医院内部控制和财务风险防范

Click to edit Master title style,制作：张芳,2014.3,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,制作：张芳,2014.3,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Making PowerPoint work harder,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,制作：张芳,2014.3,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,中国总会计师协会专家项目组成员,内部控制概述,1,内部控制五要素,2,医院内控风险体系,3,案例分析,4,目 录,2,第一部分 内部控制概述,3,财经重地，非请莫入,库房重地，闲人免进,请你签字（或留下指纹）,请输入你的密码,一支笔,一人为私，二人为公,令人不爽公示牌,令人烦恼的手续,令人熟悉的说法和作法,生活中常见的内控现象,4,5,一、什么是内部控制？,由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、应用于战略制定并贯穿整个企业经营过程，旨在识别并管理风险，为实现企业基本目标提供合理保证的一系列控制活动。,（,企业内部控制基本规范,（,2008,）定义）,+,=,为什么,控制,控制,什么,谁来控制,+,帮助达成组织目标,风险,:,人，财物，信息,董事会、经理层、员工层,6,内部控制是？,工具、方法？,制度？,目标？,审计？,7,内控是,.,工具、方法,?,工具,内控,有效地和有效率地,去避免业务运作时,发生严重的问题,内控,方法十措施,用于减缓有可能,防止组织目标达,成的风险,For example,：,流程的控制点，评审程序，内控自我评估，考核,8,内控是,.,制度,?,For example:,不同类形的组织结构、审计体系、管理规定、流程、指导书等,内控,制度,内控,组织结构,制度,程序,合理地确保管,理层的目的和,责任得以达到。,等。,内控,制度,内控,组织结构,程序,合理地确保管,理层的目的和,责任得以达到。,内控,制度,内控,组织结构,程序,9,内控是,.,目标,?,For example:,应收账龄分析,其目的并不只是要知道客户欠账多久,而是保障货款能尽快回收,内控,内控,过程,由企业董事会、管理,层和各阶层人员一起,推动和执行,目标,10,内控是,.,审计,?,For example:,审计项目，资询服务,内控工具,审计,为管理层提供监控,提供业务部门适当,的内控建议,11,二、内部控制的目标,促进遵循国家法律法规,促进维护资产安全,促进提高信息报告质量,促进提高经营效率和效果,促进实现发展战略,12,有效的,内部控制,成功,内部控制的作用是：,防范和降低风险！,三、内部控制的作用,13,没有内控系统的企业，就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳,!,14,企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝是飞不起来的,15,典型案例分析,巴林银行倒闭,16,具有,233,年历史、在全球范围内掌控,270,多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有,28,岁的毛头小子尼克李森（,Nick Leeson,）之手。,李森未经授权在新加坡国际货币交易所（,SIMEX,）从事东京证券交易所日经,225,股票指数期货合约交易失败，致使巴林银行亏损,9,亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（,3.5,亿英镑）。,17,我如何弄垮巴林银行,里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”,18,内部管理严重失控,岗位安排违反内控原则，子公司个人权力缺乏制约。根据内部控制原则，前台交易和后台结算两岗位必须由不同的人担任,.,巴林银行管理层失职,松散的内控制度,母公司未考核员工的素质就委以重任。里森无交易执照，无衍生品方面的专门训练,母公司对子公司的监督作用失效。巴林银行的监管部门缺乏一个职责明确、互相协调、互相制约的运转机制,缺乏信息沟通和协调,19,第二部分 内部控制五要素,20,信息与沟通,控 制 环 境,风 险 评 估,控 制 活 动,监 控,COSO,内控模型,内部控制五要素模型,21,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础,一、控制环境,控制环境是指内部控制所处在什么样的环境之下，它提供企业组织架构、纪律，塑造企业文化，并进而影响到领导层和员工的控制意识。,大致包括以下几方面的内容：,1.,治理结构,（董、监、经职责权限、分工和制衡机制）,2.,机构设置及权责分配,3.,内部审计机制,（财务欺诈，财务报告可信度高）,4.,人力资源政策,5.,企业文化,22,首席执行官,John Scalley,APPLE,产品部,美国,APPLE,分部,欧洲,APPLE,分部,太平洋,APPLE,分部,各地区销售服务和市场部门,西欧,北欧,法国,南欧,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,APPLE,公司的区域性组织结构图,优点,：,便于按地区的特殊性生产和配送产品；雇员按地区要求派遣。,适合,：性能的地区需求差异大的产品、不便于运输的产品。,说明：不同机构设置及权限分配对内控的影响,23,Time Warner,总裁,Warner Music,HBO,Warner Brothers,Time,公司,Warner,Brother,Eletra,Atlantic,Time,Fortune,people,Time Warner,的事业部组织结构图,优点：,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,24,总裁,首席,法律顾问,人力,资源经理,技术,副总裁,财务,服务副总裁,资源与战略,高级副总裁,燃料副总裁,市场,计划与经济,生产,润滑剂,/,石蜡,副总裁,市场,计划与经济,生产,化学,制品副总裁,市场,市场,计划与经济,计划与经济,生产,生产,设备副总裁,公共事务经理,原材料副总裁,计划与环境,评估经理,Sun Petroleum Products,公司的混合型组织结构图,25,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础,一、控制环境,控制环境是指内部控制所处在什么样的环境之下，它提供企业组织架构、纪律，塑造企业文化，并进而影响到领导层和员工的控制意识。,大致包括以下几方面的内容：,1.,治理结构,（董、监、经职责权限、分工和制衡机制）,2.,机构设置及权责分配,3.,内部审计机制,（财务欺诈，财务报告可信度高）,4.,人力资源政策,5.,企业文化,26,企业文化：,包括隐性和显性企业文化两部分。,隐性内容是企业文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。,【,案例,】,著名企业的企业文化比较及启示,小米,：崇尚创新、快速的互联网文化，,“,因为米粉，所以小米,”,Apple,： think different(,非同凡想，思考、创新、突破,）,注重细节，信任乔布斯,WAL-MART,：,“,追求卓越,”,、,“,顾客是上帝,”,、,“,尊重每一个员工,”,（,性别歧视案,，薪,酬,10.6:8.9;,升迁,经理职务：,86%:14%(,女职工占,70%),2004,）,GE,：,“,群策群力,”,的领导文化变革、,“,诚信高于一切,”,。,IBM,：,“,员工产品顾客,”,、,“,IBM,就是服务,”,。,cdonalds,：,“,Q.S.C&V,”,精神，即，,“,优质,”,、,“,服务,”,、,“,清洁,”,及,“,物有所值,”,。,Haier,：,“,质量是生存之本,”,、,“,卖信誉而不是卖产品,”,、,“,用户永远是对的,”,。,启示,：,企业文化是围绕,“,员工产品顾客,”,来进行设计的，核心是,“,以人本,”,思想。,27,中西方道德价值观的比较,项目,中国,西方,逻辑特征,总体的,综合的,非线性的,(,短线投机）,围棋逻辑的,功能就事论事的,分解的,线性的,（长线投资）,象棋逻辑的,等级或团队,注重等级的,团队取向的,人或事,侧重人的方面,侧重事或物的方面,特殊性或原则,因时因地制宜,忠诚于原则,整体或个人,注重整体,（,Yao&Mcgrady,）,注重个人,（,Oneal&Kobe,）,风险是一种潜在的问题或损失。,风险评估：分析和辨认实现目标可能发生的风险,其内容有四个方面：,1.,目标设定；,2.,风险识别；,（行业、职能部门、头脑风暴、,SWOT,、问卷调查）,3.,风险分析；,（可能性、影响程度、重要性）,4.,风险应对。,（风险规避、风险降低、风险抑制、风险分担）,二、风险评估,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,29,风险识别,30,风险是一种潜在的问题或损失。,风险评估：分析和辨认实现目标可能发生的风险,其内容有四个方面：,1.,目标设定；,2.,风险识别；,（行业、职能部门、头脑风暴、,SWOT,、问卷调查）,3.,风险分析；,（可能性、影响程度、重要性）,4.,风险应对。,（风险规避、风险降低、风险抑制、风险分担）,二、风险评估,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,31,巨人集团的衰败根源在于多元化经营,(,软件、生物工程、房地产等）,所造成的财务危机，特别是没有正确认识生物工程的高风险，将巨人大厦的资金来源弧注一掷于生物工程上。,“标王”秦池,（,1996,0.6666,亿；,1997-3.2,亿）,的没落在于没有任何的风险评估及管理措施，盲目地将自己的身家全部投入广告活动。,（被认为，秦池的短暂辉煌来源于疯狂的广告简单的勾兑）,【,思考,】,如果巨人、秦池有一套完善的风险评估与控制机制，其还会衰败吗？,导入案例,32,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,三、控制活动,根据风险应对策略，采取的措施和行动。,其内容有以下几个方面：,不相容职务分离控制；,2.,授权审批控制；,会计系统控制；,4.,财产保护控制；,预算控制；,6.,运营分析控制；,7.,重大风险预警与突发事件应急处理机制,33,1,、不相容职务分离控制,不相容职务：是指那些如果由一个人担任，即可能错误和舞弊行为，有可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。,不相容职务一般包括：,授权批准与业务经办；,业务经办与会计记录；,会计记录与财产保管；,业务经办与稽核检查；,步骤：,确定哪些岗位和职务是不相容的,明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约、形成有效及制衡机制。,34,2.,授权审批控制,授权审批控制：企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。分为常规授权、特别授权。,对于重大的业务和事项，应当实行急缺决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。,“三重一大”：重大事项,决策,、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度,35,3.,会计系统控制,会计系统控制是指通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。,内容主要包括：,（,1,）依法设置会计机构，配备会计从业人员，建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督制约；,（,2,）按照规定取得和填制原始凭证； （,3,）设计良好的凭证格式；对凭证进行连续编号；,（,4,）规定合理的凭证传递程序； （,5,）明确凭证的装订和保管手续责任；,（,6,）合理设置账户登记会计账簿进行复式记账；,（,7,）按照,会计法,和国家统一的会计准则制度的要求编制、报送、保管财务会计报告。,36,4,、财产保护控制,财产：,有形财产，无形财产；,积极财产，消极财产,财产保护措施：,（,1,）财产记录和实物保管,（,2,）定期盘点和账实核对,（,3,）限制接近,37,5.,预算控制,预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程，企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未按照预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。,预算控制主要环节,（,1,）确定预算的项目、标准和程序；,（,2,）编制和审定预算；,（,3,）预算指标的下达和责任人的落实；（,4,） 预算执行的授权；,（,5,）预算执行过程的监控； （,6,） 预算差异的分析和调整；,（,7,）预算业绩的考核和奖惩,38,6、,运营分析控制,对企业内部各项业务、各类机构的运行情况进行独立分析或综合分析，今儿账务企业运行的效率和效果，为持续的优化调整奠定基础。,7、,绩效考评控制,对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价，其主要步骤为：确定绩效考评目标；设置考核基表体系；选择考核评价标准；形成评价结果；制定奖惩措施。,39,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，是实施内控的重要条件。,内部控制的,神经系统,四、信息与沟通,其内容有以下几个方面：,信息质量；,沟通制度；,信息系统；,反舞弊机制；,（举报投诉制度和举报人保护制度）,40,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,监督和评估内部控制系统设计的健全性、合理性和运行的有效性，是实施内部控制的重要保证。,五、内部监督,主要包括日常监督和专项监督,41,案例：航海史的悲剧,1,、控制环境,一片赞扬,2,、风险评估,防范不足,3,、控制活动,各个环节,4,、信息与沟通,错误理解指,令继续前进,5,、内部监督,没有监督,42,案例分析：,从内部控制角度看三鹿奶粉事件,43,三鹿集团简介,1956年，成立“幸福乳业生产合作社”，1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）， 1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式，1993年率先实施品牌运营及集团化战略运作，在全国多个省市进行低成本扩张，迅速崛起,。,1996年，成立三鹿集团，田文华担任董事长,2006年，三鹿集团引进全球最大乳制品原料出口商新西兰恒天然集团,石家庄三鹿集团股份有限公司是中国食品工业百强、中国企业,500强、农业产业化国家重点龙头企业，也是省、市重点支持的企业集团。,三鹿集团先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。,44,三鹿奶粉事件回放,2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。,45,三鹿奶粉事件回放,46,三鹿破产原因分析,内部环境,风险评估,内部监督,信息与沟通,控制活动,内部控制,五要素,47,三鹿内部环境分析,道德上,不法分子诚信缺失，道德沦丧，只顾自己利益，不顾消费者身体健康。,道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能,道德上,道德上,道德上,道德上,企业文化,企业没有做好,文化建设工作，,没有培育好员,工的价值观和,社会责任感,治理结构,不合理。表面三鹿,乳业,56%股权，新,西兰恒天然43%股,权，实际96%股权,掌握在900名老职,工手中，实际控,制人相当分散。,人力资源政策,企业聘用员工考,核不严，标准适,当。耿氏兄弟等,人才得以为非作,歹。,内部审计环境,不严格。早,在发现问题之初,没有及时纠正。,并在三年多里隐,瞒和纵容问题直,至东窗事发。,48,在内部风险方面,未对管理层、经营层及关键,岗位人员的职业操守进行分,析，以防止因为个人偏好而,给企业带来重大损失的风险,。,三鹿风险评估分析,A,B,在外部风险方面,企业面临奶源短缺的风险，,三鹿集团在原奶的争夺大战,中，弱化了对原奶的质量控,制，加大了经营风险。,在内外风险夹击下，三鹿缺少应有的,风险预警机制,，而建立风险预警机制,是企业风险管理的基础，可以使企业在面临风险的时候立即做出应对措施。,49,三鹿风险评估分析,一般的企业内部控制都是针对,常规事项,进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对,例外事项,（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。,显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，,还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施。,例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。,50,三鹿控制活动分析,如果三鹿集团的管理者能对日常控制活动中发现的一些不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，就不会发现不了类似,“,耿某,”,的伎俩了。,从事实看，三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明,企业拥有严格的采购验收制度并得到切实执行。,51,三鹿信息与沟通分析,信息的收集和传递上应做到，,能够很好的将企业的精神、职业道德传递到没每一位员工的身上并贯彻执行。,内部沟通上应做到，,公司的管理层定期或者不定期召开各种会议，及时与相关职能部门的领导、下属单位负责人就生产、运营等情况进行沟通、交流。,从现有的报道看，早在,2008,年,3,月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，,6,月份反映的人越来越多，但直到,2008,年,8,月,2,日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。这中间已存在,信息与沟通不及时、不全面的问题。,根据有关规定，地方人民政府和食品安全综合监管部门接到重大食品安全事故报告后，应当立即向上级人民政府和上级食品安全综合监管部门报告，并在,2小时内报告至省（区、市）人民政府，也可以直接向国务院和药监局及相关部门报告。但三鹿的实际情况是，石家庄市政府直到9月8日才将有关情况的书面报告提交给河北省政府。这种信息与沟通的延迟在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。,52,01,02,03,04,05,.,作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业，三鹿对内部监督不能说不重视，因为其产品是经过“1 100道检测”的。,对于没有检测出三聚氰胺，排除去技术上的限制问题，三聚氰胺微溶于水，完全可以通过沉淀物的异常来推断存在质量问题。,在获取了免检证书后可以在有效期内不受各地质检部门的监督检查，这显然也不符合内部控制的持续监控原则。,三鹿集团内部监控中重要一环是通过向养殖区派出驻站员，监督原奶，但是三鹿集团的驻站员并没有尽到监督的责任，使不符合质量要求的原奶大量进入三鹿集团的生产企业。,企业的监控活动中，除了日常的监控活动外，还应该有一些专项的、非常规的监控活动，从而达到发现控制缺陷的目的。,三鹿内部监督分析,53,01,改进企业公司治理结构。,三鹿集团公司治理存在的最大问题是以田文华为代表的大股东形成严重的内部人控制，使公司各组织之间未能发挥应有的制衡作用。改进公司治理结构迫在眉睫。,02,强化企业风险意识，建立有效的风险管理机制。,三鹿集团管理层缺乏应有的风险意识，未建立有效的风险管理预警机制。另外，企业应建立风险管理机制，控制企业的战略风险、经营风险、财务风险。,03,加强企业信息传递与沟通。,企业规模不断扩大，使信息在各级之间的传递存在越来越多的问题。为了应对信息传递不畅，企业应改善信息系统，建立一个通畅的企业内部信息网络，使管理层能够快速、有效地管理企业。,04,加大对企业的监督力度。,主要从加大对企业内部监督与外部监督力度两方面入手。我国多数企业只注重监督制度的建立，不注重监督制度的执行，导致内部控制普遍薄弱。内部审计是企业内部监督内部控制的主要力量，要加强内部监督力度，可以从完善企业内部审计人手，发挥内部审计实质监督作用，在设置内部审计机构时，应该遵循独立性和权威性原则，使内部审计能够客观、公正地评价本企业内部控制，并能使内部审计人员卓有成效地履行其职责,三鹿事件的启示与反思,54,三鹿奶粉事件绝非个案,02,早年喂食垃圾的“垃圾猪肉”、喂食含瘦肉精的“问题猪肉”以及查出硝基呋喃类代谢物、环丙沙星、氯霉素、红霉素等多种禁用鱼药残留的“多宝鱼”事件，都曾在社会上引起极大反响。这些事件或多或少都与经济利益相关，一些不法商贩为个人私利而将法律法规、社会责任、社会公德等抛诸脑后，而对此类问题绝非查处个别责任人或出台某项制度就可解决的，显然需要道德、法律和制度层面的整合措施。,如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。,01,内部控制的实施远比想象中的复杂和困难,启示,55,内部控制的局限性,内部控制只能为达到目标提供合理保证，不是完全保证,道德环境和行为的程度,主观判断和失败,外部影响,成本,/,收益,勾结,/,舞弊,/,忽视,56,第三部分 医院内部控制风险体系,57,医院内部控制风险体系,58,单位层面内控,59,60,61,62,63,单位风险控制体系,64,单位内部控制业务层面控制,1/6,预算控制,65,66,67,68,69,70,71,主体全面,管理过程全面,内容全面,在传统以医院为一级预算主体的基础上，通过任务细分及责任落实，增加了职能归口二级预算和科室部门三级预算,。,除了传统的医院收支预算外，全面预算管理系统还增加了资本支出预算、业务量预算、项目预算等，用总量及重点指标进行双重控制,。,全面预算管理包括对预算的编制、执行、控制、调整、分析、考核的一系列完整的过程。,医院全面预算管理系统,全面预算系统的特点：三个“全面,”,72,三级预算体系,建立三级预算体系,73,单位内部控制业务层面控制,2/6,收支业务控制,74,收入制度,归口管理,非税收入,票据管理,支出管理,岗位权限,债务管理,收支业务控制,75,76,77,78,79,票据使用,资金往来结算收据（,302,）,内容,收回工作餐,扣质保金,扣回借款,收回医疗款,收回考绩补贴,收回委派人员公积金,履约保证金,扣回预付款,其他服务业发票,内容,伦理评审费,场地租赁费,店面租金,病历服务费,文体发票,内容,实习费,/,进修费,80,81,依据充足、单据齐全、程序完整、金额准确,82,83,案例,1999,年,-2004,年,6,月，北京某医院马某利用担任医院门诊收费处收费员的职务之便，采用电脑收费系统的缺陷重复打印门诊收费专用收据，或捡拾患者丢弃的门诊收费专用收据后，伪造、骗取与患者缴费内容相关的检查、退药单据，再进行虚假退费。将单位共,61,万余元人民币公款据为己有。北京市第二中级人民法院以贪污罪判处其有期徒刑七年，继续追缴其非法所得归还医院。,84,案例,分析：,本案例给我们提供了三个警示：一是财会部门对退费单据及手续审核不严，使马某的伪造单据得以顺利通过；二是电脑收费系统允许重复打印收据，为马某的作弊提供了方便；三是五年多时间，马某通过退费贪污金额达,61,万余元人民币，平均每年,10,万多元，金额大，频率高，财会部门竟一直未怀疑，说明医院内部会计控制制度形同虚设。,85,单位内部控制业务层面控制,3/6,政府采购控制,86,政府采购控制,采购实施计划,采购需求申请,代理机构选择,供应商确定,合同签订备案,采购项目验收,采购结算支付,采购业务核算,87,财务需关注：,采购类型、采购方式、采购目录等,采购限额标准,采购资金的来源,88,案例,沈某，某医院原采购员，在两年多的时间中，先后从单位领取,61,张支票，购买了录像机、摄像机、电视机、照相机等大量高档生活用品，据为己有，并套取现金进行挥霍。为了平账，他找了几家单位和个体户，开出购买液氮、支付维修费或加工费的假发票，在单位报销，给单位造成重大经济损失。,89,案例,分析：,沈某的这种犯罪手段是贪污行为中的典型手段。,货物或劳务的采购，必须经授权人员的批准，并由验收人员签字。要严格把好支票使用和发票报销的审核关，财务人员要加强对发票的审核，要认真审核发票开出的时间、开出单位和购货单位、所购物品的价格、报销金额以及发票的编号和印章，审查付款是否经授权人员批准，是否已办理验收、入库手续。,90,单位内部控制业务层面控制,4/6,资产控制,91,92,93,控制点,控制目标,控制措施,1,、审批,保证经济业务真实、正,确，符合授权要求,(1),经办人员写明用途，并签章；,(2),部门负责人审核，签章批准。,2,、编审,保证经济业务合法，,有据可查,(1),检查原始凭证内容、金额、手续的正确性、合法性；,(2),记账凭证连续编号；,(3),会计人员在记账凭证上签章。,3,、审签,保证货币资金收付及会,计核算合法、正确,(1),会计主管检查原始凭证及收付凭证；,(2),会计主管签章批准传递。,4,、收付,与结算,保证货币资金收付、结,算正确、及时、安全,(1),出纳复核记账凭证、收付现金、结算银行存 款，加盖“收讫”或“付讫”戳记，并签章。,(2),现金及时送存银行；,(3),不允许白条抵库；,(4),严格实行收支两条线。,5,、复核,保证经济业务和会计,核算正确。,(1),稽核人员检查凭证内容；,(2),稽核人员检查,手续的完整性；,(3),稽核人员签章。,6,、记账,保证经济业务有据可,查，会计记录正确、,安全。,(1),明细账会计登记明细账并签章；,(2),出纳登记现金、银行存款日记账并签章,;(3),总账会计登记总账并签章。,7,、核对,保证账账相符，记录,正确。,(1),非记账人员定期核对总账、明细账和日记账,(2),根据审批，处理差错，各方签章。,8,、清查,与对账,保证账实相符，货币资,金安全、数额正确。,(1),清查小组盘点库存现金，与日记账核对；,(2),根据审批，处理现金盘点的盈亏；,(3),与银行对账单进行核对，处理未达账项。,资金活动控制,资金活动控制,关键控制措施,不相容岗位分离控制,：不得由一人办理货币资金业务的全过程，确保不相容岗位相互分离，出纳不得兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作，严禁一人保管收付款项所需的全部印章，严格履行签字或盖章手续；,授权审批控制,：建立货币资金授权制度和审核批准制度，审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批，大额资金支付审批应当实行集体决策；,银行账户控制,：严格按照规定的审批权限和程序开立、变更和撤销银行账户，禁止出租、出借银行账户；,货币资金核查控制,：指定不办理货币资金业务的会计人员定期和不定期抽查盘点库存现金，核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否账实相符、账账相符。,95,案例,某市卫生局女出纳李某在,4,年时间里挪用公款,192,万余元，用于自己和男友赵某消费。以下是其犯罪过程：,（,1,）,2004,年,2,月，李某作为某医院新聘用的合同工，被借调到某市卫生局任出纳工作。,2005,年,6,月，由于该卫生局会计张某休产假，为应对日常资金收付业务，将其负责的财务印章交由李某代为管理。李某以现金支票提现不入账的方式从单位“借出”了一笔租房款,1.5,万元，替男友赵某租间房子。李某从单位“借出”第一笔款时，打了借条，想着日后还回去。,（,2,）李某在,2005,年多次利用职务之便，以现金支票提取不入账、收款不入账等手段挪用公款,20,余万元，用于二人吃喝玩乐。,（,3,）,2006,年,1,月，会计张某回来上班，李某将财务印章交还张某，张某未发现任何异常。,2006-2009,年，李某以同样方式挪用公款,170,余万元。,（,4,）,2009,年,4,月，李某得知有关部门要审计账目，这才慌了神。经过激烈思想斗争，李某最后投案自首。,96,案例,上述资料暴露出某市卫生局在货币资金业务内部控制方面的以下缺陷：,（,1,）出纳人员管理不力。,（,2,）不相容岗位分离措施无效。,（,3,）票据管理薄弱。,（,4,）货币资金核查缺失。,（,5,）监督检查机制缺失。,97,竞争性存放,98,例如：盘点制度、前台制,99,例：柴油盘点,100,101,单位内部控制业务层面控制,5/6,建设项目控制,102,103,104,105,106,107,108,109,110,111,单位内部控制业务层面控制,6/6,经济合同控制,112,113,114,115,116,117,合同会签制度、法律事务处,118,案例分析,湘雅医院,/,田陶陈腐败帮腐败案,119,案例分析,“田陶陈腐败帮”是由前湘雅医院院长田勇泉、人事处处长陶立坚和湘雅医院院长陈方平构成的腐败集团。,医院实行的是由院长陈方平集,采购、物资、后勤、基建,管理于一身的管理模式。田陶陈指定同一家监理公司负责监理又负责项目管理，且费用超出常规的,100%,。,80%,的基建工程材料不通过正常程序而是私定。对于材料的验收，陈方平不准医院负责基建材料监督验收科的工程师和负责人参与把关验收。同时，他还擅自撤消了湘雅医院基建指挥部，并取消了工程师验收程序，取消了一些工程师参与监督工程质量的资格。,陈方平一人独自控制着建筑面积达,28,万平方米的新医疗大楼的工程项目，主管基建的副院长和主管纪检监察的纪委书记毫无发言权。,120,医疗设备内部操控现象严重,“田陶陈腐败帮”垄断医院,设备、器材、药品,供应达九亿多元。田勇泉伙同田其弟田强泉、陶立坚、陈方平联合开办“湖南协从药品器械有限公司”、“湖南省五田医药公司”强行垄断销售全院药品、医疗设备、输液制剂、消耗材料。设备价格均远远高于市场价格。田强泉也另立公司在基建装修、基建工程方面对医院进行盘剥。社会上许多公司新设备要进医院推销，田强泉要提取,70%,或,80%,的纯利。医院购置医疗设备不通过公开招标，禁止纪检监察部门审计，通常是直接发货给医院设备科我国公立非营利组织内部控制研究内的“自己人”而不是主管部门，不通过验收，待收货后将收货单撕掉。,121,第四部分 医院财务风险诊断及防范,医院财务风险产生原因,医院财务风险诊断,医院财务风险的防范,122,医院财务风险产生的原因,1,、医院管理层缺乏风险意识，缺少相应财务管理的制度规定,2,、内部控制制度不健全,3,、财务决策失误多,4,、财务人员风险意识淡薄,5,、医院内部收支不平衡,123,医院财务风险诊断,预算业务,预算编制风险,预算批复风险,预算执行风险,决算考评风险,重点关注,：预算编制过程各部门沟通协调是否充分，预算编制与资产配置是否结合、与具体工作是否相对应；是否按照批复的额度和开支范围执行预算，进度是否合理，是否存在无预算、超预算等问题；决算编报是否真实、完整、准确、及时等。,认为预算编制仅是,财务,的工作，,业务,部门不参与，导致编制不科学、不合理,没有按照法定的程序批复预算进行,指标分解,、下达，,追加预算,不规范,为按规定额度和标准执行预算，资金收支和预算,追加调整,随意,决算编制,不及时,，决算结果没有得到,有效运用,124,医院财务风险诊断,收入业务,重点关注,：警惕小金库！收入是否实现归口管理；是否按照规定及时向财会部门提供收入的凭据；是否按照规定保管和使用印章票据。,收入业务相关岗位设置不合理，,不相容岗位,未实现相互分离,未按收费许可规定的项目和标准收取，存在,违规收取,风险,票据公章,管理松散，存在收入资金,流失,风险,业务部门收取押金等，导致私设,小金库,情形,125,医院财务风险诊断,支出业务,重点关注,：是否按照规定审核各类单据的真实性、合法性；是否存在使用虚假票据套取资金的情形。,支出业务相关岗位设置不合理，,不相容岗位,未实现相互分离，导致错误和舞弊的风险,支出事项未经,事前申请,，支出,范围,及开支标准不符合相关规定，可能导致预算执行不力甚至发生支出业务违法违规的风险,资金支付不符合国库集中支付、政府采购等有关国家规定，可能导致,违规,的风险,报销单据审核不严格，存在使用,虚假票据,套取资金风险,126,医院财务风险诊断,政府采购业务风险,重点关注,：是否按预算和计划组织政府采购业务；是否按照规定组织政府采购活动和执行验收程序；是否按照规定保管政府采购业务相关档案。,政府采购、资产管理和预算,编制缺乏沟通,，政府采购预算和计划编制不合理，导致政府采购活动和业务活动脱节，出现资金浪费或闲置,政府采购需求,审核,不严格、需要参数不公允，验收不严格，导致采购的货物或服务质次价高等问题,政府采购活动不规范，未按规定选择采购方式、发布采购信息,政府采购业务,档案,管理不善、信息缺乏，影响政府采购信息和财务,信息,的真实完整,127,医院财务风险诊断,重点关注,：是否实现资产归口管理并明确使用责任；是否定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理；是否按规定处置资产。,资产管理风险,缺少有效的资产管理制度和信息系统，对资产保管不善引发资产流失，或资产使用效率低下、资源闲置浪费,缺少定期或不定期清查盘点的机制，存在账外资产，账实不符现象严重,对资产处置没有执行严格的审核审批程序，处置程序不合规，处置收入流失等,128,医院财务风险诊断,重点关注,：是否严格履行审核审批程序，是否建立有效的招投标控制机制；是否存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形；是否按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。,1,、立项缺乏可行性研究或者可行性研究流域形式、决策不当,2,、违规或超标建设,3,、项目设计方案不合理，概预算脱离实际,4,、招投标过程存在串通、暗箱操作等舞弊行为,5,、建设项目价款结算管理不严，结算部及时，项目资金使用管理混乱,6,、项目变更审核不严格，工程变更频繁,7,、竣工验收不规范，把关不严,8,、续保项目投资完成额、虚列建设成本或隐匿结余资金,9,、建设项目未及时结转入账,建设项目,129,医院财务风险诊断,重点关注,：是否明确应签订合同的经济活动范围和条件；是否有效监控合同履行情况；是否建立合同纠纷协调机制。,合同业务风险,未明确合同签署权限和妥善保管合同专用章，对合同缺乏统一管理和监控，导致,擅自以单位名义,签订合同或违规签订合同的情况时有发生，造成合同收入流失或产生法律纠纷,未能恰当地履行合同约定的,义务,，或者发生合同纠纷时处理不善，造成经济损失并影响单位的声誉,130,医院财务风险防范,1,、提高管理层的财务风险意识,2,、制定财务管理战略,3,、健全完善财务管理制度,4,、建立财务人员岗位责任制,5,、确定预警指标与最佳值，加强对财务风险的监控预警指标,6,、培养高素质的财务管理人员,131,业务流程优化创新下的财务风险控制,132,预存消费给财务管理带来新的问题,资金安全,账务核算,窗口收费,内部控制,前期投入大量精力推行实名制，确保预存消费及退费内控完善,133,