班组长培训讲仪

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,序 言,两军对垒，将军们运筹帷幄，决胜於千里,之外，是谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？,是士兵。,激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，,最终由谁来实现？靠员工。,号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直,接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质,量，是企业肌体是否健康的重要标志。,1,生产现场班组长培训讲义,班组长在企业管理中的作用,班组长的权利和原则,管理者的挫折管理,管理艺术之人才激励,班组长应掌握的核心管理技术,5S管理,品质管理,QC七大工具,IE基础知识,2,第一讲：班组长在企业管理中的作用,【本讲重点】,班组长的地位,班组长的使命,班组长的重要作用,班组长的职责,3,班组长的地位,企业组织的纵向管理层次,经营层,管理层,执行层,企业组织的最高层，如董事长、总经理等，,负责企业战略的制定及重大决策。,企业组织的中高层，如经理、课长、主任,等，负责贯彻实施最高层方针与指示。,企业组织的基层，如工段长、领班，,更多的是班组长，负责日常具体,事务工作的具体实施。,4,班组长的地位：,班组长的职位虽然不高，但,决策不少，可谓“麻雀虽小”，,但责任却不小！,5,班组的地位：,班组是企业组织生产活动的基本单位,班组是企业最基层的生产管理组织,企业所有的生产活动都在班中进行,班组状像人体上的一个个细胞，只有,人体的所有细胞全都健康，人才能保,持旺盛的活力和生命力,6,班组长的地位：,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和,生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力,求“1+12”效应,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果,没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策,势必难以落实,7,班组长三重立场：,面对员工：,站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话,面对经营者：,站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话,面对直接上司：,站在下属和上司辅助人员的立场说话,8,班组长的使命,班组长的使命：,确保并提高产品质量,确保并提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故的发生,9,班组长的重要作用,三大作用：,班组长影响决策的实施与效果,班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系,领导的纽带,班组长既是生产的直接参加者和组织者，,也是基层业务骨干，又是作业多面手,10,班组长的职责,劳务管理,生产现场管理,辅助上级,11,第二讲：班组长的权力和管理原则,【本讲重点】,什么是管理,班组长的权力,12,管理概论,管理的五项工作：,管理的五项工作：,计划、组织、协调、,控制、监督,13,生产管理的五大要素：,4M1E：,人、机、物、法、环,14,班组管理的原则：,班组长在管理中必须遵循的原则,管理无小事,15,班组长的权利,权力类型：,专长权,职位,权力,个人影,响力,奖励权,惩罚权,规定权力,非权力,因素,16,如何提高影响力,古人有云：,“人者，德服为上，,才服为中，力服为下也。”,17,【自我检测】,一名日本的心理学家在考察某企业的一个科室,时，发现该科室的所有科员都情不自禁地在模仿着,他们的科长，一举手、一投足，甚至连梳头发的姿,势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是,大还是小？作为一名班组长，你又将如何提高自己,的影响力呢？,18,做个领导型的管理者,一支军队在和平年代时只需要进行,常规管理就可以了，然而一旦进入,战时，则需要很多天才军事指挥家。,现代企业已经从“和平年代”进入了,“战时”，企业需要更多的,“天才军事指挥家”。,哈佛大学教授约翰科特,应变能力,创新能力,19,第三讲：管理者的挫折管理,【本讲重点】,面对挫折的一般表现,你的形象轮廓,20,面对挫折的一般表现,挫折的定义及受挫原因：,挫折是指个体愿望受到阻碍之后,所引起的心理行为变化,定义,客观原因,个人内因,受挫原因,21,挫折容忍力：,人的挫折容忍力高低受制於以下三大要素：,生理条件,经验与经历,认知与判断,一颗,“平常心”,22,受挫折的反应：,攻击,不安,冷漠,固执,23,防卫方式：,文饰：即寻找理由为自己辩护,逃避：如假装生病，逃避挫折,压抑：把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不形于色,投射：把自己的动机和想法转嫁到别人身上,替代和升华：转移注意力，努力争取其它方面的成就,容忍和反向：严重时发展为伪装，即表面上与对方同,心同德，实际上是离心离德。,24,你的形象轮廓,四种形象轮廓,B型（冒险型）,E型（表达型）,S型（同情型）,T型（技术型）,25,第四讲：管理艺术之人才激励,激励通用的管理手段,管理者艺术的激励行为,奖惩结合的最佳效果,26,激励通用的管理手段,激励的目的,一线员工的激励原则,员工激励的一般流程,世界顶级企业的六种激励方式,27,激励的目的,实现企业目标,调动员工的积极性,增强企业优势,目的,物质激励与精神激励,正激励与负激励,内激励与外激励,基本形式,28,一线员工的,激励原则,确定一系列精确的考核指标,以物质激励为主，并巧妙加以精神激励,29,员工激励的一般流程,分析,员工心理,计算,激励成本,确定,激励方式,评估,激励效果,PDCA,30,世界顶级企业通用的六种激励方式,目标激励：,要点,不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标,没有取得一致，就不能发挥巨大作用。,代表,日本东芝公司目标管理,采用以个人为中心的模式,31,荣誉激励：,要点,荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的,精神生活中占有非常重要的作用。,代表,美国戴尔公司,“100分俱乐部”,32, 赞美激励, 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美, 赞美可以激发员工的主动性和积极性, 赞美应该与物质奖励有效结合,日本SONY公司,要点,代表,33, 金钱激励,一个人不管多么高尚，即使可能因谋求,个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，,因为他们要生存。,美国HP公司,要点,代表,34, 休假激励,要点,只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。,希尔顿饭店集团,代表,35, 信任激励,信任是一种管理方式，但它必须经考虑,文化的差异和采用的方式。,美国通用电气,“员工上班无需打卡”,要点,代表,36,管理者艺术的激励行为,一分钟的表扬,一分钟的批评,尽力于员工保持亲密的关系,37,一分钟表扬,要点,原则,即使是最普通最一般的人，他也会有值得,称赞的地方, 实事求是地进行表扬；, 注意其他人的感受；, 公平对待每一个人；, 间接表扬。,38,先表扬，后批评，再表扬。, 充分了解员工的个性；, 私下批评；, 给予温和的开场白；, 告诉员工正确的做法；, 使用商量的语气；, 友好地结束谈话。,一分钟的批评,要点,原则,39, 常带微笑；, 礼貌地握手；, 祝贺下属生日；, 亲自探望生病的下属；, 真诚的鼓励。,原则,要点,保持亲密并不代表放弃权力，更不可因此,而滋生小团体，必须做到关心与严格双管齐下。,尽力与员工保持亲密的关系,40,奖惩结合的最佳效果,奖惩的压力效应：,激,励,效,果,差,小,压力,大,优,( 压力大小与激励效果的关系图 ),41,式中:,Q = F (a,b,c ),Q 个体心理所能承受的压力,A 个体的思意识和世界观,B 知识水平,C 健康水平,42, 奖惩之间的差异:,奖惩及其效果的研究结果表(日本),效果,措施,43, 奖惩的综合运用要领:, 不把奖惩作为目的;, 以奖惩为主;, 以工正客观的考核为依据;, 奖罚有度;, 奖惩及时;, 注意安抚有挫折感的员工.,44,第五讲: 班组长应掌握的核心管理技术, 5S管理, 品质管理 QC 七工具, IE基础知识,45,IE基础知识,现场IE概论,标准作业时间,作业管理,46, IE的含义, 现场IE的活动的意义, 现场IE手法体系,现场IE概论,47,IE 的含义,IE的定义和研究目标:,IE ( Industrial Engineering ), 即工业工程，是对人员、,物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改,善和设置的一门综合学科,AIIE（1955年）,使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证品质和安全，提高生产效率，获得最佳效益，它祈求的是整体系统的优化和提高,定义,研究目标,48, IE的核心是降低成本，提高效率与品质；, IE的重点是面向微观管理；, 以人为本是IE区别于其它科学的特点之一；, IE是综合性的应用知识体系；, IE是系统优化技术；, 现场IE的核心是内容、是作业研究与改善。, IE的特点：,IE,的,基,本,特,点,49, 作业研究与改善在制造业中的应用流程：,程序,分析,动作,分析,流程经济原则,动作经济原则, 方法、程序, 材料, 工具与设备, 环境与条件,分析作业标准时间,设定OS,持续改进,设定ST,方法研究,作业测定,50,科学有效的现场IE活动将为企业带来可观的直接效果,现场IE活动的意义,有,形,效,果,不良减少,工作效率提高,疏忽、过失减少,品质特均匀,人工、材料、,品质费用减少,库存费用减少,管理费用减少,产量增加,交货期宿短,CT宿短,事故、工伤减少,利,润,增,加,Q,C,D,S,51,现场IE手法体系,程序分析,动作分析,流程经济原,则流程优化,动作经济,原则分析,作业流程分析,联合作业分析,动作优化,产品工艺分析,双手作业分析,动素分析,PTS法,录象分析,现,场,IE,手,法,方法研究,52,时间分析,运转率分析,PTS 法,标准时间,设定,单元作业时间分析,VTR分析,直接观测PTS法,动作要素时间分析,连续运转分析,抽样分析,MOD法,现,场,IE,手,法,作业测定,53,搬运(物流),分析,配量分析,作业拆解,PTS工序平均化,搬运工艺分析,搬运路线分析,LAYOUT,研究,现,场,IE,手,法,Line Balance,改善,54, 标准时间的构成, 标准时间的设定,标准作业时间,55,标准时间的构成,标准时间,净作业时间,标准准备时间,净作业时间,宽裕时间,净准备时间,宽裕时间,56,标准时间的构成,宽放,时间,一般宽放,生理宽放,作业宽放由于材料、零,件、工具及作业外因造成,管理宽放,小批量的宽放,特殊宽效,奖励宽放,机械干忧的宽放,不同作业人群特质, 私事宽放, 疲劳宽放,57,标准时间的设定, 标准时间的计算公式：,标准时间 = 正常时间 （1+宽放率）,= 观测时间 评比系数 （1+宽放率）,评比系数 = 熟练度 + 努力 + 环境 + 一致性 （ 0.1）,宽放率视工种及劳动的强度而定，一般范围为30%以内,58,生产线平衡,OS SO, 认识浪费,作业管理,59,生产线平衡,生产线平衡的定义与作用：,Line Balance 是对生产的全部工序进行平均化，,以使各作业时间尽可能相近的一种技术手段与方法，,它是生产流程设计及作业标准化中最主要的方法。, 提高作业效率, 减少单件产品的工时消耗, 减少工序的在制品, 提高生产应变能力,定义,作用,60, Line Balance 的计算：, Cycle Time = = Pintch Time (,最长工序时间）,3600S,Q, 平衡率 = 100,ti,CT 人数,式中：ti 各工序时间总和,61,自我探测,某生产线各工序作业状况如下表，试求其平衡率。,正常时间,人数,答案,CT = PT = 29s,平衡率 =,ti,CT 人数,=,111,295, 100 = 76%,62,OS SO,OS即Operation Standard (作业标准），是对作业,步骤、方法、内容、注意本项及品质标准进行设定,的管理标准，如果作业内容无法标准化，标准时间,就失去了意义。, 明确生产材料及其数量；, 明确作业条件及方法与步骤；, 设定标准时间及质量基准；, 明确品质检查责任者与频率；, 指示设备、工装、夹具数、数量及使用方法,定义,基本内容, OS的定义与基本内容：,63, SO的定义与基本要素：,标准作业是对周期性的人一机作业有关人的作业动作,程序进行标准化。, 明确生产材料及其数量；, 明确作业条件及方法与步骤；, 设定标准时间及质量基准；,定义,三大要素,64, 标准作业综合单（标准作业单与作业指导书）：,2,63”/66”,63”,S2,S1,振动,插边,切边,IN待加工,OUT成品,II 手工,II 自动,II 步行,65,正确认识浪费,现,代,IE,八,大,浪,费,NO 制造现场的浪费, 过多制造的浪费, 库存的浪费, 搬运的浪费, 不良品的浪费, 加工的浪费, 动作的浪费, 等待的浪费, 管理的浪费,66,