《快速消费品专业培训KA卖场现代零售渠道管理》课程浙

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,神力针织品,现代零售渠道管理,全渠道管理系列培训之决胜KA,？,讲师背景,陈小龙，先后服务于,海天味业（海天酱油全球最大调味品公司）,云峰酒业（小糊涂仙酒中国著名白酒公司）,亚太食品（比利时,Artal、,美国,Smithfield）,新加坡福达食品（味事达酱油、广合腐乳）,多家企业营销顾问,现任广州名道营销顾问有限公司总经理,中国快速消费品网全国培训中心总监,销售与市场,商界,中国经营报,新食品,糖烟酒周刊,中国商业评论,财富时报,EMKT,中国营销传播网、中国快速消费品网等多家媒体财经撰稿人和专家专栏作者。,销售人员（主管）,100,问,书作者。,服务品牌:,课程目标,本课程提高销售部及市场部人员对于现代渠道管理的水平。,提升现代渠道零售网点生意量。,认清渠道特点，有效地针对不同渠道制定不同销售政策，最大限度地利用公司的资源。赢在终端。,使,KA,管理团队掌握表达技巧、运营方式、团队协作、卖场维护、产品生动化陈列、,KA,操作实务及谈判技巧、职业素养培训,课程对象,KA,销售代表、,KA,执行经理、,KA,经理、销售代表、区域经理、大区经理、市场经理,目 录,第一章：,KA,运营方式及管理特点,第二章：,KA,专业术语,第三章：超市卖场维护实务,第四章：高效商品陈列与售点生动化技术,第五章：超市卖场业务的合作洽谈工作,第六章：商超进场谈判实务,第七章：高效,KA,团队创建,第一章,KA,运营方式及管理特点,第一章：,KA,运营方式及管理特点,第一节、超级市场未来的发展趋势,第二节、,KA,分类标准,第三节、,KA,渠道特点,第四节、大卖场的八大特征及主要弱点,第五节、仓储式商场的八大特征及主要弱点,第六节、便利店的五大特点,第一节、超级市场未来的发展趋势,内衣、袜子销售渠道的变化,世界市场的变化,美国2000-2002年女性内衣销售渠道状况,美国的女性内衣销售市场主要被大卖场、百货店、专业店、全国连锁店瓜分，四者合计占据了80%的市场份额，其中又以大卖场和专业店为主导地位。,大卖场所占份额三年来一直上升，现已接近30%；专业店份额前两年接近30%，2002年受大卖场冲击，降至20%；百货店份额在19%左右徘徊；全国连锁店份额在15%与20%之间。四者累计份额三年来一直上升。,美国销售渠道举例：大卖场，如,Wal-Mart, K-mart, Target；,百货店，如,Macys, Dillards；,专业店，如,Victorias Secret, Lane Bryant；,全国连锁店，如,Sears, JCPenney。,资料来源：,NPDF,美国2000-2002年女性内衣销售渠道状况,美国的女性内衣销售市场主要被大卖场、百货店、专业店、全国连锁店瓜分，四者合计占据了80%的市场份额，其中又以大卖场和专业店为主导地位。,大卖场所占份额三年来一直上升，现已接近30%；专业店份额前两年接近30%，2002年受大卖场冲击，降至20%；百货店份额在19%左右徘徊；全国连锁店份额在15%与20%之间。四者累计份额三年来一直上升。,美国2000-2002年女性内衣销售渠道状况,美国销售渠道举例：大卖场，如,Wal-Mart, K-mart, Target；,百货店，如,Macys, Dillards；,专业店，如,Victorias Secret, Lane Bryant；,全国连锁店，如,Sears, JCPenney。,资料来源：,NPDF,1999年主要国家销售渠道特色和市场份额,各国的内衣销售渠道各有特色：,美国：,超级市场和大商场占主导，专卖店的数量不多,法国：,超级市场和专业连锁店占主导，大商场份额较少,意大利：,专卖店占绝对主导，超级市场所占份额很少,英国：,大商场占绝对主导，超级市场所占份额很少,德国：,专卖店和大商场占主导，超级市场所占份额很少,资料来源：,中国服装 2002年第6期,1999年主要国家销售渠道特色和市场份额,各国的内衣销售渠道各有特色：,美国：,超级市场和大商场占主导，专卖店的数量不多,法国：,超级市场和专业连锁店占主导，大商场份额较少,意大利：,专卖店占绝对主导，超级市场所占份额很少,英国：,大商场占绝对主导，超级市场所占份额很少,德国：,专卖店和大商场占主导，超级市场所占份额很少,资料来源：,中国服装 2002年第6期,资料来源：,中国服装 2002年第6期,1999年主要国家销售渠道特色和市场份额,第一节、超级市场未来的发展趋势,经营面积越来越大,经营品种越来越多,经营组织越来越集团化,经营场所向郊区购物中心转移,超级市场价格两级分化,第二节、KA分类标准,1,、百货公司及购物中心,（,department store/shopping center,）：中小型百货商店超市化,2,、大卖场,（,Hypermarket,）：零售业的主要业态,3,、仓储式及会员制商店,（,cash&carry,）：,批发配送主力军,4,、超级市场,（,supermarket,）：未来的现代化“菜”市场，向更专业的超市发展，如生鲜超市、食品超市等,5,、便利店,（,convenient store,）最有潜力的零售业态,6,、个人用品商店,(drug store),：专业化的典范,第二节、KA分类标准,1,、百货公司及购物中心,（,department store/shopping center,）：中小型百货商店超市化,特点：在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，商品大多价格较高，名牌较多，服务细致。,代表：上海第一百货、广州百货公司、北京王府井百货大楼、成都太平洋等。,第二节、KA分类标准,历史：百货公司,1852,年诞生于法国。中国第一家百货公司是成立于,1900,年哈尔滨的秋林公司。目前，中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店自,1995,年来数量稳步增长，目前稳定在千家左右，大多是国际性的大型百货商店，如太平洋百货、百盛等。,第二节、KA分类标准,2,、大卖场,（,Hypermarket,）：零售业的主要业态,定义：,20,个类别，,2,万个,SKU,以上，营业面积,2500,平方米以上，服务半径,25,分钟路程内的顾客，每次平均购物,200,元内。通常会提供部分增值服务或售后服务。,代表：沃尔玛，家乐福，,好又多、,易初莲花、。,特点：在一个大的建筑物内，根据不同商品部门设销售区域。,历史：由家乐福,1963,年创建于法国，,1989,年引入中国台湾，,1995,年进入中国大陆；随后沃尔玛进入中国。目前，国内约有几百家此种业态。,第二节、KA分类标准,趋势：大卖场将在未来几年内逐渐取代百货公司，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。在三四级城市，零售形式划分的并不是很细致，地理区域又不是很大，所以，市场容量也不会很大，这种大卖场自然更会成为主导。,对于供应商来说，零售业态的转变是渐进过程，事先做好准备，制定相应的政策（比如物流、采购等程序的变化）以适应发展，谁就会抢占先机。,第二节、KA分类标准,3,、仓储式及会员制商店,（,cash&carry,）：,批发配送的主力军,特点：在大型综合超市基础上，筛选大众化实用品销售，实行储销一体，有限服务、低价商品、自选销售。通常提供流通最快的有限商品，营业面积在,40005000,平方米以上，经营品种在,500010000,种之间。主要客户为小型零售商、批发商或专业买家，如公司,/,工厂或服务机构等再销售或自身批量使用与发放。通常不送货。,代表：麦德龙（,METRO,），万客隆，沃尔玛山姆会员店，普尔斯马特（,Pricesmart,）等。,第二节、KA分类标准,仓储式超市萌芽于,1964,年麦德龙的成立。,1995,年麦德龙进入中国，次年，该零售模式导入中国。目前，仓储式超市在全国大约有二十几家。,趋势：仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规范该类市场。而三四级小批发商在中国数量多，覆盖地域广，使得仓储业态有广阔的发展空间。因此，国家十分重视这种业态，但目前，包括麦德龙在内的这些仓储店还没有形成规模，同时，定位仍不十分准确。另一方面，中小零售商接受这种采购渠道转变还需要一段时间。,第二节、KA分类标准,4,、超级市场,（,Supermarket,）：,未来的现代化“菜”市场，向更专业的超市发展，如生鲜超市、食品超市等,特点：采取自选销售方式，销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主。通常提供,10,个类别及,5000,个,SKU,产品。营业面积在,1002500,平方米不等。主要顾客群为半径步行,15,分钟内的顾客。平均每次购物,100,元内。,代表：上海华联，联华，农工商；广州百佳，华润，万佳；北京大荣，好邻居，超市发等。,历史：中国第一家,1990,年东莞美佳虎超市。,1991,年联华超市开业，,1999,年超越第一百货，列全国第一。超市数量,5,年内增长了,630%,，目前超过,10,万家。,第二节、KA分类标准,趋势：已进入扩张联盟阶段。标准化、规模化成为追求目标。跨区开设超市使得地区间竞争加剧。,中国超市自有特点。如，加大瓜果蔬菜的销售量及品种，才更符合中国的国情，未来的超市才会更有竞争力。但是，毕竟超市的经营品种有限，所以，加大农贸的销售，势必会相应减少某些品种的销售。,第二节、KA分类标准,5,、便利店,（,Convenient Store,）最有潜力的零售业态,随着消费者对购物便利性的要求逐渐提高，例如，夜间购物而大卖场和超市又无法满足，便利店应运而生。,以满足顾客便利性需求为主要目的，通常为消费者提供,6,个类别以上的产品，营业面积在,100,平方米左右。主要顾客群为商店半径步行,5,分钟以内的家庭，通常,24,小时营业。,代表：,711,店；,OK,便利,第二节、KA分类标准,历史：,1964,年发源于美国，,1977,年登陆中国台湾。,1994,年中国大陆便利店进入导入期，可的、罗森相继成立。大多集中在经济发达，人口密集的大城市，如上海广州,目前，联华便利数量最多，其次是可的、罗森，其它如上海农工商，好德便利店也在积极发展。,为保证高速增长、低成本运营，加盟店数量正逐步超过直营店。,多开设在居民区、学校、医院等人口密集地区，未来很可能成为网络价值最大的零售业态。,第二节、KA分类标准,6,、个人用品商店,(Drug Store),：专业化的典范,特点：以经营某一大类商品为主，有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务。,通常只经营杂货类及化妆品、药品的小型商店、营业面积通常在,300500,平米。产品选择在,10003000,个。该类型商店通常具有较高的加价率，主要顾客群为中高收入人群及学生。,代表：屈臣氏。,第三节、KA渠道特点,需要专业销售人员跟进,需要专业销售知识,注重产品选择和密切的跟进,直接与终端消费者沟通,迅速产生销量,需要较多的费用支持,能很好地展现商品品牌形象,第四节、大卖场,的八大,特征,及主要,弱点,大卖场的八大特征,1,、营业面积在,7000-12000,平方米，涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容（,2500,）。,2,、,12000,平方米是大卖场的上限,超过了顾客会感到太累。,3,、选址要求高,更接近中心城区和大型社区。,4,、商品定位特性,商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到大量销售（量贩）的目标。,第四节、大卖场,的八大,特征,及主要,弱点,5,、价格定位,按商品的品种分别定价，优质优价，天天平价，,10%,高毛利销售、,20%,薄利多销，,70%,无毛利（或加上,2%-3%,的卖场费用）,6,、加工自有商品（面包、熟食、配菜）为第二利润源。,7,、合理组织供应商商品配送以获取第三利润源。,8,、出租场地给相关联和互补的供应商，降低经营成本。,第四节、大卖场,的八大,特征,及主要,弱点,大卖场的主要弱点,1,、销售额向少数品种高度集中，卖场的综合性在商品线的宽度和深度上都受到了限制。,2,、天天平价策略使商品选项上低档化，特别是日用品和百货商品低档化，无法满足消费者日益提高消费要求。,3,、实行最低价格和最优品质两者产生矛盾。,4,、商品结构以食品为主，除自己加工的生鲜食品外，其他食品操作的价格空间和市场营销空间十分有限。,第五节、仓储,式商场八大,特征,及主要,弱点,仓储式商场的八大特征,最基本特征 成本节约,1,、仓储合一,2,、一般选址都在城市远郊，租金较便宜。,3,、 现购自运,4,、规范顾客的采购行为，降低其采购成本,第五节、仓储,式商场八大,特征,及主要,弱点,5,、用全部卖场的商品对客户进行现场配销。,6,、使用高仓货架（立体式补货）,7,、实行专业顾客会员制，提供针对性强的服务。,8,、用控制毛利率的方法控制价格，以保持自己配销企业的价格形象（一般,6%-7%,）,第五节、仓储,式商场八大,特征,及主要,弱点,仓储式商场的主要弱点,1,、中国现存的批发市场、农贸市场的冲击（假货、无税票，提供赊销，送货上门等）。,2,、专业顾客会员制不合国情，限制了顾客的宽度和来店顾客数。（中国消费者极少的忠诚度和极高的游离性）,3,、价格优势不明显，比大卖场高，大的品牌商不愿意在价格上随意受到支配。,4,、服务形式的分离,(,开户上门，购货自运,),。,5,、销售气氛难进行装饰性布局和陈列，缺乏活性化气氛。,第六节、便利店的五大特点,主要特点：,1,、面积低于,100,平方米。,2,、选址遍布城市各角落，交通要道拐角处。,3,、以经营包装食品，即食食品和饮料，小百货报刊日用品等为主。以“多样化社区服务中心，长时间营业（,24,小时）”为主要卖点。,4,、服务对象以流动人群、附近居民、年轻人、收入较高者、好夜生活者。,5,、高效率的物流配送系统。,第二章,KA,专业术语,第二章：,KA,专业术语,第一节、卖场财务术语,第二节、卖场基本业务术语,第一节、卖场财务术语,年节费：,进场费：,新店进场费：,店庆费：,老店翻新费：,新品费：,商品陈列服务费：,厂商周：,退佣（进货奖励、月扣）,帐扣：,货款扣：,第一节、卖场财务术语,年节费：,指按合同上的规定，供应商在年节（一般全年,5,节日：元旦、春节、五一、中秋、国庆）的时候，向卖场按合同支付的赞助费。,进场费：,新供应商进场向卖场支付的费用。,新店进场费：,指按合同规定，供应商在卖场新店开张时所支付的赞助费，同时，供应商所销售的产品可按事先约定进入新开店陈列及销售，无需再支付任何费用。,第一节、卖场财务术语,店庆费：,供应商须向零售商门店周年庆提供一定的赞助费，合同上基本上已确定该条款，不需再支付其他费用。,老店翻新费：,零售商的门店重新装修，供应商一般须提供一定赞助费,新品费：,每,SKU,进入卖场须缴纳的入场费，严格意义上说是在卖场系统中出现了新的条码才称为新品。新品费只在供需双方合作过程中才会发生。新供应商进场已经体现了品项，是不存在新品概念，而是基本品项。,第一节、卖场财务术语,商品陈列服务费：,含促销费、展示费、条码费等，是零售商向供货商收取的各种赞助费。,厂商周：,厂商周是卖场与供应商联手推出的比较重要的大型活动，卖场提供较大陈列位、海报版面，同时推出相应主题。供应商提供相应促销产品，主题及促销方案。厂商周的活动单位应该是单独一家供应商。,第一节、卖场财务术语,退佣（进货奖励、月扣）：,即返利，作为对卖场业务的鼓励，一般分为月度返利、年度无条件返利、年度目标返利，返利标准以签定的全国合同为依据。返利的核算依据是卖场的进货额，如果产生退货，卖场将归还退货部分的返利。,帐扣：,帐扣指的是卖场对于费用的收取采用的一种方式，费用在货款中体现。即供应商如果送价值,10,万的货，供应商开具,10,万发票，对费用部分,1,万的情况下，卖场开具,1,万的费用发票给供应商，同时卖场付款,9,万。,第二节、卖场基本业务术语,单品（,SKU,）：,即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装、容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个,SKU,（即最小存货单位，英文全称为,Stock Keeping Unit,简称,SKU,，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个,SKU,通常表示规格、颜色、款式）。,货架：,商场内主要存放商品的区域，使顾客购物有规可循，体现商场经营模式，货架可划分为销售区、展示区、存货区。,货架端头：,位于货架两端，用来展示特别商品的销售储存位置。,TG,（堆头）：,原指堆台劳务，现泛指在大卖场除正常货架陈列以外的一切特殊陈列，一般有,TG,台（正常货架上有明显标志的特价区域）、堆头（中央通道上用仓板直接陈列的特价区域）、端尾架（正常货架两端面向中央通道的特价区域）。通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成。,第二节、卖场基本业务术语,端架：,货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方，可供特别展示或陈列促销商品之用。,端架陈列：,指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的作法为：,量陈列；,价值；,季节感；,广告促销。,第二节、卖场基本业务术语,边架陈列：,依附在正常货架旁的小型陈列挂件。,垂直陈列：,同类货品集中垂直陈列于上下多层货架。,平行陈列：,同类货品平行陈列多行于同一层货架。,关连陈列：,指据某项目的，而将相关连之商品陈列在同一地区或附近。,第二节、卖场基本业务术语,第三章：商超卖场维护实务,第三章：商超卖场维护实务,第一节、客情维护与公关技巧,第二节、订单管理,第三节、卖场拜访七步骤,第四节、产品分销覆盖,第一节、客情维护与公关技巧,1,、拜访制度：,2,、关系建立与客情维护,3,、客情回顾,第一节、客情维护与公关技巧,1,、拜访制度：,1),设计拜访,计划,2),设计拜访,频度,3),销售人员每日工作,流程,管理,第一节、客情维护与公关技巧,1,、拜访制度（计划、频度、流程）：,1),设计拜访计划,初步划分区域：区域经理和销售主管根据城市分布、规模、业务员人数、拜访频率等因素把城市划分成块,设定目标超市：主要是指业务员管理片区内的已合作的超市或卖场。,片区细分：区域经理和销售主管设计每片区管理计划。每片区由专职超市业务员或者理货员负责。,第一节、客情维护与公关技巧,月覆盖计划：,是在月拜访周期内，业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的拜访及服务计划。好处是：,a),全面计划节省时间；,b),增加业务员的信心；,c),赢得客户的信心；,d),确保目标达成,;,第一节、客情维护与公关技巧,2),设计拜访频度,拜访频率：对不同级别（,KA,）的超市、卖场采取不同的拜访频率。,大卖场,/,特大型超市为每周二次；,中型卖场,/,超市为每周一次；,普通卖场,/,小型超市,/,连锁店为每三周二次；,拜访层次：区域经理主要拜访,KA,卖场经理；业务主管主要拜访,K/A,门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；,第一节、客情维护与公关技巧,行程安排技巧：,a),地图分析彻底了解本区地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。,b),市场调查和客户建档，彻底了解本片区客户情况。包括：客户数量、类型、级别等。,c),通过上述工作，正确设计行程。,第一节、客情维护与公关技巧,3),每日工作流程,:,早,9,：,00,分进公司；,9,：,00-9,：,30,晨会：,回顾前日工作，问题讨论；,当日工作安排，问题解决；,根据拜访计划选择客户卡；,客户拜访内容设计；,据预计销售,/,开发新网点做计划；,携带销售包,9,：,30-12,：,00,，,拜访客户。,按日计划拜访客户。,12,：,00-13,：,00,午餐。,13,：,00-17,：,00,，,拜访客户。按日计划。,17,：,00-17,：,30,，,结束。,整理拜访卡填写日报表,第一节、客情维护与公关技巧,客户拜访卡；,产品资料；,报价表；,订单；,地图；,名片；,计算器；,笔；,工具刀；,双面胶；,POP,海报；,附注：销售包应携带的物品清单：,第一节、客情维护与公关技巧,2,、关系建立与客情维护,:,关系建立方法：,区域经理定期与对方商品部经理沟通；,业务主管定期与对方商品采购主管、助理沟通；,业务员定期与对方商品采购主管、助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；,沟通方式：,A,、定期电话拜访、实地拜访、销售回顾；,B,、不定期小规模聚会；,第一节、客情维护与公关技巧,客情维护技巧,：,营业员,：男性,-,香烟或小礼品；女性,-,小礼品,商品采购主管、助理、收货主管,：男性,-,香烟、小礼品或其他信用额；女性,-,小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会,商品部经理,：男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会,注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各区域经理和主管应严格把关。,第一节、客情维护与公关技巧,3,、客情回顾,客情维护报告：定期对客情维护结果进行汇总,每季度向总部汇报一次；,总部根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；,销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；,拜访，最重要的是了解我品在商超的表现，因此不能只是人员拜访，更重要的是销售巡视。纠正许多业务人员的错识观念。,第二节、订单管理,1,、 订单促进,2,、 订单维护,3,、 订单管理,4,、 其他,第二节、订单管理,1,、 订单促进,有销量的客情：积极推动老产品销售量提升和新产品上市进度；,订单不能靠“等”，应积极向商超提出销售建议，加快下单频度；,适时促销，促使下单，（如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；,第二节、订单管理,2,、 订单维护,商超总部或分店下订单至总公司销售部；,销售部收到订单后，立即备案，并下发到相对应区域；,区域在收单后，立即由业务员将订单备案；,同一超市其下属各分店订单应单独建立文件夹存档；,不同超市、卖场订单应分别建立文件夹存档；,所有订单应按年月日顺序存档；,所有订单应定期进行整理，不得丢失和遗漏；,第二节、订单管理,3,、 订单管理,定期对各超市、分店订单数汇总统计；,定期对各超市、分店订单数和订货金额进行排名；,通过统计和排名找出问题，分析解决；,通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励；,第二节、订单管理,4,、其他,地区性、中小型商超订单由对方总部直接向所属区域销售机构下单；,各区域收单后，应将订单向总部传真备案；,大型或超大型的商超订单由对方总部直接向总公司下单,作为销售数据和历史档案，所有订单要妥善保存,如需销毁或弃档，须经过总公司销售部批准。,第二节、订单管理,我们的订单都是为经销商争取的，客户也会去，问题是，我们去能更好地推动生意发展,即使非直营，也应能常和经销商的业务员协同拜访。解决经销商抗拒方法：我们很重视商超；我们能让销售业绩更好，经销商赚更多。,第三节、卖场拜访七步骤,1,、准备,客户卡，视当日拜访客户的工作内容准备所需的促销提案、协议书、报价单、客户签回单、对账单、发票，,POP,、围箱纸、特价牌、介刀等卖场陈列广宣品，样品、换货品、促销品、小礼品等。,2,、接近,到达卖场先同柜组营业员、组长、卖场经理打招呼，并注意有礼貌地叫出客户的姓名。,3,、库存,查点仓库、,TG,、货架上、冰柜各,SKU,库存，生产日期并于客户卡上作详细填写。,第三节、卖场拜访七步骤,4,、销售,/,铺货,利用客户卡数据建议卖场补货量：,上次库存,+,上次到货量,-,本次库存,=,本期实销量,本期实销量,1.5=,安全库存 （,1.5,为安全系数，畅销品、旺季的安全系数应相应调高）,安全库存,-,本次库存量,=,应订货量,注意有入场的,SKU,一定要全部上架补货，根据商场特性合理新增,SKU,。,第三节、卖场拜访七步骤,5,、结束销售,客户接受建议订单后，及时结束销售过程，跟进打印订单及审批流程。如需程序太久，订单打印完后写上,FOX,号码，嘱咐客户尽快传真到公司及时送货。（如预计客户会反悔，不妨试试以“不好意识，我公司传真机这几天坏了”的借口，当场拿回订单）。,第三节、卖场拜访七步骤,6,、商品陈列,以先进先出原则将库存品拿出卖场陈列，注意按生动化陈列原则。上轻下重，先冷后热。同类产品集中陈列，品牌的口味及包装集中，争取最大的陈列面。逐个调整我品到黄金视线货架。利用客情及库存争取动线上多点陈列、特殊陈列。,7,、行政作别,/,道别,陈列完后，千万要同柜组人员道别，特别是订货人员或卖场经理，让他知道你的辛苦全是为了他。等订单审核的记得拿回订单及时离开。,第四节、产品分销覆盖,1,、运营层次管理,2,、零售覆盖计划应考虑的因素,3,、计划流程,4,、零售覆盖计划,消费者和零售管理者对于商店内商品、陈列和各项活动的看法有着相当大的差异。消费者更容易被促销、宣传等所吸引，而商店的管理人员清楚：越是基本的要素越对商店的发展起到重要的作用。,1,、现代零售渠道运营的层次管理,2,、零售覆盖计划应考虑的因素,3,、计划流程,4,、零售覆盖计划,每月目标,零售覆盖计划,商店拜访流程,零售覆盖计划,每日拜访商店数量,零售覆盖计划,分析区域覆盖地图,销售代表月工作计划,零售覆盖计划,销售人员工作落实,案例一（,2-1,）：太太乐在商超渠道的产品策略,案例二（,2-2,）：李锦记在商超渠道的产品策略,酱油绑赠蚝油,壶装（大包装）特价,DM,邮报,/,快讯,堆头促销（不常用）,反复使用老套路，恶心但有效，基于市场调查的市场行动,第四章：,高效商品陈列及售点生动化技术,高效商品陈列,及售点生动化技术,film,第四章：,高效商品陈列及售点生动化技术,第一单元：货架管理的目的和重要性,第二单元：货架空间管理,第三单元：排除货架异议,第四单元：卖场生动化,第一单元 货架管理的目的和重要性,第一节：,货架管理的目的,第二节：,货架管理的重要性,第一节 货架管理的目的,增加铺货面积，提高市场占有率,建立良好的销售沟通,增加商品回转及空间绩效,卖场示意图,开放式冰箱,客户货架区,入口落地陈列,结帐台旁陈列,端架,结帐台旁公司冰箱,促销区陈列,贮存型购物者,补充型购物者,货架重要在哪里,货架是卖场一定有的陈列地点,是消费者会依指示寻找的购买地点,随通路主导性的提升，堆头数量争取压力渐大,如客户的啤酒季,.,年货,.,第二节 货架管理的重要性,1,、对客户而言，货架管理重要的理由如下：,80%,的店内？销售业绩来自冰箱（柜）里的货架；,货架的库存量代表高金额的投资,货架的库存管理能避免缺货的产生,正确的货架管理能减少劳力成本,正确的货架管理能,节省购买时间而增加额外销售机会,正确的货架管理能,减少呆品产生,第二节 货架管理的重要性,2,、公司而言，货架管理重要的理由如下：,：,对我们的业绩有,80%,是从货架销售出去,我们可以增加销售业绩，只要能将我们的产品放置在最佳的位置且依回转率高的产品增加空间,适当的货架分配能防止缺货且能维持铺货的品项,正确的货架管理能减少呆品发生,第二节 货架管理的重要性,3,、对于消费者而言，货架管理重要的理由如下：,使消费者更容易采购，交易发现他们所喜爱的产品,节省购买时间,展现商店“价值”形象和清洁,消费者能够买到新鲜度高的产品,第二单元 货架空间管理,第一节：,为什么零售业要管理货架,第二节：,货架管理基本原则,第三节：利润与空间的运用,第一节 什么零售业要管理货架,1,、货架管理背景,2,、货架管理达成,3,、货架管理发展,4,、货架管理目的,1,、货架管理背景,沃妳玛,传统方式为了好看,因为闭柜式卖场没有消费者行为资讯,直到连锁开架式卖场产生,2,、货架管理达成,Planogram,货架图,/,台帐图,增加架上货量，降低整体库存,增加库存回转率,增加卖场卖相,降低补货人力，次数与时间,降低成本,3,、货架管理发展,Planogram,货架图,/,台帐图,增加消费者购买商品数,反应单店独特的消费习性与需求,区内消费者人口结构,区内竞争结构,商品结构,单店货架图,提升销售,。,4,、货架管理目的,增加,GMROI,投资报酬毛利率！,Gross,Margin Rate Of Investment,第二节 货架管理基本原则,1,、店内货架操作原则,2,、商品管理,3,、业务在此的责任,1,、店内货架操作原则,陈列面指数,消费者货架之视线研究,成功,陈列面的特点,店内货架操作原则,货架管理的准则,陈列面指数,何谓,SKU,S Store,K Keeping,U unit,SKU Store-keeping-unit,消费者货架之视线研究,视野宽度：约,2-3,尺,靠近货架：采取行动时，约,1-2,尺,=,产品陈列宽度应小于消费者视野宽度,消费者视线：由左而右,大部分消费者：右手取物,=,单价高，利润高，容量大之产品陈列于右侧,Standard sheif,+43%,-45%,-80%,+10%,最优货架管理,-,货架宽度,100,106,104,101,98,顾客购买方向,开 始 位 置,1/4 位 置,1/2 位 置,3/4 位 置,最 后 位 置,最好的货架位置,-,货架高度,高度 销售指数,1.20,M 90,1.20,M 129,0.95 M 208,0.70 M 169,0.10 M 100,最好的货架位置,-,货架高度,礼 合 系 列,第 一 层,礼 合 系 列,单 包 装,大 包 装、 家 庭 装,儿 童 礼 合 系 列,第 二 层,第 三 层,第 四 层,第 五 层,货架陈列位置与销售效果,位置,销售效果与策略,一,上段,主要陈列希望顾客注意和观赏的商品,二,黄金段,此段为摊铺位置最赚钱的黄金地段,所以必须陈列较有特色的商品,高利润的商品和主要要营业商品,三,中段,订陈列利润少,价格便宜和销售稳定的商品,四,下段,主要陈列体积大,重和回转率高的商品,成功陈列面的特点,包装面正面向外(确保消费者对品牌,品名,包装留下印象),采用堆箱形式的陈列面的稳定性(不易翻倒,确保安全),多产品集中排列,至少三个排列面(因为一个较易被品名价标挡住),留有陈列面缺口(给人感觉热卖中),区域化陈列,区域化陈列,区域化陈列的步骤,品牌集中,/,规格集中,/,口味集中,最好的货架位置，给最快销的产品,将每一品牌以垂直方式将产品陈列于货架上，形成系列产品的陈列面。,优点：,外观整齐，可制造立体广告效果，争取最大的视觉吸引力。,可巩固产品陈列空间，明显抵御竞争品牌入侵。,可减低缺货现象，货品一不足，马上可察觉。,有助顾客购物，因包装规则，口味等一目了然。,陈列面与销量的关系,1.-,玛氏,多重陈列面提高冲动性购买率,有效增加销量,陈列面与销量的关系,2.-,康师傅,陈 列 面,销售指标,陈列面的增加销量的增加的百分比,100,123,+23%,140,+40%,154,+54%,161,+61%,货架陈列方式,按照品牌,按照厂商,按照产品属性,由业务代表来排,随便排,传统陈列 系统陈列,减少缺货的机率,创造最大的业绩与利润,减少补货数,降低人力成本,让消费者轻松高效购物,2,、商品管理,正确展示商品,A,正面摆放,B,先进先出,C,货架饱满,D,持续补货,商品陈列顺序,正确展示商品,A,、正面排放,侧面摆放产品，会损失25的销售！,25,不同品种重叠陈列，会损失16的销售！,16%,正确展示商品,B,、,先进先出,1,、确保产品新鲜,2,、减少退货困扰,正确展示商品,C,、货架饱满：确保货架产品饱满,D,、持续补货：保持有足够的货量,正确展示商品,正确与清晰的价格,所有产品有相应的价格标签,价格标签要反映准确的价格,价格标签清晰醒目,3,、业务在此的责任,取得比我们应得的还要大的空间,更好的位置,。,有用的沟通方式,帮你增加利润,第三单元 排除货架异议,第一节：销售技巧,第二节：排除货架异议,第一节 销售技巧,1,、销量占比与空间,销售技巧,客户一定说,不,你的东西不好卖,你的东西利润低,天冷了,/,天热了,商品太多了,太麻烦,我不能作主,.,取得所需资讯,分析资讯,提供建议,$,合理的货架空间谈判,方法,1,：按销售量而定,方法,2,：按利润率而定,第二节 排除货架异议,1,、答客问：,1,、为什么您的货架空间要那么大？,货架管理答客问,:1,、为什么您的货架空间要那么大？,A,、货架空间,=,销售比,货架分配不当，造成缺货损失,销售损失,60,个单位，销售量减少,空间浪费,60,个单位，库存量多，资金积压,没有销售损失及空间，销售达到最好大化,没有缺货，坪效完全发挥,减少补货，节省人力成本，减低库存压力,满足消费者购买需求,货架管理答客问,:2,、好卖的产品,放在哪儿客人都会去找,随便摆都好卖,不必放在最好的位置,建议您,:,最好的位置放最好卖的产品,1,、以消费者的观点：,满足大部分消费者需求，抓住客户,让消费者轻松且有效的购物,2,、以利润的观点：,全球最大的行销研究报告指出，货架位置影响产品销售极大，下图为显示货架位,&,至改变对销售影响比例（下一页）,3,、在商品陈列上，是采取水平陈列或垂直陈列较好,?,若此品牌在市场上非常强势，则采水平陈列放于最佳位置较好，否则采取垂直陈列,利益：,强势品牌采水平陈列，可创造品牌最佳销售,无强势品牌时，依产品采垂直陈列，将畅销规格置于最 佳位置，以获取最大销售,同一产品全系列陈列一起最好，它可刺激消费者的连带购买，带动相关产品的成长,货架管理答客问,:4,、,有的产品收了租柜费，所以排面无法调动,利润最大的来源应是藉由长期的商品销售,而非藉由短期的租柜费支付,比较一下,便知何者有利,?,依销售金额及长期销售利润评估,产品,A,最有利,况且租柜费并不是每个月都有,日思日高,千万次的问,-,问自己,我能否掌握每家店的最佳陈列位置吗,?,我是否能确保足够的,有攻击力的陈列量,并使消费者轻易可得,?,我是否牢记,:“,卖入”和“卖出”是一个连续的销售过程,?,我是否将货架管理列入销售过程的一环,?,我是否将货架管理的好处让客户了解,?,日思日高,千万次的问,-,问自己,我能随时确保货架上的产品都是良品,或堪卖的状况吗,?,我是否能确定所有货品随时都做好库存翻转吗,?,我是否充分利用,POP,呢,?,我的货架陈列有第一品牌的架势吗,?,我是否在惩罚忠实的消费者吗,?,卖场生动化,？,1.,商品陈列生动化的目的,1.,引发购物冲动,/,便利消费者购买,2.,增加商品回转率,3.,提高货架占有率,4.建立良好的渠道关系,5.树立良好公司形象,6.使营销活动在市场上发挥最大的效力,冲动性购买：,平均而言,70%,的购买决定是在商店做出的；消费者在店中花费比事先计划的多,11.4%,，平均而言，,11.4%,属冲动性支出,2.,商品展售的标准,1.商品风格与特色,2.新鲜感：新产品、季节性变化、产品质感和陈列创新的新鲜感,3.量感：货架丰满有序，以达到销售目的,4.鲜度感:顾客对产品卫生有可靠感觉（食品行业，其它,FMCG,行业则指安全感）,5.消费者所需要的资讯,商品展售如同模特儿在表演,3.,商品展售的舞台与道具,使用宣传品的好处,宣传品种类,使用宣传品的好处,使用最新的宣传品,使用相应品牌的宣传品,定期更新宣传品,把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方,货架上、促销陈列上、商店内,参照其他产品情况，增加宣传品的使用,商品陈列配插效果与比较表,1.,插卡类别,插卡内容,销售增加率,广告讯息标示卡,广告讯息+品牌,+124%,完全讯息标示卡,品牌+利益点+价格,+33%,降价讯息标示卡,原价,XX,特价,XX,+23%,产品识别标示卡,品牌+利益点,+18%,单纯口号标示卡,如更省钱/特佳品,+5%,落地陈列 142,落地陈列海报 160,落地陈列海报特价卡（仅特价） 183,落地陈列海报特价卡(原价与特价）225,商品陈列配插效果与比较表,2.,宣传品种类,海报,挂旗,粘贴,塑料架头牌,货架头牌,飘吊物,陈列纸柜,货架,收款台货架,热点货架,散装货架,专用货架,用品货架,POP,作成,.,设置,规定,POP,用纸的大小,统一文字大小.统一颜色的使用,必须加上标题.加入注释.,标注商品的价格,规定安装位置,不可粘贴在食品上.,准备,POP,的保管场所.,POP,的种类及用法,1.价格标签-表明商品的名称,价格,2.控出式-以探出形式安装在货架隔板,通路上的广告.,3.弹簧式-弹簧式广告牌,4.手册支架-有关商品的,关联情报的小册子用支架,5.促销笼车-销售关联小商品用的小笼车,6.顶置式-安放在端头,货架顶部的大型广告牌,7.围绕式-围绕在端头,平台下端的宣传广告,切实张贴,POP,也就是在卖场里面协助提供资讯.强化陈列效果的宣传辅助.如海报吊牌,货价说明书等那么.,研究中显示,购买点展示(,POP),加上电视广告比仅作展示时,多增加销售量的15%,另一研究也发现在介绍产品时,密集的样本赠送加上电视广告,比仅作电视或电视加上折扣券时,更具效果.,4.,让商品一目了然,1.市场内之业种分类牌需标示清楚,且吊,放在顾客看到之处,2.市场内之商品定价牌,标示牌的规格应,统一标准化,且内容应简单明了,如需特,别说明时,在以,POP,加强之,5,、陈列三大原则,-,三易,显而易见 易看,随手可及 易取,分布面广 易购,可口可乐、玛氏、康师傅的共同观点,易看,商品陈列无空间限制,只要顾客双眼所及,都整齐陈列,以增加商品的丰富感.,最易取的地方约与眼睛等高;一般而言,有壁面或高货架的最佳陈列是距离地面140公分到150公分之间,而人类视野是120度左右,也就是说商品陈列在0.8公尺到1.7,公尺皆适宜.,平面式摊台（如堆头、摊床等）因低于视野,可一目了然易于陈列,但因摊台面积较大拿取会有死角,陈列时需特别注意.,易取,即商品陈列时,需注意陈列的高度及稳定性,不要陈列的太高或太低,更不能像骨牌反就一样,一拿便全倒.,而且要尽量的整齐、美观。,易购,1.即将商品整理分类 ,让顾客能自行挑选自己想要,的商品,不必询问.,2.有关商品资讯一目了然,3.产品的关系性.,6.1,以下为较好的陈列点,1.店员习惯停留地.其后方背架视线肩膀之间的高度位置及其前方的柜台小腿以上的高度(第一层)位置为较好位置.,2.进入商场,第一眼看到的位置,即卖场正对门口位置.,3.各方向不阻挡消费者视线(主要为沿卖场顺、逆时针行走时视线)位置.,4.光线充足处,在卖场内主要是正对光源处.,5.同类产品中间 6.靠近柜台玻璃,7. 畅销品牌产品旁边,8.,人流必经要道,7,、生动化陈列策略运用,第五章：超市卖场业务的合作洽谈工作,第五章：超市卖场业务的合作洽谈工作,第一节、新客户的资信调查与评估,第二节、洽谈与合同签订 。,第一节、新客户的资信调查与评估,直营做法：,洽谈前，调查汇总，资信评估，总公司总经理批示后，较深层次的合作洽谈工作。,通过经销商：,操作流程：,1,、资信调查：,2,、竞品调查：,3,、评 估：,没有调查就没有发言权，,第一节、新客户的资信调查与评估,1,、资信调查：,1),首先与对方（最好是总部）商品部进行初步接触；,2),将对方经营规模进行调查并汇总；,3),将对方资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；,4),将对方各分店经营情况进行调查并汇总；经营情况调查不要单纯的考量店面大小，而应该重点关注人气；在居民区旁边，或在公交车上下方便地都是很好门店；,第一节、新客户的资信调查与评估,5),将对方各分店价格体系进行调查并汇总；初步判断本品在里面的价格区间；,6),将对方各分店商品结构情况进行调查并汇总；,7),将对方各分店中相关产品类别商品结构进行调查并汇总；重点关注竞品情况；,8),将对方物流配送体系进行调查并汇总；有些商超是自有物流，有的是第三方物 流，有的要求厂家直配，确定我品适宜的配送方案；,第一节、新客户的资信调查与评估,2,、竞品调查：,调查各家分店中关于竞品的,8,大内容：,1),品种结构；,2),价格；,3),销售情况；,4),促销状况；,5),包装结构（有无超市装或特色包装）；,6),排面陈列情况；,7),新产品销售情况；,8),物流配送管理情况；,对竞品在终端情况的了解，能帮我们找出对策，在做销售计划时参考。实际上在终端操作过程中要求积极主动按自己的规划和目标行动，能够做到“关注竞品同时又不被竞品牵着跑”。,第一节、新客户的资信调查与评估,3,、评估（,8,点）：,1),以上调查结果如实上交总部、区域经理，自己留底；,2),区域根据调查进行初评，将结果报总部；,3),总部根据调查结果和区域评估报告，做第二轮评估；,4),根据第二轮评估结果，总部和区域经理、业务员做第三轮综合评估，评估结果上报总经理；,5),根据总经理意见对合作方复查，复查结果报总经理；,6),最后确定，建立合作对象管理档案；,第一节、新客户的资信调查与评估,7),评估内容：,A,、经营能力,/,管理能力；,后果：经营管理不善的店（退货，回报少，呆帐）,观察：看营业员工作作风，懒散，管理差，经营也差,B,、扩张能力； （不是越快越好的）,扩张快的商超能提供更多销售网点，但同时影响结算,C,、信用状况；（尤其重要的）,信用，可通过经销商及同行了解,第一节、新客户的资信调查与评估,D,、物流配送能力；,预估合作成本； （进场费、新品上架费、新店开幕费、年节费、返佣等）,E,、预估合作效益；,通过了解竞品在里面的销售状况，预估本品大致销售量（竞品销售越好，意味着我品机会也很大）。,F,、预估合作潜力；,G,、预估合作风险；,第一节、新客户的资信调查与评估,8),评估等级为：,A,、优,B,、次优,C,、差,有调查才有发言权，具体操作前对,KA,确保成功。贸然进入，发现问题时已经晚了。,通过经销商操作，也要了解。不了解市场怎么和经销商谈判？一个资讯多的人，在和对手谈判的时候总是占上风的。,第二节、洽谈与合同签订,1,、 洽谈工作：,1),初步洽谈,2),第二轮洽谈,3),进场费用,4),第三轮洽谈,2,、 合同签订,第二节、洽谈与合同签订,1,、 洽谈工作,-1),初步洽谈,销售主管在评估后，提出合作意向； 约定洽谈时间；,洽谈前：,带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单（第一次见面不要拿出报价单）、产品目录等；,着装：,业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；,语言：,专业业务语言，少粗语、多礼貌；,初步洽谈：,仅交换合作意向和部分合作方案，,时间控制：,30,分钟内；,第二节、洽谈与合同签订,洽谈后，带回相关合作资料，如部分合同条款、价格倾向（重点：产品加价率）、进场费用等；,返回后，汇报区域经理和总部，将资料反馈两部门；,整理资料，并准备下轮洽谈；,初次见面留下专业印象，莫贸然发问，说不专业的话。不一定要谈及很实质的东西，了解清楚各种费用、采购思路。若采购和店面分离，须找店面交流。,第二节、洽谈与合同签订,1,、 洽谈工作,-2),第二轮洽谈,由业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，告知我方区域经理将与之见面；,洽谈地点：一般在对方会客室或办公室；,回顾第一次洽谈内容,倾听对方合作要求、方式，观察其态度；,倾听对方价格回馈、 进场费用及销售返佣方案；,倾听对方商品结构调整措施和商品配备方案；,由区域经理对部分内容进行作答；,第二节、洽谈与合同签订,由销售业务员对部分内容作答，区域经理综合作答；,倾听对我方作答的反馈、及其对双方合作的异议；,时间控制：,60,分钟内；,洽谈后，取回全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；,返回后，区域经理对洽谈内容整理，以文件方式向总部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；,第二节、洽谈与合同签订,总部迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；,销售部将合作意见、方案、区域经理意见及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；,销售部迅速将总经理批示下传给区域经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；,由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；,第二节、洽谈与合同签订,1,、 洽谈工作,-3),进场费用：,多数卖场进店费较高,注意：,若商超合同文本中进场费的文字是打印好的，则回旋的余地不大，,若是空格，说明是可以压缩的。,第二节、洽谈与合同签订,1,、 洽谈工作,-4),第三轮洽谈：,洽谈前，由业务员向对方了解其对我方修正案的异议，确定本次洽谈方案，告知对方：我方总部将派员参加（实际上，下次去的不一定就是总部的人）；,我方：销售部经理（或,K/A,经理）、区域经理和相关业务员,洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；,倾听对方对修正案的反馈；,倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见（商超