班组长如何管理现场

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,班组长如何管理现场,1,没你不行,一、什么事现场管理,二、管理是企业发展的根本,三、加强企业现场管理的重要性,四、现场管理的内容,五、什么事5W1H分析法,六、什么是ABC分类法,2,现场管理,现场管理是班组长对作业人员在生产现场的作业行为的管理。,什么是现场?,现场是企业以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心，为企业才创造附加值，为顾客生产设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方。,3,管理是企业发展的根本,一个企业要想发展，不应抱怨技术的落后，设备不够先进或者职工不够优秀，而要探究其根本的原因管理。管理上的调整和改变会关系到企业的改革和创新，会牵扯到管理者和其他相关者的直接利益。管理应该是企业的重中之重，企业要想出效益，就必须创新自己的内部管理政策和管理模式。,4,加强企业现场管理的重要性,现场是创造效益的前沿阵地，是产品研 发和生产的第一线。,现场是提供大量信息的场所。,现场时企业“问题病菌”繁殖的场所。,现场时最清晰、最真实地反映员工思想 动态的场所。,5,如何进行现场管理，怎样才能是企业的现场管理做到优质、高效呢？,三老：当老实人，说老实话，办老实事。,四严：严格要求，严密组织，严肃态度，严 明纪律。,四个一样：白班和晚班一个样，坏天气和好天气一个样，领导在场合领导不在场一个样，有人检查和没有人检查一个样。,6,现场管理的内容,1.,人员（Man）,人员是指在生产现场的所有工作人员，包括生产员工、搬运工、管理者等。,人，是生产系统中最重要、最活跃的因素，也是现场管理中最大的难点。,领导者，班组长就不能采取“一视同仁”的态度和方法去领导所有人，而应当在保证公平的前提下进行区别对待，对不同性格的人使用不同的领导方法，充分发挥员工性格特点的优势，削弱性格特点的弱势，尽可能地发挥他们的特点，激发他们的工作热情，提高他们工作的积极性，实现生产现场“人尽其才”的作业状态。,7,2,.设备（Machine）,设备指的就是现场生产中所有使用的设备、工具等生产工具。,3.,物料（Material）,物料包括生产所需的原材料、零部件、半成品等产品用料。,4.,方法（Method）,方法是指生产过程中的工艺条件以及所需遵循的规章制度。,5,.环境（Environment）,生产现场的环境指的是对产品生产和产品质量有影响的周围的条件。,8,5W1H分析法,1.工作内容（What）,2.责任者（Who）,3.工作岗位（Where）,4.工作时间（When）,5.为何这样做（Why）,6.怎样操作（How）,9,ABC分类法,1.,列出对象，展开分析,收集相应的数据。,计算并整理数据。,按照相关分类标准。,绘制ABC分析图。,2.,衡量分类结果，实施对策,上述是ABC分类法的基本程序，其中A类事情能够影响全局，是最重要的，必须执行的工作；B类次之；C类则是不重要的，科暂时搁置的工作。,10,心态决定成败,一、顺应时代的变革,二、班组长的角色认知,三、做一名出色的演员,四、别让心里七上八下,五、别做4M干部,六、培养积极的心态,11,顺应时代的变革,1.,缺乏进取心的班组长的表现,缺乏进取心，不愿改变,等、要、靠,局限思考,自以为是,2.,六多原则,多看、多听、多记、多问、多想、多练,12,3.,班组长应有的准备：,经常留意革新的挑战性。,具有不被既定观念约束的柔软性。,基于高敏度的信息管理的先见性。,根据三现主义解决问题。 具有与其他人一起运营组织的影响力。,具有专业知识和高度敬业精神。,具有发现问题的意识。,13,班组长的角色认知,1.,明确自己在现场管理中的职责,劳务管理,现场生产管理,辅助上级,2.,了解自己在现场管理中应该发挥的作用,在企业实际生产工作中，经营层得决策做得再好，假如没有班组长的积极支持与密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织、开展工作，经营层的政策就很难落实。,14,班组长上呈员工意愿，下达上层决策，是员工联系领导的纽带，是企业组织中承上启下的桥梁。,班组长是生产的直接组织、管理者和生产的执行者，所以既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。,3.,认识自身在现场管理中的责任,提高产品质量,提高生产效率,降低生产成本,预防工伤以及生产事故,15,4.,班组长要做到：,无论上层领导要何时了解你所属部门的情况，都要在第一时间将现场第一手资料交到领导手上。,现场管理就是流动管理，现场管理者应该把大部分的时间用在流动的管理场所中，进行大量的“微服私访”，而不是只坐在办公室里做一个“忙人指挥家”。,随时掌握现有物资和人力资源的分配情况以及设备运行情况，及时了解现场存在或者发生的问题，并迅速地做出相应的调整和改变，尽可能地将工作价值最大化，减少不必要的时间、人力、物力、空间和设备等浪费,。,16,做一个出色的演员,1.,班组长的价值：,在企业，班组长的价值就是为企业创造价值和利润。,班组长是现场作业人员的领导和教练。,班组长是同事的“供应商”。,2.,班组长要注意：,我们的职责是协助、配合上司工作，而不是设计和主导。,17,只接受直接上司的工作指令，并向他负责和汇报工作。,我们与上司的关系是互补关系，但指出上司不足时需要注意方式。,3.,下级对上级的期望：,目标明确,准确法令,办事公道,及时指导,关心部下,荣誉鼓励,18,别让心里七上八下,1.心态浮躁,2.心态不正,3.归罪于外,4.雇用思想,5.成本意思淡薄,19,别做4M干部,1.4M:,忙、盲、茫、莽！,2.,如何摒弃,4M?,消防重在“防”,建立敏锐的数字观念,善于分析数字的意义,做事条理分明,遇事沉着冷静,想方法达成计划,20,赢得信赖与信心,做一个善于沟通的人,一切以企业利益为重,不接受不良品,不生产不良品,不提供不良品,坚定不移的决心,21,培养积极的心态,人材,人财,人赘,人裁,人在,低,高,技能,心态,高,22,班组长一定要从改变认识着手，改变心态。 心态决定观念，观念决定态度，态度影响方法，方法改变行动，行动养成习惯，习惯决定结果，结果决定命运。既然态度如此重要，那么班组长应有的工作态度是什么呢？那就是：顾客意识、利润意识、目标意识、时间意识、问题意识、成果意识和团队意识。,工作效率取决于工作态度和工作方法。我们要为成功找方法，不要为失败找理由。这是我们每一个班组长都应该具备的一种积极管理思维。,积极的思维并不能保证事事成功，但积极思维肯定会改善一个人的日常生活；积极的思维虽然并不能保证我们凡是心想事成，但相反的态度却会使我们必败无疑。行为消极的人很难成功。,23,班组长至少应具备12种素质：,1.产品知识:应了解所在公司产品在市场中的位置及所在公司产品的性能、构造及规格等。,2.生产知识：制定生产计划，对交货期进行管理，并进行品质管理，不断降低成本，能对生产上发生的事故采取对策。,3.指导力:善于交流，联络感情，能把目标及设定该目标的理由对成员阐述清楚，使其得到切实执行，未达到目标能采取行动排除障碍。,4.判断与决断能力：有判断事物好坏能力，在判断的歧路上有决断能力，且一旦决定，若无大的特殊理由则不改变初衷。,5.表现力：语言简单明了，采用他人易理解的语言表达方式，能输协议理解的文章，必要时能使用外语会话、用外语写文章。,24,6.说服力:静听他人意见，能条理清楚地说明问题并能是对方接受自己的思维方式（方法）。,7.行动力：执行力强，能马上采取行动，并马上到达事发现场。,8.培育力：了解所属成员的水准，准备必要的教材，并且耐心培育部属知道他们明白为止，培育后进行跟踪与考核。,9.作业改善方法：了解调查现状的方法，不断思考新方法或能带动启发他人想出方案，实行新方法已达到预期效果。,10.信息收集力：有众多的人际网络，了解活用信息的方法，为工作做铺垫。,11.用人方法：了解人事管理规则，公平合理用人，精通赞扬、巡视技巧。,12.说服力：想办法使上司帮助解决问题，首先不放人自己责任范围以内的事情，能为改善准备理由和材料，有能力说服上司实现自己的想法。,25,准备胜于一切,一、生产计划,二、文件资料准备,三、技术准备,四、物资准备,五、组织准备,26,生产计划,“一年之计在于春，一日之计在于晨”，这句古话无疑是对计划重要性最好的诠释。,1.生产计划编制的流程,对现场产能与负荷进行分析,根本产品订单确定生产批次，编排详细的主生产计划，明确产品各生产批次几个项目的投产日、每日产量与完工日，并根据生产计划清单确定对每个最终项目的成产预测。,27,根据生产预测或者已收到的客户订单、配件预测以及该项目的需求数量，计算毛需求量。,用毛需求量、事先确定好的批量规则、安全库存量以及预测可用库存量，计算车个时段的计划产出量和预计可用库存量。,对生产中所需的关键资源进行计算和分析，评价主生产计划方案的可行性，试生产计划在需求与现场生产能力方面取得平衡。,评估生产计划。,生产计划评估通过后，批准并下达主生产计划。,28,2.生产计划的编制原则,数量最少原则。,独立具体代表性原则。,关键项目原则。,尽量稳定原则。,留有余地原则。,29,文件资料准备,1.生产计划,2.质量监控计划,3.作业指导书,4.生产材料清单,5.空白报表,30,技术准备,1.技术准备的内容,在产品研究开发阶段，是根据产品特点、企鹅也技术力量以及市场情况，采用各种不同的策略有针对性地组织和开发新产品；在产品世界和试制阶段，则是在开发研究的基础上，由班组长组织设计试制出样品；在生产准备阶段，完成产品从样品试制到正式生产的过渡。,31,2.技术准备的具体步骤,设计准备,编制技术任务书或技术建议书，对新产品进行选型，并选择出最佳的设计方案。,组织技术设计，确定新产品的具体结构、技术要求、技术经济指标以及产品主要零件的尺寸、材料和质量等。,设计和绘制生产施工所需要的整套图纸与技术文件。,32,工艺准备,编制生产技术准备计划,编制程序。,合理确定生产技术准备的工作量、劳动量以及周期。,生产技术准备计划执行的控制,33,物资准备,1.生产物资筹集,经济利益,质量保证,供应的可靠性,2.生产物资安置,疏通水、电、道、信，保证正常使用。,准备好生产现场所需要的各种贴纸及标识用品。,34,将现场生产工作所需的夹具、量具、模具、刀具、辅助工具等各种工具准备齐全，领送到生产现场指定的工作地点，并按规定摆放。,将现场生产所需的符合质量要求的各种材料如数领送到现场的指定工作地点，并依据生产作业要求以及材料使用的先后顺序摆放在合适的位置。,检查并调节好现场的各种生产设备，保证其达到产品生产工艺所要求的技术状态。,35,组织准备,1.现场人员准备,人员配备原则。,充分发挥员工的专长。,明确每一位员工的责任。,保证现场人人都有事情可做。,人员配备应考虑的因素,主要工人与工人的比例关系。,班制调配,36,2.优化组织，提高效率,是机器物料位于指定的地点，便于作业人员使用和操作。,指派合适的人操作合作的机器并按适当的工作顺序或方法执行工作。,均衡配备员工并均衡分派工作。,现场纪律。,随时进行人力审计，以防止人员缺乏。,重视员工的工作态度，重视生产过程中的人性面，这样，组织才能具有效率。,37,一日之计在于晨,一、现场班前会的意义,二、现场班前会的目的,三、现场班前会的内容,四、现场班前会的组织,五、有效利用现场班前会,38,现场班前会的意义,1.有效地传达信息，保证良好的沟通,2.明确安排，实现工作效率的提高,3.扶“正”压“邪”，引导员工养成良好的工作习惯,4.培养良好的现场风气,5.营造员工归属感,39,现场班前会的目的,1.营造良好的工作气氛,2.明确工作安排,3.对员工进行教育和指导,4.向现场员工传达企业方面的信息,40,现场班前会的内容,1.齐厂唱歌、大声朗读企业的经营理念,2.职员工与全体员工分享个人感想,3.对上一班的工作进行总结,4.对当班的工作进行安排,5.阐明工作要求,6.企业相关信息,7.特别联络事项,41,现场班前会的组织,1.内容准备,2.队伍整理,3.掌握要点,清晰表达,必要重复,适当提问,及时复核,经验总结,42,有效利用现场班前会,1.充分利用班前会，对现场员工进行礼仪教育。,2.营造工作的紧迫感,3.扬善弃恶，形成良好的风气,4.群策群力，促进全员学习和智慧经营,5.班前会应注重创新，保证能够被有效利用,43,设备在于“管”,一、什么事现场设备,二、设备管理的重要性,三、设备管理的主要内容,四、设备使用规范化,五、设备维护保养,44,现场设备,1.现场运作时重生产、轻维修,2.现场设备管理的责任者不明确,3.治标不治本,4.现场设备管理的基础工作比较薄弱,45,设备管理的主要内容,1.现场设备的购置,2.保证现场设备的正确使用,3.现场设备的检查与维修,4.对西安擦很难过设备进行更行与改造,5.确保设备安全经济运行,6.合理组织生产,46,设备管理的三大流程：,设备操作规程,设备使用规程,设备维护规程,47,设备使用规范化,1.遵循“一编二定”原则,设备编号,管理定户,保管定人,2.实行设备岗位专责制度,专人专机制,包机制（双台合同制、多工种包机制、区域包机制）,48,3.管好设备点检工作,设备点检的分类（日常点检、定期点检、精密点检）,设备点检的特点（定人、定点、定量、定周期、定标准、定计划、定记录、定流程）,设备点检的要求,点检问题的解决,点检责任的明确,点检的记录,49,4.制定安全生产流程,5.注重作业人员素质的提高,6.及时洞察设备故障,腐蚀故障,断裂故障,磨损故障,老化故障,7.排除设备故障,50,三好、四会、五项纪律：,三好：管好设备、用好设备、修好设备,四会：会使用、会保养、会检查、会排除故障,五项纪律：专人专机，凭证使用；保持设备整洁，并按规定加油换油，保证合理润化；严格遵守设备安全操作规程和交接班制度；保管好与设备相关的各种工具、福建，不得丢失；发现故障拿上停机检查，遇到自己不能处理的问题要及时通知检修人员。,51,设备维护保养,1.设备维护保养分类,设备的日常维护保养,设备定期维护保养,2.设备维护保养措施,设备整顿,设备清扫,设备润滑,设备紧固,设备外观检视,52,员工需要“理”,一、指导员工的基本方法,二、新人更需要耐心指导,三、个别指导与集中指导相结合,四、调动每一位员工的积极性,五、员工缺席顶位管理,六、让员工遵守现场规则,53,指导员工的基本方法,指导即教育和训练。对员工的教育和训练可分为OFFJT(Off the job Training,脱产训练)和OJT(On the jobTtaining，在职训练)。,OJT应有目标：,让部下员工能熟练二出色地完成自己的工作。,提高生产现场的整体工作业绩。,促进部下个人能力的成长。,通过指导部下，班组长自己也获得了能力的提高。,54,如何实行OJT,1.OJT原则,For(针对)：针对不同类型的员工（新、老）；针对不同能力的员工,Explanation(讲述),Experience(经验),Exercise（实践）,Expression(反馈与表达),Esteem(友善于尊重),55,2.OJT重点,对员工的工作建立作业标准,关注员工的反馈,确定目的或目标,让员工依据科学的流程开展工作,教会员工运用相应的工作技巧,3.正确的理念和心态,营造OJT的组织氛围,循序渐进的指导,56,坚持不懈,发现并发扬员工优点,全面培养下属,全心全意培养员工,4.OJT实施步骤,了解员工情况,让员工做好学习准备,工作传授,让员工试做,检查跟踪,OJT口诀:我示范，你观察；我知道，你试做；你试做，我指导；你做好，我鼓励；你做错，我纠正。,57,新人更需要耐心指导,班组长应做到：,1.介绍,介绍同事和环境,介绍企业政策和工作规章制度,介绍发薪计划,介绍升迁计划,2.指导,3.观察,58,新人面临的问题：,对工作环境感觉陌生,周围都是陌生的面孔,不熟悉上司,对企业法令规章不了解,现场的噪声令他分心,对能否胜任新工作感到不安,对新工作力不从心,59,政策阐明：,发薪方法,福利措施,升迁政策,休假制度,工作制度,安全法规,行为准则,奖惩制度,不满投诉程序,60,新人须知：,薪水发放时间,上下班时间,加班费情况,保险项目中扣除多少薪水,薪水调整情况,在哪里领薪水,休假、请假的薪水规定,61,个别指导与集中指导相结合,1.个别指导,被其指导教材,用“情”融化“固执”的部下,给予主见型员工的指导,倾听自卑员工的声音,给予有能力的员工以适当刺激,2.集中指导,明确团队目标,62,强调协作意识,妙用团队智慧,打造员工的集体自豪感,生产现场中，每一个人、每项具体事情，都尽不相同，所以班组长需要熟练掌握不同的指导方式。一个优秀的管理者，还应该从员工的态度、礼仪、团队、习惯等方面进行指导。,63,调动每一位员工的积极性,1.找出影响员工积极性的因素,内部影响：理想、自信、勇气,外部影响：上司、工作、同事、激励,2.激发员工积极性,关怀激励,竞争激励,工资激励,奖金激励,64,对比激励,支援激励,工作激励,现场消极行为分类：,没有达到最低的工作标准,不明确自己的职责,无合作精神,难以沟通,对别人和自己缺乏尊重,工作情绪化,得过且过的工作态度,65,员工消极原因：,缺乏自我控制,同事偷懒不出力,同事间不能互相尊重,上司管理不当,员工流动性大,不能得到上司赏识,66,员工缺席顶位管理,1.缺席顶位分类,短顶和长顶,偶顶与长顶,2.缺席定位注意事项,工序安排,确认作业品质,设置提醒标识,其他,多能工就是能够应对循环时间和标准作业组合的变化，以及在多数情况下能应对作业内容变化的、对所有工序的所有岗位都熟练地作业人员,67,让员工遵守现场规则,1.现场规则缺少宣导的不利后果,员工工作作风懒散，不按照上级指示作业，也不主动思考、反省问题所在，更谈不上改进作业，往往会导致问题的重复发生。,员工经常迟到，并认为这是稀松平常的事情。,不进行任何总结，作业水准永远无法得到提高。,生产任务完成与否与自己无关，且根本不考虑和研究以后应该如何改进。,遇到新的作业任务，没有人积极地协助开展工作。,68,合理生产的根本,一、如何领取物料,二、现场物料存放管理,三、现场物料搬运管理,四、现场物料使用管理,69,如何领取物料,1.物料领取形式,发放：先入先出原则；生产计划稳定原则；标准损耗量原则。,领取:明确责任人以及领用、批准途径；填写物料申领单，报请上司批准。,2.退料补货程序,物料不良处理,不良品处理：保存样品；做标识；具体处理；再次检验；改善对策。,70,退料补货处理,3.物料超领处理,分析物料超领的原因：物料投入生产线时发现物料不良而进行追补；生产作业导致物料不良需追领；由下道工序超领物料，导致本工序需要追加生产数量，而追加领料。,明确责任,71,现场物料存放管理,1.物料存放原则,分门别类,标识在制品,存放设计应考虑的因素：安全性；物品大小；流动性；相似性,定位、定量存放：定位；定量,品质再确认,2.物料存放注意事项,72,危险物品应隔离存放,做好防火、防盗、防水等措施,做好物料防压措施，放置整齐、平稳,保证消防通道的畅通,按照分区及编号顺序防治物料,尽量以卡班垫底，避免以潮湿之地当仓库,保证物料存储室具有适当的温度、湿度、通风以及照明条件,常实施5S维护,保证物料标识朝外,73,3.存放控制,入库验收,建立明确的账物卡管理制度,运用正确的存放方法,对容易变质或腐蚀的物料，必须做好相关的维护措施，正确存放。,创造良好的环境条件,74,现场物料搬运管理,1.物料搬运的原则,安全第一原则,合理规划原则,整体操作原则,物料流程原则,精简动作原则,机械化原则,设备选择原则,标准化原则,灵活性原则,使用率原则,维修保养原则,与时俱进原则,控制原则,生产能力原则,效能原则,5W1H原则,75,2.物料搬运的方法：人工搬运；机械搬运,3.搬运原则,培训作业人员,酌情使用设备,检验搬运器具,不同物料的搬运原则：易损物品的搬运要领；笨重物料的搬运原则；危险物料的搬运要领。,76,注意使用防护用具,处理跌落品,合理限制码放高度,标记搬运物料,77,现场物料使用管理,1.管理好物料合格证,合格证随时与物料通行：合格证能够提供可靠地物料信息；有不利于不良品的追踪与反馈；方便确认品质改善时间。,合格证管理要点：根据实际需要，与供应商（前工序）约定合格证事项；坚决拒收无合格证的物料；现场管理。,2.明确物料去向,78,分流原因：取样、遗失、不良品修理、地点转移。,改善对策：制定“物料去向单”；定期盘点核销差异，及时平衡账目；规范取料；及时清退不良物料，并及时记录和销去不同制造部门之间转用物料的数目。,3.合理摆放物料,选择合适的物料托盘,物料摆放适量,79,合理布局台面物料,及时进行台面清理,4.合理处置剩余物料,分析剩余材料产生的原因：设计原因；生产要素原因；采购原因；生产、销售计划原因。,改善对策,5.部件先行管理,明确部件与总装线之间的关系,80,管理要点,6.生产终结时的物料处理,生产机种的转换,生产正常终结,扫尾过程,81,作业改善的关键,一、作业环境实际要点,二、合理设计作业环境的意义,三、作业现场标识管理,四、现场环境6S活动,82,作业环境设计要点,1.根据现场的整个生产工艺流程对生产程序和物料流程进行安排，以达到原材料、半成品、成品的转运路线短、运输安全的效果。,2.充分考虑安全与卫生方面的要求，做到全面规划、合理布局。,3.对整个现场进行功能性分区,4.保证每个生产岗位都有足够的活动空间，使现场作业人员的动作不至于影响到他人。,5.现场生产过程是一个动态的过程，因此布置时应预留一定的空间范围。,83,合理设计作业环境的意义,1.光线,2.人机系统,3.作业空间,4.防护装置,5.作业现场地面,6.污染,7.噪声,8.振动,9.温度,84,作业现场标识管理,1.人员标识,2.设备标识,3.物料标识,4.作业标识,5.环境标识,85,现场环境6S活动,1.整理,2.整顿,3.清扫,4.清洁,5.安全,6.素养,86,打造一目了然的现场,一、看板编制及使用,二、目视管理及其内容,三、现场目视管理常用工具,四、看板与目视管理的实际运用,87,看板编制及使用,看板：显示某种信息的可视版状物，它给人显示的是可以用肉眼观看的信息。,1.管理看板,2.管理看板分类,3.看板的编制,看板编制要点：制作简要；区分内容；保证看板内容齐全,看板编制原则：设计必须合理，便于维护；看板内容应该丰富；动态管理信息必须一目了然。,88,4.管理看板的使用,看板是实现准时生产的工具，因此必须保证在规定的时候，按照规定的数量，生产规定的零部件或产品。,保证生产现场中的各道工序无积压问题。,让看板与实物一起运动。,不合格的零件、产品部挂看板。,89,目视管理及其内容,1.目视管理：利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。,2.目视管理的内容,生产作业控制手段的使用的方便化，形象直观化。,工作标准和规章制度的公开化,90,生产任务以及其完成情况的图表化。,结合定置管理，实现视觉资讯显示标准化。,对色彩进行标准化管理。,物品码放与运送数量的标准化。,实行挂牌制度和现场人员着装的统一化标准。,91,现场目视管理常用工具,现场目视管理的常用工具有信号灯、区域灯、红牌、看板、提醒板、操作流程图、反面教材、生产管理板、告示板、警示版。,92,看板与目视管理的实际运用,1.布局看板,2.划线定位，规定区域,3.门区域线,4.录像带教学,5.安全用具分类标志,6.设置猛兽区“老虎线”,7.反光箭头贴纸,8.反向法,9.生产指示牌,10.小看板,11.现场组织机构看板,12.责任看板,13.操作流程图,14.颜色法,15.监察法,16.信号法,17.设置人员去向板,18.作业安排板,93,19.模具履历表,20.模具离库看板,21.生产进度看板,22.急件插单看板,23.不良追踪看板,24.差异看板,25.一条彩色直线法,26.影绘法,27.改变常规放置，方便取用大桶油品,28.操作指导书就近放置,29.四色三级保养确认单,30.责任者看板和日常保养稽查看板,31.标注法,32.发货状况管理板,33.红线管理法,34.要可以先入先出,35.表格设计傻瓜化,94,打造和谐高效的团队,一、什么事团队,二、现场团队精神的意义,三、高效现场团队的特征,四、如何打造高效的现场团队,95,什么事团队,1.团队的要素：目标、人、定位、权限、计划,2.团队与群体的区别:领导、目标、协作、责任、技能、绩效,3.群体向团队蜕变的过程,4.团队建设的步骤,团队探底,讨论目标：具体、清晰；可衡量；可实现、关联性、期限明确,具体执行,96,现场团队精神的意义,1.有利于同一目标,2.有利于增强现场凝聚力,3.激励现场作业人员追求上进,4.有利于形成持久力,97,高效现场团队的特征,1.有明确的共同目标,2.团队成员相互信任,3.团队成员具备相关的技能,4.共同的承诺,5.良好的沟通,6.明确的角色分工,7.善于观察,8.善于在实践中总结经验,9.高效领导,98,如何打造高效的现场团队,1.在团队中建立共同的愿景,2.带动团队的工作激情,3.建立有效地沟通机制,4.建立合理、有效地激励机制,5.引入竞争机制,打造学习型团队,帮主员工规划职业生涯,99,问题背后的问题,一、问题背后的问题,二、培养问得意识,三、准确界定问题,四、解决问题有方法,五、PDCA问题解决八步法,六、现场管理的法则,100,问题背后的问题,1.终端的问题就是主管的问题,2.心态决定成败,3.发现不了问题本身就是问题,4.事情是人的镜子,5.重复发生的问题就是作风问题,6.没有问题就是没有机遇,7.掩盖问题就是制造危机,8.要快速解决问题,101,培养问题意识,1.我们要敢于怀疑，不要迷信,2.依据事实，追根究底，多角度思考,3.对作业结果进行检讨，对重要过程进行点检。,4.培育主管意识和责任观念，培养三即三现主义即时到现场，即座看现场，即应制定改善对策以便及时对现场问题进行改善。,102,准确界定问题,没有解决不了的额问题，关键是要找准方法与技巧。方法是为了达到某些目的而经过的某些过程、程序和采用的某些做法。技巧是指通过适当方法的灵活应用或对方法的使用条件进行改良而达到更佳的效果。,解决问题的方法的使用条件进行改良，以达到更佳的效果，就是解决问题的技巧。,103,解决问题有方法,1.用5Why法寻找根本原因,2.系统图法,3.PDCA循环法：P(Plan)计划，从问题的定义到行动的计划；D(Do)实施，实施行动计划；C(Check)检查，评估结果；A(Action)处理，标准化和进一步推广。,104,PDCA问题解决八步法,1.分许现状，找出存在的问题,2.分析原因，寻找可能的原因并确认根本原因,3.确认原因，并从全部的原因中找出主要的原因,4.制定对策，针对主要原因制定解决方案。,5.实施计划，执行计划对策表。,6.检查结果,7.总结经验，标准化和进一步推广,8.处理遗留问题,105,现场管理的法则,1.当有异常状况发生时，班组长要立即深入现场，亲自查看,2.及时检查现场中的现物,3.当场采取暂行处理措施，并追溯问题的根源。,4.标准化以防再发,106,