。,3,核心能力模型分析,经营业绩,以客户和市场,为重心,建立相互信赖的伙伴,关系,创新,驾驭复杂事物,员工发展,我们应具备的,核心能力,4,核心能力模型分析,通过建立,分层次、分模块、系统化,的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务（专业）的能力：,自我管理,管理他人,管理团队,管理业务,5,定义,结合公司特点，将员工性质按从事工作,不同分为业务 、专业、管理三个层次,专业层次,管理层次,业务层次,非业务人员，同时未承,担主要管理工作,承担管理工作的人员,业务人员，同时未承,担主要管理工作,6,中化国际培训体系,结合公司特点，将员工性质按从事工作,不同分为业务 、专业、管理三个层次,专业层次,管理层次,业务层次,非业务人员，同时未承,担主要管理工作,承担管理工作的人员,业务人员，同时未承,担主要管理工作,7,定义,专业层次,行政管理人员,人力资源人员,财务人员（含审计）,投资（项目）人员,执行人员,信息技术人员,法律事务人员,8,定义,业务层次,业务人员,市场人员,9,定义,管理层次,各级管理人员,10,分层次,高级业务层次,初级专业层次,中级业务层次,初级业务层次,高级专业层次,中级专业层次,高级管理层次,中级管理层次,初级管理层次,11,模块化,专业模块,管理模块,业务模块,12,培训体系,根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。,在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。,13,职业生涯和培训,中级管理课程,初级管理课程,高级管理课程,中级专业课程,初级专业课程,高级专业课程,中级业务课程,初级业务课程,高级业务课程,员工职业生涯,培训项目,14,职业生涯和培训,工作时间和培训层次,中级专业课程,初级专业课程,高级专业课程,0-3年,3-5年,5年以上,中级业务课程,初级业务课程,高级业务课程,0-3年,3-5年,5年以上,工作年限,工作年限,中级管理课程,初级管理课程,高级管理课程,工作年限,3-5年,5-8年,8年以上,15,各层次应具备的能力,初级层次,业务和专业,自我管理能力,自我学习能力,基础工作能力,执行能力,合作能力,对纪律和制度的严格遵守,16,各层次应具备的能力,中级层次,业务和专业,自我管理能力,自我学习能力,独立工作能力,教练能力,合作能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,17,各层次应具备的能力,高级层次,业务和专业,强大的独立工作能力,教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,咨询能力,18,各层次应具备的能力,初级管理层次,独立工作能力,初级教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,协调能力,具备基本的管理技巧,19,各层次应具备的能力,中级管理层次,教练能力,管理业务和专业能力,管理团队能力,创新能力,沟通能力（管理）,具备娴熟的管理技巧,战略能力,学习能力,激励能力,20,各层次应具备的能力,高级管理层次,教练能力,创新能力,战略能力,学习能力,激励能力,21,培训课程的设置,各层次模块的课程设置根据前述能力来设置,22,职业生涯和培训,各层次转换通道,中级专业课程,初级专业课程,高级专业课程,中级业务课程,初级业务课程,高级业务课程,专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，,应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,23,职业生涯和培训,各层次转换通道,中级专业课程,初级专业课程,高级专业课程,中级业务课程,初级业务课程,高级业务课程,业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，,应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,24,职业生涯和培训,各层次转换通道,中级专业课程,初级专业课程,高级专业课程,中级业务课程,初级业务课程,高级业务课程,专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列,课程，应从初级阶段管理课程开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,中级管理课程,初级管理课程,高级管理课程,25,课程管理,课程管理采用,积分制,。,使用积分制的目的：,通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。,得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。,可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标（尤其和绩效管理结合起来，比如在3年内完满拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升岗位等级或升职，客观上提供了标准）,26,课程管理,积分分类：,参加公司组织的学习积分定义为,标准积分,；,员工自行参加的学习积分为,可转换积分,；,人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应标准分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授权者在培训手册上记录积分。,公司员工自行参加学习，可以记录,可转换积分,，如英语学习、,MBA,教育、会计师学习等，公司人力资源部根据实际情况确定转换积分分值，并予以公布，原则上转换积分不得超过该层次要求积分的50%。,27,课程管理,积分管理,：,初级阶段（专业和业务模块）,：该阶段应得到积分30分，单独课程设置积分值为1分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。,中级阶段（专业和业务模块）,：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为2分。同样为上升必要条件。时间为4年。,高级阶段（专业和业务模块）,：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。,28,课程管理,积分管理,：,初级阶段（管理模块）,：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。,中级阶段（管理模块）,：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为3分。为上升参考条件。时间为3年。,高级阶段（管理模块）,：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。,29,课程管理,积分管理表,可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,30,课程管理,可转换积分管理表,可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,31,课程管理,培训模式,培训有以下几种模式：,1、,内训,：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式有讲座形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培训方可进行积分记录。,2、,外训,：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议、体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分记录。,3、,内部轮岗,：指在公司内部因公司需要，在不调动的情况下，进行的内部轮岗学习，本模式主要针对关键后备人才使用（中高级业务专业层次和初级管理层次）。,4、,学历继续教育,：指进行学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级管理层次）。,5、,海外培训,：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。,32,培训管理,培训课程按代码进行区分和管理：,由于课程数量较多，同时可能重名，为了便于区别层次，标准化管理，特别编制了标准代码，在附页所列的标准代码基础上，同类课程在标准代码后以两位数字表示。例如：初级业务阶段的渠道管理课程编码为,S101，,中级业务阶段的渠道管理课程编码为,S201。,2、,管理机构：根据公司的实际情况，确定各层次培训的具体管理机构，见后页。,33,培训管理,注：上表所示“合作”表示为部门和公司人力资源部合作管理。,代码一般为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，,编码统一为人力资源部编制并发布。,返回,34,培训管理,讲师分为：,内部讲师和外部讲师：,内部讲师,是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理领导岗位，并具备讲师的基本素质，能够进行课堂授课的人员。,外部讲师,是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需要经过人力资源部进行确认后方可到公司进行授课，各部门如果需要培训外部讲师，须经过公司人力资源部进行确认。相关的费用也应经过确认后执行。,35,培训管理,培训流程,：,人力资源部负责管理公司整体培训体系的运转。按照,前述分工,权限各级人力资源管理人员负责本层次和模块的培训。,各事业部需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源部，由人力资源部根据公司规定批复，并编制标准代码，由人力资源部统一公开发布，供员工选择，便于资源共享。,人力资源部需要根据公司实际情况，及时调整年度课程计划，对中级层次课程需要公布，高级层次课程不需要公开发布。,在实际执行培训中，如果发生更改预算计划培训项目，各级人力资源经理需要书面形式报人力资源部批准后执行。计划内项目在进行后应及时填写,培训手册,，并制作,项目报告书,交至人力资源部备存。,36,培训管理,讲师分为：,内部讲师和外部讲师：,内部讲师,是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理领导岗位，并具备讲师的基本素质，能够进行课堂授课的人员。,外部讲师,是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需要经过人力资源部进行确认后方可到公司进行授课，各部门如果需要培训外部讲师，须经过公司人力资源部进行确认。相关的费用也应经过确认后执行。,37,培训手册,培训手册主要内容,38,培训手册管理,培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需按照本文件后所列评估手续认证后，由该层次培训管理人签字认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处分。,受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，应及时填写培训手册。,培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。,39,培训评估管理,培训通过以下手段进行评估效果：,1、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的，积分为标准积分的50%；,2、考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，连续三次不合格者，取消培训资格。,3、返教育：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以得到标准分的150%，优秀者，可以得到200%的标准积分，并可以进入公司内部讲师系列。,4、行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存，在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消培训资格。,40,培训评估管理,培训和绩效管理的结合：,在进行当年绩效评价工作时，应制订当年培训计划，并登记在培训手册上，次年进行培训总评价。该项硬性规定在绩效考评栏中占10%-15%的比重，如果按计划完成当年培训积分计划，则可以得到应的的绩效考评分值，否则按比例扣减，扣完为止。,41,培训档案,培训采用信息化管理，采用上表所示系统，由,各级管理机构进行管理，今后如果进入e-HR也可以管理,42,培训课程表,43,课程设置,新员工培训,时间：2003年7月和9月,44,课程设置,初级专业阶段,45,课程设置,中级专业阶段,46,课程设置,高级专业阶段,47,课程设置,初级业务阶段,48,课程设置,中级业务阶段,49,课程设置,高级业务阶段,50,课程设置,初级管理阶段,51,课程设置,中级管理阶段,52,课程设置,高级管理阶段,53,课程设置,团队素质,54,课程设置,年度特设课程,根据公司本年度现实需求设立：,A、满足公司资本运作和投资的需求,B、满足公司战略的需求,C、满足公司在市场风险、决策方面的需求,D、满足事业部对外投资和实业的需求,E、根据本年可能的兼并，设立的培训,55,人力资源专业课程（举例）,以下所列课程为人力资源专业全系列课程表,如何撰写岗位说明书,岗位说明书的格式,岗位说明书的撰写要求,撰写岗位说明书步骤,岗位评估,如何进行岗位评估,普华永道点数因素评估法,岗位评估结果的应用,可变薪酬体系设计,整体薪酬战略与浮动奖金,浮动奖金的构成,浮动奖金的设计与实施,薪酬管理概论,整体薪酬的构成,整体薪酬的影响因素,整体薪酬架构的维护及管理,能力模型,什么是能力模型,如何在企业内建立能力模型,能力模型的应用,员工培训,培训需求分析,制定培训战略计划,培训渠道的选取,基本工资体系设计,基本工资结构和支付理念,个人薪酬水平的确定方法,不同成本计算方法的应用,如何应用平衡记分卡进行业绩管理,什么是平衡记分卡,从哪些维度衡量业绩,如何应用平衡记分卡,56,人力资源专业课程（举例）,以下所列课程为人力资源专业全系列课程表,人力资源管理中的定量分析,如何收集、分析、使用数据,建立模型及回归分析,如何制定工资预算,员工招聘,各种招聘方法的比较,简历的筛选,面试中应注意的问题,高管人员的薪酬和期权设计,高管人员薪酬组成,股票期权的基本概念,期权股票的来源和期权的实现,业绩管理,组织经营战略与业绩管理的关系,业绩管理的方法,组织、团体及个人业绩的衡量,销售人员薪酬设计,销售人员薪酬设计原则,影响销售人员薪酬设计的因素,制定及实施销售人员薪酬的具体步骤,如何制定年度人力资源计划,人力资源的角色,人力资源的职能,人力资源模型,共14门课,各阶层课程设计,按本例所示,57,其他可能情况,关于和公司目前情况的具体结合：,1、由于公司现有人员参加过的培训层次不一，不可能单纯按照本体系硬套，我们可以采用积累积分的办法：如从2001年起，所有人参加过的任何培训，只要有资格认证或证书者，可以参考并正式记录积分，进入培训手册。试运行1年后，要求现实层次和等级要和体系规定的积分对应。这样可以正式运行本体系。,2、试运行本体系半年左右，或者挑出实验部门进行实验运行，如果反映良好，则可以全面推行。,3、目前确定的后备人才的培训：目前确定的后备人才需要同时进行两个层次的学习（本专业、业务层次学习和初级或中级管理层次学习），要求得到两项积分后可以进行更深入的学习和升职、级。,4、本体系需要得到各部门管理人员的一致认可，实施起来才可能有效。,5、课程的具体设置需要人力资源部和业务部门、专业部门进行商定，确定层次和课程。,6、外地机构和海外机构的培训参照本体系执行，但具体培训机构需要人力资源部审核后确定。,58,内部轮岗,内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。,建议采用形式：,1、保持现有岗位等级不变；,2、承诺学习完毕仍可以从事原项工作（至少）；,3、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务人员可以从事专业等；,4、需要提前做好学习纲要；,5、需要指定学习辅导人；其对受训人承担指导责任和监督责任；,59,内部轮岗,6、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行相关学习：,举例：,刘文召，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需要补充财务知识和公司财务实际情况，但本身业务繁忙，无法专门抽出时间到财务部学习。 因此可以采用在完成本职工作同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指导或带领其掌握相关财务知识，学习时间一般为下午，即半天在法律室，半天在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具解决问题。时间为3个月。培训时间完毕，由人力资源部根据培训需求表进行考核。,7、标准轮岗培训：,举例：*，后备骨干员工，现从事人力资源工作，为了使其具备更高更深入的对公司业务的了解，能够承担更高的工作岗位和职责，需要进行业务轮岗学习。,采用形式：保持现有岗位等级不变，抽调到业务部门工作1年，制定学习专题表，该项目需要在1年内完成，业务部门应指定专人对其指导。学习期满，由人力资源部组织评估。,返回,60,