全面预算管理( 129)厦门大学会计系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理,毛 付 根,厦门大学会计系,电子邮递: maofugenvip.163,一、全面预算管理的必要性,母公司,事业部,事业部,事业部,A,公司,B,公司,C,公司,D,公司,E,公司,F,公司,股东大会,董事会,信任委托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系,信息不对称,逆向选择,道德风险,代理费用,委托人监督费用,代理人担保费用,剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷,两权别离所产生的多层委托代理关系,信息不对称性和败德行为,委托代理关系所产生的利害冲突和代理本钱,投资者的对策,母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理本钱,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效鼓励与约束的机制。,约束机制,公司法、公司章程、,市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场,会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,鼓励机制,斯蒂格里茨认为：,将局部股权售予高层管理人员,使报酬更富刺激性,加强业主对经理人员的监督,建立所有者与经理人员的长期合作关系,集团公司,事业部,事业部,事业部,A,公司,B,公司,C,公司,D,公司,E,公司,F,公司,股东大会,董事会,战略控制,管理控制,经营控制,二、,确保集团公司战略目标一致性:,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,全面预算管理：,管理控制不可或缺的一环,战略与目标,预 算,方案与资源配置,员工鼓励,评价与适应,管理控制系统,全面预算管理的作用,公司战略执行的有效工具,资源合理配置的手段,业务流程的行为标准,绩效管理的依据,公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,公司战略,预算分析,与奖惩,预算实施,年度预算,战略预算,资源,能力,管理队伍,行业和,外部环境,优势,机遇,威胁,劣势,预算,分析,反馈,报告,预算,调整,预算,执行,预算,编制,组织,保证,全面,预算,管理,公司战略,C,产业战略,B,产业战略,A,产业战略,薪酬方案,没有预算支撑的公司战略是空洞的战略,没有战略引导为根底的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。,2. 资源合理配置的手段,公司战略,战略目标,预 算,行动方案,预算实施,战略地图,平衡计分卡,行动计划,流程：运营管理,主题：地面周转,目标,指标,目标值,行动方案,预算,盈利性,收入增长,减少飞机,市场价值,座位收入,飞机租赁成本,30%,CAGR,20%CAGR, 5%CAGR,吸引和保持更多的客户,航班准时,最低票价,回头客数量,客户数量,FAA,准时到达率,客户排序,70%,每年提高12%,第1名,第1名,实施,CRM,系统,质量管理,客户忠诚项目,$,$,$,快速地面周转,降落时间,准时起飞,30分钟,90%,周转期最优化,$,开发必要的技能,开发支持系统,地面员工与战略协调一致,战略工作准备度,信息系统可用性,战略意识,地面员工持股比率,第1年70%,第3年90%,第5年100%,100%,100%,100%,地面员工培训,完成员工安排系统,沟通项目,员工持股计划,$,$,$,$,预算总额,$,利润和,RONA,吸引和保持,更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工,协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作,舷梯管理,战略系统,员工安排,资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 价值指标为主体,以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以本钱费用控制为重点、以责任报告信息为根底，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,3.业务流程的的行为标准,全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的“游戏规那么之一。,通过预算明确双方各自的责任和义务，标准各自的权益与行为。,3722 中国最大的资料库下载,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,1股东大会,第一百零三条股东大会行使以下职权：,一决定公司的经营方针和投资方案；,二选举和更换董事，决定有关董事的,报酬事项；,三选举和更换由股东代表出任的监事，,决定有关监事的报酬事项；,四审议批准董事会的报告；,五审议批准监事会的报告；,1股东大会,六审议批准公司的年度财务预算方案、,决算方案；,七审议批准公司的利润分配方案和弥补,亏损方案；,八对公司增加或者减少注册资本作出决议；,九对发行公司债券作出决议；,十对公司合并、分立、解散和清算等事项,作出决议；,十一修改公司章程。,2董事会,董事会对股东大会负责，行使以下职权：,一负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；,二执行股东大会的决议；,三决定公司的经营方案和投资方案,四制订公司的年度财务预算方案、决算方案；,五制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,3高层经理人员,第一百一十九条股份设经理，由董事会聘任或者解聘。,经理对董事会负责，行使以下职权：,一主持公司的生产经营管理工作，组织实施董,事会决议；,二组织实施公司年度经营方案和投资方案；,三拟订公司内部管理机构设置方案；,四拟订公司的根本管理制度；,五制定公司的具体规章；,企业中的游戏规那么,?公司法?,?公司章程?,公司预算,?董事会专门委员会实施细那么?,董事会下设专门委员会：,战略委员会,提名委员会,审计委员会,薪酬与考核委员会,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,10%,5%,-5%,-10%,4.绩效管理的依据,公司应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里？,我们需要在哪些,方面做得成功？,我们用什么样的,指标来评估？,愿景,战略,关键成功因素,关键成功驱动力,财务维,顾客维,流程维,学习,成长维,预算管理体系框架, 根据商业环境和内部能 力制订公司战略,将战略转化BSC,根据BSC具体为目标和考核指标,为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的本钱费用、主要的负责部门,根据确认的执行措施编制预算,执行,将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行比照修正,对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。,流程改进,市场,环境,BSC,流程与,KPI,战略,目标考核指标,执行措施,（业务流程、成本、,效益、,KPI、,负责人等）,业务管理,战略,业务计划,（3-5年）,预算,（1年）,战略控制,主要流程,KPI,未来3个季度,的滚动预测,目标数据,差异,分析,编制预算,三、中国企业预算管理中的问题,轻预算的观念,预算制定问题,预算执行问题,预算与企业战略相联系,预算编制与公司的发展战略目标,和公司在各具体方面的基本策略,为编制原则，以良好的组织架构,自上而下、自下而上相结合的方,式、明确的职责分工和权限划分,以及完善的工作流程为基础。,降低预算的复杂度和周期,降低预算的复杂度和周期将大大,降低预算制定所需的时间和成本，,并降低对企业正常经营所造成的,影响。,设计有弹性的预算,设计弹性预算，并及时对差异进行分,析调整，从而使企业能够更好的对市,场的变化作出迅速的反应，如设计多,情景预算等，但一般不频繁调整预算，,并应解释调整的原因。,协调与绩效考核的关系,预算执行情况通过绩效考核体系中的相,应指标来反映，预算的执行情况将会纳,入绩效管理体系，但单纯实现企业预算,目标并不一定实现企业效益的最大化，,以企业绩效考核指标为首选目标，预算,目标为第二位的目标。,设计分配资源的程序,企业内部资源分配上的竞争是不可,避免的，企业必须设计资源分配的,程序以支持企业的主要战略,。,结合成本控制设计预算,精确的成本信息是预算的基础，,大量精确的、容易得到的成本,信息将大大提高预算的准确性,和预算制定的速度。,预算是关于企业,在一定时期内经营、,财务等方面的总体业,务管理的预测,全球最佳实践,预算制定全球最正确实践借鉴,预算制定全球最佳实践,最佳实践公司,预算制定与公司战略相联系,设计战略性分配资源的流程,将激励机制与绩效指标相联系,将成本控制与预算相联系,降低预算的复杂性及预算制定周期,制定预算中要考虑的变化因素,四、预算的性质与作用,1.预算的性质,经营目标的数字化,行为指南,权限委让明细化,中长期方案具体化,经营姿态的镜子化,预算的意义与功能,预算是将未来某一期间的工作方案以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。,预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作方案的各种活动与必需的支出。,预算的作用,涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为标准；,预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；,预算也是分、子公司和部门绩效考核的根底和比较对象。,有方案是人在推事，无方案是事在推人,预算是“管理之母,对影响企业盈亏的重要收支工程做好事前规划,五、年度经营方案的重要性,规划的种类,规划的过程,规划的特性,战略规划的影响因素,战略规划的模式,有效的年度经营方案,战略方案 全面业务方案的基石,战略方案,通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。,战略方案的制定：,将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。,定性、定量目标举例：,定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标,定量的目标：,“自由现金流增长10%、“占有25%的市场份额或“员工流失率减少到到15%等,战略方案流程:,需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。,总部目标必须是根据外部市场驱动的原那么能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下的目标分解法)。,战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。,业务群经营管理层必须参与总部战略方案工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。,规划的性质,规划Planning)是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成果而应采取的行动方案途径。,规划的数字或文字表达式，即为“方案(Plan)。,6、经营方案 战略方案和预算的桥梁,经营方案目的:,战略方案和高层目标转化为可操作的执行方案和经营目标,对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。,经营方案重点：,选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距,通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与鼓励机制连接起来,经营方案 战略方案和预算的桥梁,经营方案结果:,为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导,经营方案的执行必须纳入正式的执行进展审阅与,回忆，通过关键进度节点(里程碑)、方案假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营方案的情况。,监控和持续性地检查和修正经营方案,经营方案的作用：,协调各业务群建立总体业务方案，并将业务部门有关的方案任务分配到每一个业务单元。,在业务群的总体业务方案完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体方案完成后进行。,某公司销售目标与方案,目标,销售,（万）,利润,市场占有率,产品,1,2,3,1,2,3,1,2,3,A,B,C,D,E,60,70,50,40,80,75,90,62,48,120,110,130,80,72,190,60,80,120,40,44,50,说明：,1 公司总目标,1今后5年内，每年销售量增加10,2今后5年内，每年利润额增加12,2 行销副总经理目标与方案。,3 公司销售经理的目标已方案：,依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分,4 各地区经理的目标与方案：,依每一业务代表推销员，将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。,5 各业务代表的目标与方案：,依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。,5、目标导向的预算制度,传统预算的缺失：,预算是对将来的收入及费用的方案或预估值(Plan or Estimated Value).,以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低,改进方法：目标管理式的预算编制,运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编制完全有目标设定的结果而来。,目标导向的预算制度,目标,营运方案,预算,预算编制程序：,制定企业目标,各单位根据目标拟定实现目标的工作方案,该工作方案必须详细说明完成工作的所有细节及步骤,依据工作方案所列示的所有工作工程与内容编制预算，增减的人员及投入产出的金额,效果：,预算内的所有金额完全根据行动方案或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算工程及金额排除，防止犯预算浮燥滥编的弊病,预算运作方案体系,公司战略,战略行动,计划,战略行动,计划,战略行动,计划,年度公司经营方案,年度部门,经营计划,年度部门,经营计划,年度部门,经营计划,年度预算目标,部门预算,部门预算,部门预算,公司预算,预算运作方案与预算的割裂,预算编制人员的误解：,战略由公司领导负责,运作方案由部门经理负责,我们可不明白领导的想法,编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！,现状,运作方案与预算处于割裂状态,如何弥合运作方案与预算之间的割裂,建议,在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动方案，提出本年度战略目标和公司运作方案，并在预算启动会议时下达,各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作方案编写本部门的部门运作方案，作为预算编制的依据；,部门预算编制小组依据部门运作方案编制详细预算；,部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作方案；,效果,确保预算与运作方案协同一致,克服凭经验编制预算的问题,全面预算与制定部门工作方案？,价值导向,部门年度工作目标,行动计划,资源配置,考核激励,公司年度目标是什么?,怎么做?,谁来做？,需要什么样的资源？,如何奖励和处罚？,本部门哪几件事是最重要的？,本部门需要做哪些事去推动公司目标的实现？,财务目标,关键因素,行动计划,部门人力资源需求,部门费用预算,其它部门支持,部门关键因素,部门绩效提升,部门职责定位,财务指标分解,关键因素及管理目标分解,如何让部门年度工作方案切实可行？,确定部门年度工作目标,目标制定要遵循,SMRT,原则,明确的,可衡量的,可达到的,有明确时间限制,围绕目标制定行动计划,明确的时间表,关键控制点（里程碑）,具体的责任人,需要什么样的资源匹配？,人力资源,费用预算,其它部门的协作,企业通过改进经营预测的质量、强化开展战略的明晰、提高经营方案与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营方案与预算符合公司的战略。,关于预算管理的根本结论,回忆英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,根据安达信公司“全球最正确实务数据库Global Best Practice中的定义:,“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,七、预算作业流程与管理,7.1全面预算管理体系,销售预算,长期销售预测,期末存货预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售及管理费用预算,现金预算,新增固定,资产预算,预计损益表,预计资产负债表,长期投资及,投资收益预算,经营预算,资本预算,财务预算,业务收入预算：,战略规划阶段,制定单位：公司的股东大会及董事会,制定时间：第二、三季度,制定内容：根据市场状况对战略行动方案进行修订，确定业务的开展速,度，分布区域等根本方向,业务方案阶段,制定单位：公司业务部门,制定时间：第三季度末、第四季度初,制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作方案，包括各区域,的开展策略，各营业部下年度的客户大中小户比例及交易量,预算编制阶段,编制单位：公司各部门,编制时间：第四季度,编制内容：根据业务方案及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区,域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算,业务收入预算的编制例如,7.2预算编制程序,自上而下模式,自下而上模式,上下结合模式,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算,在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制,在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制,基层人员参与预算编制的优势：,提高员工的积极性,使员工宜于接受目标,将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合,结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,预算编制过程中的道德问题,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性,贯彻公司利益最大化原那么,使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法,利用道德教育提高员工素质和专业化程度,小案例:,GE 公司通用电器在其员工教育手册中这样写道：,如果工作与最高道德行为标准发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。,一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：,公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为标准。,八、预算审查、检讨与评估,董事局,预算管理委员会,各责任中心,预算管理部门,制定集团预算方针,下达至各级财务部门,制定预算组织方案,编制责任中心预算草案,汇总各责任中心预算草案,审核预算草案，提出调整意见,审核,预算汇总表,Y,N,审批预算草案，提出调整意见,是否通过,Y,Y,确定年度预算案,年度预算案,年度预算案,注：预算编制方针包括：,1 企业利润规划；,2 生产经营方针；,3 部门费用预算编制方针；,4 投资与研究开发方针；,5 资本运营方针；,6集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准,N,8.1预算审查,审查的部门,部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准那么来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。,审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式：,预算委员会,预算主办部门,审查方式,审查预算的编制是否符合预算编制准那么,预算编制是否太保守或太夸张,是否依据工作方案或专案编制预算,一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表,是否进行面对面沟通与审查,审查与去年比较有重大差异的工程,审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。,8.2预算执行与检讨,预算执行,预算检讨,8.2.1预算执行,组织实施,协调经营活动,强化现金流量的预算管理,按照授权审批程序执行预算,1组织实施,紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。,各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的本钱控制责任。,组织实施,将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，,形成全方位的预算执行责任体系。,预算指标层层分解,总经理,部门1经理,部门2经理,业务单位1经理,业务单位2经理,2协调各项经营活动,将年度预算细分为月份和季度预算，,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。,1,2,6,9,12,3,1月预算,2季度预算,3季度预算,4季度预算,3强化现金流量的预算管理,细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键,根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。,强化现金流量的预算管理,利用收支两条线制度实现现金控制,按时组织预算资金的收入，,严格控制预算资金的支付，,调节资金收付平衡，控制支付风险。,3强化现金流量的预算管理,预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行,预算外的工程支出,应当按预算管理制度标准支付程序,无合同、无凭证、无手续的工程支出,不予支付。,3强化现金流量的预算管理,实行“现金流量监控卡制度，加强现金流量的日常控制,按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。,坚持量入为出原那么，严把资金流出关,4按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算,日常控制中：,健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，,严格执行生产经营月度方案和本钱费用的定额、定率标准，,加强适时的监控。,对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。,授权管理规定,预算执行的全过程管理,预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。,预算的实际使用应经过一定的程序：,立项,签订合同,支付,决算,考核,立项的原那么,该工程是为完本钱责任中心的工作任务所必需的。,材料采购：看看库存量能否满足要求,外部效劳工程：论证是否可以由企业内部自行完成,设备采购：查证其他责任中心部门是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要,确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的,不准将工程化整为零，以绕过必要的审批手续。,立项要求,由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。,一般是由具体工程负责人提出来,如果一个工程由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。,对工程各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。,立项申请的类型,材料或设备采购申请单。,效劳工程采购申请单。,重大资本性支出工程申请单工程,预算执行的要求,年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的根本准那么，在执行过程中要做到：,1有效控制,权限由总经理掌握，控制月度各预算工程实际发生值与预算控制方案值差额比例在XX之内；,年度各预算工程实际发生值与预算控制比例差额比例在XX之内，,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支工程，那么由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。,预算执行的要求,2信息及时反响。,建立信息反响系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。,预算检查,每月进行预算检讨,预算执行与检讨的要点,按月检讨执行的情况，收入、本钱不管实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10以上者，均应作差异说明及改善对策。,预算检查,预算如有缺乏支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算前方可支用，不得预先超支。,每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。,预算修订的作业流程与预算编制流程相同：,预算委员会提议,呈报总经理、董事长批准。,预算执行与检讨的具体执行,关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表,一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。,通过比较能起预警作用。,当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，防止预算失控；,当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。,预算控制,每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。,某公司年中预算检讨,全年度营业目标,1 749 094 000,706 705 000,575 869 000,95 633 000,上半年营业目标,上半年实际,上半年营业费用,全年度目标达成32.92%,上半年目标达成81.5%,上半年营业费用占营业收入16.6%,前两年营业费用占营业收入分别为：16.5%、25.6%,8.3预算调整控制,预算调整的性质：,刚性但不僵化；灵活而不失控,预算调整的内容,调整申请文件化,调整审批流程化,调整责任明确化,预算的调整,1预算调整原那么,下达的预算，一般不予调整。,预算调整的根本条件：,市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：,致使财务预算的编制根底不成立，,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,预算的调整,2预算内调整内部授权机制,对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,预算的调整,3预算外调整之程序,由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情 况、,客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，,提出预算的调整幅度。,预算的调整,3预算外调整之程序,财务管理部门,对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，,集中编制企业年度预算调整方案，,提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，,然后下达执行。,预算的调整,4预算调整事项应当遵循的原那么：,不能偏离企业开展战略和年度预算目标；,调整方案应当在经济上能够实现最优化；,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,8.4预算分析与反响报告系统,定期召开预算执行分析会议,开展预算执行分析,定期组织预算审计,预算报告制度,预算考核,8.4 预算分析与反响报告系统,1定期召开预算执行分析会议,预算委员会负责,全面掌握预算的执行情 况，,研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，,纠正预算的执行偏差。,8.4 预算分析与反响报告系统,2开展预算执行分析,由财务部门及各下属单位执行,针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，,提出相应的解决 措施或建议，,提交董事会或经理办公会研究决定。,8.4预算分析与反响报告系统,3定期组织预算审计,纠正预算执行中存在的问题，,发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。,形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。,8.4预算分析与反响报告系统,4预算报告制度,年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和标准化,流程,平台名称,性质,牵头,部门,目的,时间和频率,集团,省,地市,年度目标设定,总经理办公会,沟通,/,决策,财务部,由财务部牵头、所有部门参见，审阅和批准年度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标,每年一次,Y,Y,预算,年度预算启动大会,沟通,财务部,预算布置。统一思想，明确本预算年度的工作方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要,每年一次,Y,Y,Y,年度预算平衡会,沟通,财务部,在预算下达前对预算盘子的沟通,每年一次,Y,Y,Y,绩效考核,全面预算管理委员会会议或董事会的薪酬绩效考核委员会会议,沟通,/,决策,财务部,主要是指,部门,绩效考核指标的分解和设定,年度,每季滚动目标调整,Y,Y,报告,经营分析会,沟通,/,决策,财务部,主要是指预算执行结果的分析和报告,不定期或每月一次,Y,Y,Y,8.4预算分析与反响报告系统,5预算考核,预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和根本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。,将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。,预算的组织及关系,目的及意义,预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的根底组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。,预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。,构成要素,预算决策机构,预算组织机构,预算编制执行机构,预算监控机构,预算考评机构,全面预算管理的组织保证,1企业法定代表人,对企业预算的管理工作负总责。,企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,2预算委员会预算决策机构,预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。,预算委员会的职责,根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；,审议、确定预算目标、预算政策与程序；,审定、下达正式预算；,根据需要，调整甚至修订预算；,收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；,仲裁有关预算冲突,预算管理委员会的活动,确定预算周期,确定分期预算的周期,确定各部门收入和费用工程的内容,确定预算分工程的具体内容,公布预算指南,表格格式和内容设计,所使用的假设条件,编码,预算管理委员会的活动,审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；,审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；,向各部门提出各种问题；,计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；,汇总并编制公司总预算；,协调解决预算汇总中出现的各种问题。,预算管理委员会的活动,出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；,如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算；,之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。,预算委员会的类型,单纯智蘘议事机构,有决策权限的机构,审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等,提出总公司年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，报董事会批准,组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测,审查总公司资本性投资与项目预算,审议通过目标利润、预算编制的方针和程序,审议总公司（含子公司）的年度总预算，报董事会批准,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议,提出预算组织、规划、控制工作的改进意见,在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调,协调、裁定总公司预算重大冲突,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算,批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案,接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施,听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见,根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定,审议财务部提交的总公司年度决算,对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行协调或仲裁,审议预算工作组提出的预算奖惩办法和方案，报董事会批准,3企业财务管理部门预算组织机构,在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。,编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；,编制本部门的费用预算；,汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反响报告；,对超出预算的支出工程进行初步审核。,提出改进管理 的措施和建议。,4企业内部职能部门预算编制与执行机构,根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算方案，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；,对预算依据、测算根底和方案控制措施进行详细说明,在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；,定期提供预算实际执行数据；,预算冲突上报。,其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,5企业所属基层单位,是企业主要的预算执行单位，,在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成 果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。,其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。,十、预算的编制方法,可以根据不同的预算工程，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：,固定预算,弹性预算,滚动预算,零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算工程。,弹性预算,是在按照本钱(费用)习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的本钱(费用)、利润等预算工程。,根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算的根本特征,它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；,待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行比照，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的根底上，更好地发挥预算控制作用。,滚动预测,性质,又称 “连续预算(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。,根本特点,凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算图例,持续方案与预测,建议第一步是实施年度方案与预算：,例如，每年回忆5年方案,第1年成为预算参加更多细节,由财务控制流程但是每个领域提供他自己的数据,使用电子数据表,在开发方案与预算时财务保障不同业务领域之间的协调,由财务部门进行对方案与预算的关键回忆,持续方案与预测,组织要随市场条件变化而变化的灵活性,组织预测,行动,根据要求,计划回顾,（季度）,预测,（月度,季度）,回顾,（月度）,结果,（月度）,滚动预算的优点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的方案，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,滚动预算的缺点,预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；,事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；,受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序开展。,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为根底，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，在预算中对各个工程进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,零基预算的根本做法,划分基层预算单位,对基层预算单位的业务活动提出方案，说明每项活动方案的目的性以及需要开支的费用,由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案,零基预算的根本做法,对每项业务活动方案进行“费用-效益分析权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；,根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，判定纳入预算中费用工程可以到达几级，并对已确定可纳入预算中的费用工程进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。,顺序,业务编码,业务部门,预算额,累计额,1,A-1,总公司销售,46440,46440,2,B-1,广 告,14100,60540,3,C-1,营业管理,10303,70843,4,A-2,总公司销售,11030,81873,5,B-2,广 告,4080,85953,6,C-2,营业管理,2223,88176,7,A-3,总公司销售,1692,89868,8,B-3,广 告,2919,92787,9,C-3,营业管理,2073,94860,10,A-4,总公司销售,5140,100000,合 计,100 000,100 000,零基预算的优点,合理、 有效地进行资源分配；,有助于企业内部的沟通、协调， 鼓励各基层单位参与预算的积极性和主动性；,目标明确，可区别方案的轻重缓急；,有助于提高管理人员的投入产出意识,特别适用于产出较难识别的效劳性部门，克服资金浪费的缺点。,零基预算的缺点,业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；,工作量较大，费用较昂贵；,评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；,易于引起人们注重短期利益而无视企业长期利益。,十一、实施全面预算管理的关键,实施全面预算管理的关键,以市场为导向,企业开展战略为目标,以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为根底,以健全的预算组织为保证,预算模型,逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式,建立以业务活动作业为驱动的全面科学预算模型体系,解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实,预算模型,基于公司各项作业的预测出各类业务的收入、本钱费用等；,将这些业务活动落实为会计上的财务数据,将预测方法在表格中加以数字化和固定化,预算表格贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终,