姜洋95(学员版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层经理完成计划目标五步,19,法,TPPPI,执行体系,1,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,2,第一步：,T,目标,3,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,4,：目标,有目标吗？,目标明确吗？,“目标”的含义是什么？,带有困难,带有压力,时间性，紧迫性,带有风险,生存、发展,5,很多经理人拒绝目标,拒绝明确的目标,拒绝高难度的目标,拒绝的理由：,认为：不可能,内心：不想干,能力不足,拒绝目标的好处：,便于保护自己,便于轻松获得短期的个人利益,6,你能完成的目标的难度,=,你的职业价值,7,一个组织的生存风险,目标的认同上争论不休,目标压力逐级衰减，最后为零,公司文化,领导力,打工者和企业家的区别,打工者的发展潜力,8,这些目标能实现吗？,加强责任心,增强团队意识,提高客户满意度,提高员工的管理素质,9,你无法管理、无法改进你无法测量的东西。,You cant improve what you cant measure.,10,平衡计分卡,:the balanced scorecard,The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan,（卡普兰）,and David P. Norton,（诺顿）,in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide.,The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that,measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.,11,方法,-1,：,用,“,四个角度,”,规划目标的实现路径,平衡记分卡原理,12,经理人的目标类别：,财务目标,利润目标,销售收入目标,项目目标,各异,“项目目标”要服从于“财务目标”！,13,产品领先,亲近客户,卓越运营,(,P,E,),-,客户满意、,公司赢利,=,开拓新的业务,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,创新开拓新业务,客户管理流程,运营和物流流程管理,法规和环境管理流程,员工能力,技术,企业文化,平衡计分卡,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与成长角度,14,方法,-2,：,对计划目标进行系列分解,预算的基础,15,财务的角度,6,5,4,3,2,什么是资产,?,1,具体的项目,12%,5%,15%,10%,具体的指标,资产利用率,生产单位产品的运营费用,客户利润贡献能力,新的业务收入,提高资产利用率,改善成本结构,增加客户价值,开拓新业务,提高生产率战略,增收战略,财务角度,16,销售收入目标,6,种分解法,按部门、按人员、按时间、,按渠道、按方法、按产品、,17,目标分解：,按时间进度分解了吗？,年度,季度,月度,周,日,按部门和个人分解了吗？,总公司,分部,小组,个人,18,按部门、按时间节点分解：,10,12,8,3,员工,X,部门,2,小组,A,2,5,11,7,小组,M,员工,a,部门,1,9,6,4,1,时间,19,按渠道分解、按方法分解,20,4000,新客户,（,3000,）,老客户,（,1000,）,老城市,（,2500,）,新城市,（,500,）,开办,人才,新员工,（,500,）,老员工,（,2000,）,1.5,卡,/,人,续约,（,600,）,转介绍,（,400,）,优秀,（,1200,）,普通,（,800,）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,稳定,加大,21,4000,其他销售,（,3000,）,老客户,（,1000,）,说明会,（,2500,）,其他,（,500,）,A,、,B,等,W,、,M,1500,卡,续约,转介绍,根据销售手段进行指标分解,1000,卡,22,6,种分解法,X,：按部门、按人员、按时间、,Y,：按渠道、按方法、按产品、,X,Y,23,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！,避免：想当然！,管理者在执行中的“毒品”：“想当然”,建立实现既定目标的“,milestone”,分段标尺,“马拉松”和“百米冲刺”,日清工作法,24,项目目标,在,P,2,讲解,25,方法,-3,：,预算表,计划与风险控制,26,风险控制,预算管理,“踩西瓜皮”管理法,被员工推着“漫游”,直到漫游到“悬崖”边,27,预算的,8,项基本元素：,对每一分钱的说明,计划目标,为完成项目而需要进行的项目名目,项目预算成本,项目预计结果,项目执行人,检查人,项目预计结果的检查时间,费用的使用时间,花钱的预算,28,目标,能客观量化的、合理的高难度目标,是企业发展的灵魂，,对员工有无形的激励作用，,是提高管理效率和执行力的基础。,29,第二步：,P,1,根本问题,30,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,31,根本问题,我很忙，但无效，又很累。,你能找到目标完不成的原因是什么吗？,你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,32,方法,-4,：,解决问题的正向、反向法,结果迥异,33,解决问题的,“,正、反方向法,”,正向法：,反向结果：,反向法：,正向结果：,浴缸里,的老鼠,猫,狗,羊,牛,象,34,案例：驾驶学校的考勤,教练考勤,打卡,带指膜打卡,智能打卡？,应该怎么办？,35,方法,-5,：,5whys,-,根本原因,计划与风险控制,36,5 whys = root cause,If you ask 5 whys, you will get root cause.,37,国有经济效益不好,产品销售不畅,研发力量不够，推广不力,员工积极性不高,分配制度不有效,产权制度不对,不符合人性的经济制度,1,：可见原因,3,：中层诱因,4,：深层诱因,5,：根本原因,2,：浅层诱因,6,：, .,38,“,问题,”,背后的,“,问题,”,是什么？,39,根本原因的特点,它造成“系统误差”,如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。,寻找原因的方法：正向法、反向法,根本原因往往是一种痛苦的选择,认识问题,利益问题,40,根本原因的特点,当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。,解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。,41,四个科学家,：,经济学家,航天专家,IT,专家,农业科学家,热气球遇险,42,练习寻找根本原因：,43,方法,-6,：,“,A-D-C,”,法,问题背后的问题更重要！,44,当,“,问题,”,重复出现，怎么办？,45,赋得古原草送别,白居易,离离原上草，一岁一枯荣。,野火烧不尽，春风吹又生,。远芳侵古道晴翠接荒城。又送王孙去，萋萋满别情。,46,灭,“,火,”,队员,凡事，只处理现象，而不根除原因！,47,Analysizing, Doing Changing,分析,-,做,-,改变,A-D-C,48,“,根除,”,问题：,C:,C,ase,问题现象,F:,F,low,工作流程,P:,P,aradigm,观念,E:,E,xecute,执行,C,F,0,P,0,F,1,E,P,1,A,C,D,49,非团队的表现,角色类低效,态度类低效,能力类低效,方法类低效,体制类低效,领导类低效,50,A-D-C,分析原因,深入揭发,经受痛苦,坚持行动,人性“重力”学,固化人性弹簧,3,个“疗程”,改变观念,行为改变促进观念改变,C,F,0,P,0,F,1,E,P,1,A,C,D,C: case,问题现象,F: Flow,工作流程,P: Paradigm,观念,E: Execute,执行,51,C,：面对问题的态度,发怒：,失去理智,放弃了机会,灭“火”,Case by case,没有系统性的思想,今日的问题来自昨日的解,52,避免讨论“现象”,应该“描述”现象，而不是讨论它；,描述：,影响范围,后果及严重度,发生频率,53,对问题进行判断：,发生的频率：,经常发生吗？,存在系统误差,偶然发生的原因是什么？,有可能演变为经常发生,找出“偶然”背后的“必然”,54,重要吗？,对当前要实现的目标重要吗？,本年，本月,对今后要实现的目标重要吗？,明年,今后三年,整体战略,55,F,0,：流程分析,有流程吗？,在执行吗？,法治,人治,流程完善吗？,不完善的原因是什么？,56,P,0,：原因是什么？,知识：,习惯：,观念：,个体利益：,57,练习,A-D-C,：,58,方法,-7,：,要事第一,Put the first thing first!,59,要事第一原则,(put the first thing first),独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才是最重要的。,自制力是一项极为重要的品格。,有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。,由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,60,列出你昨天做的六件大事,61,事务分类表,62,各类人的后果,63,勇于说,“,不,”,你的缺点在于：,无法分辨事情的重要与否？,无力或不愿有条不紊地行事？,缺乏坚持以上原则的自制力？,只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不”的勇气。,64,方法,-8,：,“,不可能,”,绝非事实，而是观点,观念决定思路，选择决定命运！,65,IMPOSSIBLE IS NOTHING,挑战,=,寻找变成可能的方法,不可能,绝非事实,而是观点,.,不可能,绝非誓言,而是挑战,.,66,方法,-9,：,群体黑洞,与,三个,“,死结,”,计划与风险控制,67,群体,“,黑洞,”,Group,Collapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,68,太阳怎么变成黑洞：,如果太阳的半径从现在的,70,万公里收缩到,3,公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了,20,多万倍，此时每秒,30,万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。,69,群体,“,黑洞,”,的特征：,看不见事实,不愿意承认事实,有意识地阻碍事实的公布,改革者、正确者很难寻找到“知音”,有意识地“谋杀”改革者、正确者,拼命地保卫个体的“既得利益”,发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境,70,群体,“,黑洞,”,的受害者,商鞅,前,361,年，秦孝公招贤入秦；前,338,年，被车裂；变法,22,年；,“治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；,二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！”,哥白尼学说：,天体运行论,挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了；,意大利哲学家布鲁诺，,7,年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。,1846,年,9,月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的,300,年禁令；,戊戍六君子：,1898,年,9,月,28,日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。,71,群体,“,黑洞,”,的成因：,领导者,思维习惯,个体利益,团队成员（群众）,习惯、文化,文化、习惯是财富，也是“黑洞”,“帝王思想”：反仆为主，反主为仆,“欺骗”的中国,竞争者不强,72,组织领导主导型黑洞,“黑洞”成因：,领导的思维习惯,领导的个体利益,成员的明哲保身式的懦弱,“黑洞”后果：,整个组织的发展停滞不前，不会有质的飞跃；,整个组织开始逐渐走下坡路，逐步濒临绝境；,73,打破群体,“,黑洞,”,的方法（,1,）,创新,内部机制,不能靠觉悟，而要靠机制,以“人性本恶”设计反馈和监督机制,公司内部“四机制”,74,“,四机制,”,：,SIFC,产生机制,激励机制,反馈机制,更换机制,产生机制,激励机制,反馈机制,更换机制,75,组织成员主导型黑洞,“黑洞”成因：,习惯、文化,文化、习惯是财富，也是“黑洞”,“黑洞”后果,组织效率低下,76,打破群体,“,黑洞,”,的方法（）,企业家精神,“将者，智、信、仁、勇、严也”,紧绷“三弦”，制造冲突，锻造组织；,变革的“飞轮”,77,混合型黑洞,“黑洞”成因,“帝王思想”：反仆为主，反主为仆,“欺骗”的中国,“黑洞”后果,发展阻力很大，旧思维的惯性很大，,愉快地长期忍受着悲惨的幸福生活！,78,打破群体,“,黑洞,”,的方法（）,“黑洞”往往无法“自救”,改良,改革,“革命”：轮岗（,GE,淘汰,10%,）,外来的中立“第三者”,独立董事,外来的“竞争对手”,不得已的，,必然的，,成本最大的,79,三个,“,死结,”,“死结”编织了你的天地,80,企业管理中的三个,“,死结,”,价值观,：“作茧自缚”,利益的认知,成本的认知,盲区、盲点,个体利益,：“叶公好龙”,既得利益,可得利益,朋友利益,“敌人”利益,心理素质,：性格,81,人人都在,“,作茧自缚,”,:,人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大。“茧”越大天地就越大。,“茧”决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。,82,叶公好龙,子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。托仆夫而去，曰：“臣闻君好士，故不远千里之外，犯霜露，冒尘垢，百舍重研，不敢休息以见君。七日而君不礼，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：中心藏之，何日忘之！敢托而去。”,子张,孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。,鲁哀公,春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。,舍,音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。,趼,音俭，同“茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。,83,“,死结,”,的特点,“死结”存在在你的无意识中,解“死结”是一种痛苦,旧的“死结”解开，新的“死结”又形成,人们最终生活在自己选择的“死结”中,“死结”是“天堂”，更是“地狱”！,84,成长是,痛苦,的，是需要,逼迫,的！,85,第三步：,P,2,项目,86,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,87,方法,-10,：,安排工作的,“,四要素,”,计划与风险控制,88,切忌用语和态度,我将“尽快”完成,“大家”“好好”做,我们一定要把这件事情“做好”！,好好做，公司会“考虑的”,89,项目管理,Project management,项目负责人,（,the project owner,）,项目负责人的唯一性：,only- one- owner,项目完成的标准,（,the criteria for completion,）,项目完成的标准必须可以客观地量化,项目完成的最后期限,（,the deadline,）,必须设定、必须明确,结果的考核评估,（,the result evaluation,）,客观化、量化,考核评估必须按时进行,结果必须与激励直接挂钩,90,方法,-11,：,工作布置表,91,项目安排表,总项目与分项目的关系,总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任,分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任,总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。,92,培训学校暑假招生计划安排,93,方法,-12,：,关键路径的计算与控制,需要 更多的时间的讲解,94,第四步：,P,3,PDCA,95,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,96,“,想当然,”,是管理者的,“,毒品,”,97,P,laning,D,oing,C,hecking,A,ction,PDCA,：,检查、反馈、确保结果的一种方法,98,Doing:,Never take it for granted;,千万别想当然！,efficiency,执行偏差，自由主义,99,Checking - Action - Planning,开会,100,会议的,5,大意义,讨论、决策,制定项目执行计划,反馈信息：闭环控制的关键一环,沟通、理解,保持组织中各部门间的协调统一,101,会议的,5,大缺陷：,讨论、决策,有讨论，没决策,制定项目执行计划,项目计划要素不全,反馈信息：闭环控制的关键一环,反馈不畅，熟练的无能,沟通、理解,一团和气,保持组织中各部门间的协调统一,推诿、沉默、指责、保护, ,102,方法,-13,：,健全的公司会议体系,103,公司会议体系：,主框架,决策层,公司战略会议,:,今后,3-5,年的战略方向,管理层,年度目标会议,执行层,项目、目标执行会议,104,决策层,:,公司战略会议,目的,:,今后,3-5,年的战略方向,时间太长没有必要, 3,年比较适中,用,PEST,，,SWOT,方法分析公司的经营环境和竞争对手,制定战略规划和资源规划,人员：公司内部人员和适当的外部 专家人员,时间：固定,频率：根据行业性质选择季度、半年、年度,105,PEST,，,SWOT,PEST,P,：政治环境,(politics),E,：经济环境,(economy),S,：社会环境,(society),T,：技术环境,(technology),SWOT,S,：优势,(strength),W,：劣势,(weakness),O,：机会,(opportunity),T,：危险,(trap),106,管理层,:,年度目标会议,目的,:,今年的预算目标,及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成,人员：公司相关部门管理人员,掌握相关信息的人员,掌握相关资源的人员,频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度,要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表,年度预算表是主要的会议依据,107,管理层,:,年度目标会议,配套的会议：,市场会议，,销售会议，,技术会议，,人力资源会议，,财务会议，,客户服务会议，,物流会议，,各部门协调会议,等等,108,案例：,微软目标考核和预算,每个财年，公司负责人得过三道数字关：,年初预算、年中考评、年终考评,。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达,42,页的标准格式预算表。以第,4,页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的,数字神经系统,，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉眼泪。,109,公司预算体系与目标管理,目标问题,资源问题,授权问题,业务分析,改进措施,便于反馈,110,执行层：,项目执行会议；,目的,:,完成具体项目的速度和质量,及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成,人员：项目具体操作和管理人员,频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议,要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指令,PDCA,是非常适用的方法,项目管理法,111,执行例会,晨会、夕会,分钟,周会,个小时,月会,小时,项目执行会议,不等,112,常见的错误：,办公会,常务会,113,方法,-14,：,会议,5,要素,需要 更多的时间的讲解,114,公司会议体系：会议要素,目的明确,:,一个主题,不要,“,跑题,”,;,会议目的单一、明确才能确保会议效率；,人员合适,:,相关人员都要到会,;,会议不是人员地位的象征,而是决策和执行的需要,;,根据掌握的相关信息的数量选择人员，,时间固定,:,按照会议性质固定时间,;,频率适中,:,根据会议性质确定合适的频率,;,日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；,会议纪要,：,格式规范，内容完整，科学归档；,115,方法,-15,：,“,老鼠,”,会议,避免的方法,116,“,熟练的无能,”,哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（,CHRIS ARGYRIS,）说：,“,大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。,”,117,阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的,威胁,。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。,结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了,。,P27,第五项修炼,118,老鼠会议熟练的无能,权力的会议,谁的官大，谁掌握“真理”,利益的会议,首先维护“自己”的利益，然后才是团体的会议。,观念的会议,思路决定出路，选择决定命运,性格的会议,情感强度,心情的会议,冲动导致错误的举动,119,最后，获得的是：,大多数人接受的方案,一种妥协的方案,是对探究“根本原因”的妥协,是对寻找“正确方法”的妥协,是对维护“客户价值”的妥协,是对“既得利益者”的妥协,而不是正确的方案,遭人恨的方案,120,方法,-16,：,会议产出：有效的会议纪要,需要 更多的时间的讲解,121,开会五步曲：,计划的目标是什么？,实际完成的量是多少？,算出,“,实际,”,与,“,计划,”,的差距,找出产生差距的根本原因,制定解决这些差距的方案和执行计划,122,方法,-17,：,会议产出：有效的会议纪要,否则会议白开,123,会议,“,产出,”,：,会议纪要,时间、地点、主持人、参加人、议题,交流的内容,各自的意见,决策的过程,会议纪要的核心内容：,项目管理四要素,124,如何评价一个会议的效果？,POC,过多地讨论“观念”和“想法”，而没有深入！,“观念”和“想法”是不会直接创造价值的。,过程：,process,是否有效率,产出：,output,是否发现了原因,是否制定了具有“四要素”的项目计划,气氛：,culture,传递一个什么样的信息？,领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善,125,每个小组从实际工作中选一个问题来开会讨论决策：,问题：,组长负责主持,形成会议纪要,126,第五步：,I,激励制度,127,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,128,方法,-18,：,人性管理学,A,理论，,B,理论，,C,理论,否则会议白开,129,人性悖论：,主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。,这个巨大的悖论是怎样产生的呢？,-,黎鸣先生,130,人性管理学,A,理论,A,：,几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。,131,Celebrations, looting break out in Iraq,As U.S. forces moved through one neighborhood after another, crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings, making off with computers, bookshelves, tables, even Iraqi jeeps.,2003 April 9th,132,如今藏羚羊总数已降至,5,万余只，而且每年以,2,万只的数量减少,两个团伙共携带,2,支枪，,2500,多发子弹，原计划每个团伙各猎杀,200,只以上的藏羚羊。在短短几天内他们猎杀了近,100,只藏羚羊，后因遇到连续降雨， 而停止,133,人性管理学,B,理论,B,：,要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。,134,中国人为何勤劳却不富有？,135,OUTPUT,INPUT,立,“,制度资本,”,Output,/,input = %,制度资本,实物资本,技能资本,客户利益,公司发展,136,制度资本,:,四大管理体系,目标体系,“平衡记分卡”、,激励体系,人性管理学,组织结构体系,创造价值,信息流动体系,会议体系：,ERP,，,CRM,，,CIR,体系：,137,A,：无形的手,可以使单个人或单个组织充满活力,是整个组织充满活力的基础,B,：有形的手,必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为,必须保护公共利益,是整个组织有序地、长期地充满活力的保证,A,、,B,必须同时使用，“两手都要硬”,亚当,.,斯密 和 凯恩斯,人性管理学：,一切的根源,138,人性管理学：,一切的根源,C,：,个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。,139,A,理论：人性本恶,B,理论：制衡,C,理论：恶始善终,人性管理学：,一切的根源,140,A,理论：激励制度满足个人最大利益,B,理论：公司法制防止欺骗行为,C,理论：公司文化管理“灰色地带”,人性管理学：,一切的根源,141,组织,“,空气,”,、,“,氧气,”,、,“,养分,”,“空气”中的“氧气”,没有“氧气”或“氧气”含量不足，人会“窒息”。,理论,:,你能否“,活着”,“氧气”含量，不同的人有不同的需求,“空气”中的“养分”,不同的“养分”，不同的“基因”，结出不同的“果实”,理论，理论，决定“,寿命,”,142,A,理论：需要尊重，需要管理，不能,漠视,B,理论：需要勇气，需要智慧，不能,幻想,C,理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能,苛求,人性管理学：,一切的根源,143,我们的问题出在哪里？,C,理论,B,理论,A,理论,没有,A,、,B,做基础和前提，,苛求,C,，,是反人性的！其结果是可想而知的。,144,员工只做你,检查,的、,激励,的、,自己需求,的，而不做你,希望,的。,希望总是落空！,145,T.P.P.P.I,T,arget,P,roblem,Problem,Problem,P,roject,Management,P,D,C,A,I,ncentive,Program,146,“,管理力,”,的属性,管理力有大小、有方向、有产生源,大小：,方向：,产生源：,147,管理水平的划分,只关心力的“大小”的是普通管理者,外在承诺,关心力的“大小”和“方向”的是高级管理者,同时关心力的大小、方向和产生源的是领导者,内在承诺,148,管理者会说话吗？,练习：将“力”的属性进行改变,情景：,“本月目标确实很紧、很高，时间快到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。要求回去带领组员实现目标。”,149,方法,-19,：,保健因素与激励因素,否则会议白开,150,我花了那么多钱他们怎么还不好好干呢？,我对他她不薄呀！,这些外教太不够义气了，我对他那么好！,151,案例：,一家,IT,公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔,1000,元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这,1000,元表现得特别努力。,既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。,老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢,?,152,赫茨伯格：,“,双因素理论,”,美国心理学家赫茨伯格在,1959,年提出“双因素理论”。,赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；,“满意”产生“稳定”，但不一定“积极”。,“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。,“没有不满意”导致“积极”，但不一定稳定。,153,“,激励因素,”,与,“,保健因素,”,导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。,老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。,154,“,满意度,”,的作用不大,赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。,详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数是这意味着员工满意度只能解释产出不到的差异,155,与,“,保健因素,”,相区别的是,“,激励因素,”,赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。,这些“激励因素”包括：,(1),工作表现机会和工作带来的愉悦；,(2),工作上的成就感；,(3),由于良好的工作成绩而得到奖励：,(4),对未来发展的期望；,(5),职务上的责任感。,156,如何使用,“,激励因素,”,和,“,保健因素,”,“激励因素”和“保健因素”,多元化,个性化：因人而异，,Z,理论,避免把“激励因素”转化为“保健因素”。,奖金固定,157,激励因素,凡是与目标无关，或者关系不大的利益，基本都是 “保健因素”。,“四金”，,年底旅游，,年万元，年万元,年付校长，房贷首付,158,工资部分,保健因素可以吸引优秀员工，留住优秀员工，但不能激励员工。,保健因素,激励因素,激励因素,保健因素,159,某连锁体系案例：我们对外教那么好,游览名胜,安排中文课,请他们吃饭,组织活动,。,可是，他们简直就是, ,160,你想要,A,，却考核,B,你激励,A,，却得到了,B,忽视结果，激励过程。,161,案例：,一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，在一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警车在马路上来回穿梭。很明显，这样做对警察的工作没有什么作用。但这种行为对警察非常有意义，？,因为这个社区的议会用警车的里程数来评估警察的绩效。议会无意中在奖励“增加警车的里程数”，所以引起了警察的注意。,162,案例：,一位很有钱的母亲对他儿子非常好，同时希望他儿子能好好照顾她，便告诉她儿子说：“孩子，别担心钱的问题，我去世后你会有很多钱。”,结果：,她这样对儿子说：“在我去世前，每年年初我都会给你万美元。去世后，所有的遗产都归慈善机构。”,结果：,163,第五,.,五,步：,成长试纸,PGPEI,164,佩，成长试纸,P,G,P,E,I,问题点,成长点,项目,执行,坚持,态度,能力,行动,结果,165,Problem,：问题点,什么是问题？,谁发现？,自己,外部,专家,客户,对手,严重度,涉及范围,机制、制度,166,韩非子：情感强度,闻古扁鹊之治其病也，以刀刺骨；,圣人之救危国也，以忠拂耳。,刺骨，,故小痛在体而长利在身,；拂耳，故小逆在心而久福在国。,故甚病之人利在忍痛，猛毅之君以福拂耳。,忍痛，故扁鹊尽巧,；拂耳，则子胥不失：寿安之术也。,病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意。如此，长利不远垂，功名不久立。,167,领导人、经理人的胸怀和素质,“将者，智、信、仁、勇、严也。”,孙子兵法,计篇,王皙曰：“智者，先见而不惑，能谋虑、通权变也。信者，号令一也。仁者，惠抚恻隐，得人心也。勇者，殉义不惧，能果毅也。严者，以威严肃众心也。五者相须，缺一不可。故曹公曰，将宜五德备也。”,MBA,只解决了“智”。,168,王安石,“人言不足恤，天变不足畏，祖宗不足法”。,苏轼说：“古之立大志者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。”,169,Growing,：成长点,借口点,矛盾点,心态、方向,谁做决策,态度是基础，方法是关键,态度是堵绝后路，方法是利剑、矛头,170,Program,：项目,四要素,Owner only,项目负责人唯一,Stander,完成的标准,Deadline,完成的底线,Inspector,检查落实,项目表单,171,Execute,：执行,以结果为导向,管理过程，激励结果,172,Insist,：坚持,克服惰性,改变需要积累,改变需要时间来渗透,改变习惯：次，次,173,检查：,目前好的项目由于没有坚持导致没有效果：,：,174,如果你或你的公司在,2-3,年内没有,“,大,”,的变化，说明什么？,说明你或你的公司存在,“,大,”,的问题。,175,当你感觉到困难时，说明什么？,说明你的知识已经不够了，已经到了你的能力的上限。,说明你的行为习惯已经不适应新的环境了。,说明你的思维观念也已经不适应新的环境了。,176,你想改变什么？,你现在就决定改变是：,_;,3,个信念,_;,_;,_;,3,个习惯,_;,_;,_;,3,个方法,_;,_;,_;,177,