职业经理人怎样把握企业人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理,东莞宝丽美化工有限公司,人力资源部,二,OO,三年六月,人力,资,源管理在今日更,为,重要,产,品,与,生,产,科技,越,來,越,易,过时,市,场国际,化,政府保,护,不易,资,本取得,越,來,越,容易,大量生,产,規模,越,來,越,不必要,知,识经济,的社,会,国际竞争,资源,科技革命,其他,竞争,因素,越,來,越,不重要,新经济时代，企业人力资源面临的挑战,A,. 企业人才资源竞争白热化,人才资源需求量不足,人才的素质由学历型转向复合型人才,人才流动性加速,B,. 内部管理平台搭建与整合,管理制度化、规范化、程序化与灵活性,员工管理的伙伴关系,成本管理新的利润增长点,C.,价值分配机制的变革与创新,建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制,以功绩主义为导向分配机制,分配形式多样性,D,.,价值评价体系尤为突出重要,以目标、业绩为导向的评价机制,绩效考评的公平性,绩效考评结果与奖惩运用的有效性,E,.,学习型组织与创新,教育训练的持续性、多样性与适合性,终身学习,创新企业永恒的主题,F.,团队精神与合作,个体与群体,整体作战,良好的沟通是成功的一半,G,.,企业文化企业的灵魂,经营理念与宗旨,核心价值观,行为规范,在我,们,成功的背,后,主要的,动,力是“人”。,机,器,无,法,产,生,创,意、解決,问题,及掌握,机会,，只有全心投入並具,创,意性思考的人才能使世界,变,的不同,。.,全美,国,所有汽車生,产厂,商用的,机,器,几,乎都是相同的，但如何使用他們,则,各,厂,大不相同，是使用這些,机器,的人給了公司,关键,性的能力。,Toyota,汽車公司人力,资,源副,总裁,许,多年來，人,们,一直說,资,金是一,个发,展中,产业,的,瓶颈,，我的看法,则,略有不同。,事实,上造成生,产,瓶,颈,的是人力，,关键,在,于无,法,雇,用和保有良好的人力,资,源。我,从,未,听说,有任何重大,计划,，背,后,有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，,会,因,为,缺乏所需,资,金而遭到挫,败,的。然而我,确实,知道某些事,业,因,为,未能保有有效的和,热,忱的人力,资,源而受阻，而我深信將來也是一,样,的。,公司,总裁,传统人事管理的特征,人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；,将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的,“,策略性伙伴,”,的角色；,人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）,人力资源管理的基本流程,人,事,管,理,的 角,色,与,行,为,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,经理,个,人,发,展,业,绩,与,奖,励,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,每,个,经,理,人,员,的,角,色,和,行,为,直,接,影,响,到,人,事,管,理,的,成,败,公,司,总,经,制,定,标,准,并,进,行,有,效,介,入,直,线,经,理,负,责,人,员,和,业,绩,的,管,理,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,理,直,线经,理的人力,资,源管理,责,任,分派适,当,人,选,到适,当,的位,置,引,导,新,进员,工适,应组织,(,职,前引,导,),训练员,工,执,行新工作,改善每位,员,工的工作,绩,效,建立具,创,意性的合作,气氛,，並,发展,良好的工作,关系,阐,明公司的政策和作,业,程序,控制,人力,成本,开发,每位,员,工的,潜,能,建立並,维系,部,门,的高工作士,气,维护员,工的生理和心理健康,直线经理与人力资源经理的职能责任,职能,直线经理的责任,人力资源经理责任,吸引,提供工作分析、工作说明、任职资格等资料，使部门人事计划与战略计划一致,工作分析,人力资源规划,招聘工作开展,录用,对应聘条件合格者进行面试，依据人事部门建议，作最终录用决定,对应聘者资格审查、证件核查，进行笔试、测评、背景调查、体检等,保持,公平对待员工，建立伙伴关系，提倡协作，尊重人格，按功行赏,薪酬福利，劳工关系，健康安全与员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，激励方法应用，给下属指导与反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业规划，咨询,评价,绩效评价与管理，工作满意度调查,建立绩效评估制度，指导开展绩效评估活动,调整,纪律、辞退、提升、调动,协助办理相关手续，制订相关政策,职业经理人的角色定位,职业经理人应具备的素质:,具有优秀管理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人,。,具备的基本素质：,1）创新精神观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创新,2）变通能力,3）重视教育训练,4）道德自律,5）将帅胸怀，知人善用,6）敢于承担责任,7）具有涵养的领导风格,8）具有企业的认同感,9）有强烈的成本观念,10）具有整体作战的团队意识,经理人扮演的三大角色,信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协调，并与市场发生联络,人际关系角色,在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责,在同级面前，协作者的角色,在客户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题,帮助解决部属目标实施中遇到的问题,要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,经理人扮演的四大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终结果,的保障,2、决策能力：企业持续发展的保障,3、沟通能力：创造顾客价值的保障,4、管理能力：实现公司目标的保障,经理人的五项管理职能,法约尔提出的5项管理职能：,1、计划确立目标，制定计划和程序,2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标,3、指导通过对部属的激励、在职辅导去达标,4、协调加强团队内和团队间的协作去达标,5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之,间进行必要的调整和控制,经理人的工作现状,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨细，不善授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于，不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作,经理人的角色转换,1、专才 通才,2、依靠努力 依靠团队建立工作网络、利用他人的手去实现组织目标,3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作,4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感,职业经理人的管理风格,1）组织行为学的观点：,（美国怀特和李皮特提出的三种领导方式）,权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步,骤和技术由领导发号施令，工作分配及组合多,由领导单独决定，奖惩对人不对事,民主式：充分发挥员工的积极性和创造性,放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导,放 任自流，工作进行任凭组织成员自行决定,项目,权威式领导,民主式领导,放任式领导,领导方式,以权威来带领部属,以影响力来带领部属，促使部属自动自发,不主动，部属有请示才予指导,决策制订,独自负责决策责任，部属尊令而行即可,决策的拟订，部属有参与的机会,不作决策，一切由部属自行摸索,对事待人,急求事功，责人至严,充分授权各人，职权受到尊重,对事要求较宽，力求相安无事,监督情形,紧密监督部属，凭主观定赏罚,以成果来考核部属，奖惩有一定标准,无为而治，功过均无奖惩,上下相处,甚少与部属人员相处，与部属距离甚大,意见与交流互通，与部属无距离,各自为政，与部属距离亦大,领导方式比较,项目,权威式领导,民主式领导,放任式领导,优,缺,点,养成部属依赖性,形成团队精神，加强工作人员责任心,各自孤立易形成本位主义,在强制压力下，部属才能无法发挥,提高部属自尊心和自信心，促进工作热情,功过不分，工作意志必然消沉,集权，责权集中，繁忙中必有失误,集思广益，在决策制订和业务推广上均有益处,主管对事了解不够，无法作出明确判断,领导方式优缺点,企业5种管理风格,领导风格,要求,结果,分析,居高临下型,下属盲目服从,即时行动,引起消极反应，下属流失和更换频繁,与人商量型,共同胜利,创造精神,如果一方不合作，另一方也不能成功,耐心说服型,调动别人积极性的能力,取胜的态度,如果没有激发积极性的因素，就什么也没有用,以身作则型,有时间为下属作示范,忠诚和崇高关系,如果领导人倒下，追随者打击更大,下放权力型,投入时间和其他资源,极大的成功,领导者和追随者可能会相互依赖,三种管理者：,工匠、工程师与大师,近现代企业管理者类型：,经验型专业技术型专业管理型,复合型,工匠型,有实际经验，事必躬亲，素养低,经营目标实际具体、短视,专权而角色多变,缺陷：狭隘、保守、单干和短视,企业：发展缓慢抗风险力差,工程师型,有一定管理素养,民主集中,角色稳定,缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光,大师型,高素养（经验、政策、理论技术、人格）,善于用人,有战略眼光,企业：长足发展,职业经理人对下属的影响力,作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成功的模范”，是他们学习和模仿的对象。,经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属员工在各方面的要求，包括：,个人仪表, 工作表现办事的效率，如处理方式，步骤,工作的质素，如对公司标准的重视程度, 对人处事态度对外，如对顾客、供应商等的行为,对内，如同事之间的关系、合作方式、沟通模式,经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个清晰明确的标准去“跟随”,知识35%,职权15%,个性50%,贯彻了解所需的技巧,及适当应用处理方法,从职位得到的权力和对,其他人的影响力,可由外表特质及智力特质表现出来,须有把握并尽量发挥个人的最佳特质,努力不懈地改善及增强个人的影响力,选才 用才,育才 留才,职业经理人应掌握的人力资源管理技能,传统人事管理的招聘与甄选,有什么样的人，做什么样的事。,有什么样的事，找什么样的人。,快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。,押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。,以社会标准代替企业标准。,现代人力资源管理的招聘与甄选,在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础,人才选拔与任用,人员甄选与任用程序,职位空缺,人员需,求计划申请,申请核准后由,HR,实施招聘工作,组织内部,人员调整,招聘信息发布,资料筛选、测,试、笔试、面试,人员录用,岗前培训,试用期考察,试用期满,考核,上岗任用,招聘流程,用人部门经理,1.选择具有良好职业道德,人事经理,和卓越才能的人员,招聘专员,2.不同种族、宗教、年龄,招聘专员,和性别应一视同仁,招聘专员/人事经理,应聘者,用人部门经理,3.任人为贤,择优录取,所有,总经理(依据需求),人员机会均等,用人部门经理/人事经理,招聘专员,依核准权限,招聘专员,招聘准备,应聘资料筛选,安排面试,HR,部面试,用人单位面试,录用准备,录用审批,录用通知,面试评估技巧,人事部门评估范围,用人部门评估范围, 外表 资历经验, 谈吐举止 发展潜力, 学历 对应聘职位认识, 理解力 外语运用, 应聘动机, 人事政策解释,面试值得注意的事项：,1）面试人详细了解招聘职位目的、性质、工作范围、职责、条件及该职,位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的认识；,2）面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历；,3）挑选及安排适宜的面试地点和环境；,4）事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录；,5）面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风,度气质及具有修养；,6）尊重被面试人，态度友善，主动招呼，让被面试人感到放松；,7）在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健,康状况以及谈吐举止等，对综合评价极为重要；,8）对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心听被,面试人的提问等。要时时友善待人，不要让应聘者感到无礼或不自然。,员工的培育与辅导,通过改变受训人员的知识、,技术和态度，从而改变其,思想和行为，并具备足够,的能力去担当目前的工作，,或准备迎接新的挑战。,经理必须给下属提供适当的培训与辅导，以确,保下属具备足够的能力和信心去完成所授予的工作，,达到公司预期的目标。,技能与技术,态度,知识,培育与辅导的重要性,对员工：,清楚了解对他/她的要求，避免犯错,有信心完成任务,提高个人的知识和技术水平，改善处事态度,发挥所长，争取表现,对主管：,提高部门的生产力,减低因错误而引致的损失,减低员工流失,更灵活地调配人手及工作,增加个人处理问题的时间,对公司：,配合公司发展,善用资源,增加利润,培训是知识经济时代员工自我增值的主要途径,哪一类员工需要接受培训,新人新加入公司的同事，认识、了解公,司、工作要求、政策、行为规范,现职在岗员工已工作一段时间后，继续,充电，或提醒其正确的工作程序,因“变化”而受影响的员工调职、升迁，,工作流程、方法变化等，须有足够,的能力去应付新的转变。,如何培育部属,企业人类型,人材 人才,人财 人渣(去),4种员工类型：,高,工作表现,1 2,安分型 贡献型,工作业绩,低 高,3 4,堕落型 冲锋型,员工的特征表现,L.O/H.R,外交家,H.O/H.R,合格的员工,L.O/L.R,守株待兔,H.O/L.R,推土机,建立关系的欲望,获得业绩的欲望,改善方向:,1. 缓和一些，多关心，尊重对方,2. 采取更多的主动，积极，计划,3. 建立更清楚的目标，的到更多的承诺，并多注意成本，效益,4. 保持和改进，追求成长,1,2,3,4,20/80效率定律-意大利经济学家帕累托提出,总价的80%集中在20%的财产清单上,电视收视中80%是在所有节目中的20%,餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20%,因完成20%的目标而可能获得80%的效果,“,80/20,效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如,20%,）关键性的人才。,员工发展阶段自我定位,1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常轨道，36月,2养成期：实际和练习；建立正确而稳定的心态；积极主动，有计划,3发挥期：开始有更多的空间发挥潜能,4发展期：提升的机会,如何培育部属,何谓培育,将现状提升到目标水准,培育的主要目标：,更正确、迅速地处理目前所担任的工作；,有能力处理以前无法胜任的工作；,进一步端正工作的态度（对担任的工作负责任心，能与,同事沟通协调，同心协力完成工作等）,。,培育的要素:,培 育,本 人,素质 干劲,环 境,人事 职场,度制 气氛,工 作,是否 能力是,适合 否相符,指导者,指导法 意愿,教育训练,教,育,训,练,OJT,在职培训,OFF JT,脱产培训,新员工入职培训,岗前培训,在职培训,工作转换培训,提高管理技能培训,自身教育,参加机构培训,脱产进修学习,境外培训,技术等级培训,终身学习,自我学习,终身学习,培育原则：,爱护原则栽培部属成材,身体力行原则实践是检验真理的唯一标准,因材施教原则,心态原则,统合原则,兴趣原则,自发创造原则,身为培育者的条件：,工作实力,计划能力,引发动机的能力,深入了解,毅力、热诚,表达能力,精神力量,待人公正，核心：可靠性（对上）和一致性（对下）,员工激励,高绩效需要,个体努力,个体绩效,组织奖励,个人目标,目标行动,机会,强化,绩效评估系统,绩效评估标准,能力,公平比较,主导需要,员工激励原理,激励三要素:,针对个人需求的激励内容品种：,给什么？,需要把握火候的激励最佳时机：,何时给？,必须注意分寸的激励适宜强度：,给多少？,人类需求层次理论(马斯洛),生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现,关注心理需求,工资,生理,奖金,住房,失业,安全,医疗,养老,工 会,社交,俱 乐 部,工作团队,重视年资,尊重,加大责任,授予荣誉,创造性劳动,自我实现,鼓励个人目标,职业生涯设计,激励的重要性,对下属:, 能从工作中得到满足, 提高整体士气, 发挥个人潜能,对管理者, 有效完成工作，达成公司目标, 下属工作更有自发性，生产力自然提高, 管理者有更多的时间去处理其他问题, 减低员工流失, 表现其管理才能，增加晋升机会,对公司, 增加利润, 减低行政费用, 建立声誉,激励的金字塔模型,价值型,责任型,畏惧型激励,员工职业发展规划、工作丰富化、扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理、自我激励、解决问题，不断超越自我,参与、授权、给予信任，讲明工作的意义，让部属了解目标，制订计划，提供支持，给予承诺，奖惩分明,严格考核，严格执行规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄牌警告，限期整改,1）工作的丰富化、扩大化,2）富有挑战性的工作,3）协助达成工作目标，增强工作目标满足感、自豪感,4）赋予更大的责任,5）奖金,6）分红,7）晋升,8）国外培训、参观、进修,9）有薪休假,10）加薪,11）评先进模范,12）表扬,13）物质奖励,常用的激励方法,5.员工绩效考评,员工绩效考评的目的,人事决策,员工发展反馈,组织问题诊断,员工培训计划目标,检查有效性标准,员工绩效考评目的,绩效考评的作用,建立一支宏大的高素质、高境界和高度,团结的队伍；,创造一种自我激励和自我约束的机制；,对员工的工作及贡献进行“制度性评价”；,为薪酬的决定及职务晋升、教育培训等,人事决策提供科学依据；,使管理者为下属做好工作及为其成长承担责任。,员工绩效管理程序,公司目标,部门目标,员工对目标达,成的初步意见,经理对员工目标达,成的初步意见,员工目标,经理定期,审查考绩,员工持续的,考绩表现,员工最后的,考绩表现,修正标准及协助,最后的考绩,审查及考核,计划未来,1）,2）,3）,4）,5）,6）,7）,8）,9）,同意,绩效考评遵循的原则,总原则 公平、公正、公开, 明确化、公开化, 客观公正, 考评标准化, 单头考评, 及时反馈, 差别考评,绩效考评的内容, 工作业绩, 工作能力, 工作态度, 为人品行, 做人个性, 管理能力,个人绩效合约建立,个人绩效合约 员工与主管签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对员工和公司均有益。,工作分析,确定重点目标,行动计划,自我发展,定期检查纠偏,考,评,要素确定,主要考,评,三方面工作能力工作,态,度工作,业绩,三者之,间,的,关,系,工作能力,工作,业绩,工作,态,度,外部,条,件,內部,条,件,工作任,务,职务等级,任职资格,职,工,承担,工作,执,行工作,完成工作,考核,能力考,评,态,度考,评,成绩考评,晋,升,提薪,奖,金,培,训,发,展,潜能测评,适应性评,价,考评结,果,应用图,企业薪酬管理程序,6.,薪酬管理,薪酬政策,职位描述,工作表现评估,绩效评估,薪酬管理,传统企业分配模式,发电机,雇 主,员 工,员工“做功”的能量来自雇主,发电机,发电机,雇主提供了适当的能,量，而员工不能做功，,那么将证明不合格,雇主提供了适当的能,量，那么做功的员工,和不做功的员工，均,将不“做功”。,员工,员工,员工,员工,空缺,能量/电费支付系统,企业,结论：未来企业的分配模式，只要雇主,支付世界上最有竞争力的“电费”，那么,雇员将极大限度地贡献自己的“能量”。,新型企业的雇佣关系与分配原则,传统/当前/最新的薪酬制度比较,工 贡 贝,工时 工龄 静态 动态 业绩 能力,贡献 贡献,加班费 工龄 职位 奖金 职能工资,工资 工资,给与取的薪资关系,给与取的关系表,给,有形部分,无形部分,取,企业, 薪资, 奖金, 福利, 花红, 股份, 社会地位, 名誉, 自豪感, 经验, 事业发展, 学习、交流,员工,员工, 工作绩效, 贡献, 特别成就, 效益改善, 人才培育, 创新, 新发明, 新专利, 顾客满意度提高, 企业知名度, 市场份额扩大, 品牌建立, 吸引优秀人才加盟,企业,薪资幅度与激励关系,1）薪资必须与个人为企业创造的价值与贡献挂钩。,2）表现优异、能力突出的员工的薪资应在内部和外部的,薪资市场上保持具有吸引力的地位。,3）薪资应根据经济和行业的兴衰做出相应调整。,4）薪资的升幅应与生产力的升幅挂钩。,激励区,弱 强,弱 强,非激励区,非激励强度,激励强度,薪资幅度,极高,高,中,低,谢谢！,