中国人民大学出版：人力资源管理（第二版）

,21,世纪,工商管理系列,人力资源管理,(,第二版,),邵冲 编 著,中国人民大学出版社,目录,第,1,章 绪论第,2,章 职务研究,第,3,章 人员计划,第,4,章 招聘,第,5,章 选拔,第,6,章 培训,第,7,章 绩效考评,第,8,章 薪资管理,第,9,章 奖励与福利计划,第,10,章 劳动关系管理,第,1,章 绪论,学习目标,解释什么是人力资源和人力资源管理,阐述导致人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素,阐述人事管理向人力资源管理转变的主要内容,阐述人力资源管理的主要职能,比较直线经理和人力资源部门的人力资源管理职责,阐述人力资源部门承担的角色,阐述人力资源管理外包的作用,阐述人力资源管理外包决策的主要内容,1.1,管理与人力资源管理,人力资源管理是一项管理活动。因此，要认识人力资源管理活动的本质，首先要搞清楚什么是管理。,什么是管理,什么是管理？简单讲，管理是有效地协调企业的各种资源以实现预定目标的过程。管理过程在理论上可以划分为计划、组织、任用、领导和控制五项职能。,什么是人力资源管理,人力资源管理就是有效地运用人力资源以实现企业预定目标的过程。,1.2,人事管理与人力资源管理,人力资源管理的发展源于传统的人事管理。随着经济和社会的发展，人事管理的作用日渐弱化，人力资源管理的作用日渐强化。传统的人事管理向人力资源管理转变反映了企业管理理念和实践的变化。,人事管理的演变,20,世纪初，企业开始设置人事经理，组建薪资部门和管理福利计划，其职能后来逐步扩大到雇员选择、培训和晋升等领域。,20,世纪,30,年代工会运动的出现，导致了人事管理作用的第二次扩大。企业迫切需要人事部门与工会抗衡或有效地对付工会。,人事管理的第三个发展阶段与,20,世纪,60,年代美国的反歧视立法有直接关系。,20,世纪,90,年代，人事管理进入了第四个发展阶段，其作用也发生了重大变化。环境的变化要求人事管理从保护者和选择者的角色向战略参与者和变革促进者的角色转变，要求人事管理向人力资源管理转变。哪些环境因素的变化导致了这种转变呢？,影响转变的主要环境因素,1,）技术进步,2,）经济全球化,3,）市场竞争,4,）经济转型,5,）企业重组,6,）管理观念的变化,转变的主要内容,1,）从单纯人事观点转向人事,经营观点,2,）从事务导向转向战略导向,3,）从强调控制转向重视开发,4,）从封闭式管理转向开放式管理,1.3,人力资源管理的职能,人力资源管理的主要职能,1,）职务研究,2,）人员计划,3,）招聘与选拔,4,）培训,5,）绩效考评,6,）薪酬管理,7,）劳动关系管理,人力资源管理职责划分,1,）人力资源部门的职责,（,1,）制定人力资源管理的相关政策、程序和规章，如规定选拔程序；,（,2,）开发与选择人力资源管理的方法，如设计申请表或选择测试方式；,（,3,）监控与评价人力资源管理活动，如评价招聘或培训的效果；,（,4,）就人力资源管理事务向直线经理提供咨询、建议和服务。,2,）直线经理的职责,（,1,）参与人力资源管理实践，如面试求职者、提供定向培训或在职培训、评价下级的绩效、建议提职提薪、执行惩戒程序、调查事故、解决投诉问题等。,（,2,）为人力资源部门制定政策、程序、规章或开发管理方法等提供建议。,人力资源部门的角色,人事管理向人力资源管理的转变也使人力资源部门的角色发生了重要变化。人力资源部门须胜任多重而不是单一角色。,1,）战略伙伴,2,）人事管理专家,3,）职工代言人,4,）变革促进者,1.4,人力资源管理外包,企业把某项业务交给专门从事这项业务的专业机构代理称为外包。通过外包自身缺少能力的业务，企业可以专注于能够创造价值、具有核心竞争力的主营业务。,人力资源管理外包的作用,1,）聚焦主营业务,2,）控制经营成本,3,）获取和维护先进的专业技术,如何外包？,企业在考虑外包时需要分析哪些业务适合外包、如何选择外包服务供应商、如何执行外包方案、外包是否合算等问题。,1,）哪些业务适合外包,2,）外包服务供应商的选择,3,）外包方案的执行,4,）外包是否合算,人力资源管理外包与人力资源部门的角色转变,随着角色转变，人力资源部门的许多事务性工作逐渐外包给服务供应商。通过外包，人力资源部门可以达到如下目标：节省人力资源部门的成本，省去不必要的开支；逐步从日常事务性工作中解脱出来，更多专注于人力资源管理的战略性工作；可从管理顾问那里得到更加专业的建议，改进工作；强化战略伙伴角色，增加对企业的贡献。,复习题,1.,为什么说人力资源管理是一项管理活动？,2.,什么是人力资源？什么是人力资源管理？,3.,促使人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有哪些？,4.,人事管理向人力资源管理的转变包括哪些方面？,5.,人力资源管理包括哪些职能？,6.,在人力资源管理上，人力资源部门的职责是什么？直线经理的职责是什么？,7.,人力资源部门要为企业创造价值应该承担哪些角色？,8.,什么是人力资源管理外包？人力资源管理外包有什么作用？,9.,人力资源管理外包决策需要考虑哪些问题？,第,2,章 职务研究,学习目标,解释什么是职务分析,阐述职务分析的信息类型和信息来源,阐述职务分析的六种基本方法,阐述职务说明和职务规范的内容构成,掌握编写职务说明和职务规范的基本技巧,了解专业化职务设计的基本思想及其局限性,阐述职务再设计的三种方法,解释职务评价的作用,掌握职务评价的四种基本方法,2.1,职务分析,职务分析是一项科学的管理方法，它的应用可以改变企业人力资源管理基础工作薄弱的状况。当出现新职务时，或由于新技术、新方法、新工艺或新系统的出现，职务发生重要变化时，企业需要进行职务分析。,职务与职务分析的意义,职务与职位并无本质上的区别。在企业中，职位的数量与其成员的数量相等，即一个人对应一个职位。如果从工作行为、工作方法、加工材料、产出和人员特征来看，几个职位的工作活动和目标都相似，而且活动的排列与其他职位明显不同，这一组相似的职位称为职务。,职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及从事该项职务需要具备的条件和任职资格。,职务分析程序,1,）职务分析机构的组建,2,）职务信息的收集与分析,3,）职务分析文件的编制,4,）职务分析信息的更新,职务信息类型,（,1),工作活动。,（,2),人的行为。,（,3),生产工具。,（,4),绩效标准。,（,5),职务环境。,（,6),人员要求。,职务信息来源,1,）任职者,2,）直接主管,3,）同事、下属和专家,4,）现有文件记录,职务分析方法,1,）参与法,2,）观察法,3,）面谈法,4,）问卷调查法,5,）关键事件法,6,）工作日志法,2.2,职务说明与职务规范,通过职务分析获得的信息通常用来编制职务说明和职务规范，作为今后企业进行招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和奖罚等活动的依据。,职务说明,职务说明是陈述职务的性质、主要职责、工作关系和环境等内容的一种书面文件。职务说明的内容包括,:,1,）职务识别,2,）职务概要,3,）职责,4,）权限,5,）绩效标准,6,）相互关系,7,）工作环境,职务规范,职务规范是根据职务内容拟定的最低要求的任职资格，列明适合从事该项工作的人员必须具备的基本条件、个人特质、必须接受的训练等。职务规范的内容通常包括：,所需知识,技能和能力,体能条件,个性特点,教育程度,工作经验,专业资格,职务说明和职务规范的编写准则,（,1,）运用动词描述职责。每项职责的陈述必须以动词开头，例如，“签发成品放行条”。,（,2,）避免使用模棱两可的词语。,（,3,）注意动词搭配。避免使用“负责,+,动词”的表述方法。,（,4,）使用简短的语句。,（,5,）指明职责范围。,（,6,）绩效标准要量化。,（,7,）区分直接责任和管理责任。,2.3,职务设计,几个世纪以来，职务的内容及如何设计一直是工程师和经济学家感兴趣的课题。最近几十年，人们开始把注意力从工作任务转移到个人的需求上，开始探讨职务内容和各种职务设计方法所蕴含的人性课题。,什么是职务设计,职务之间的差别在于任务组合的方法，任务的不同组合产生了不同的职务设计。组织的成员都是由各种不同的职务联系起来的。,出现以下情况时企业应考虑职务设计：,（,1,）职工的工作表现下降或发生其他问题；,（,2,）企业进行变革或采用新技术；,（,3,）企业进行重组、流程再造或调整组织结构；,（,4,）设置新部门；,（,5,）职务或部门之间出席苦乐不均的情况。,传统的职务设计方法,传统的职务设计方法的基础是专业化。这种设计方法的优点：,（,1,）职工需要掌握的技能很少，可以缩短学习时间；,（,2,）简化训练和选择，因为可以使用专业人才；,（,3,）可以提高职工的熟练程度，进而提高生产效率；,（,4,）更有效地利用职工的技能；,（,5,）用人经济，可以将简单的工作分配给低薪的非技术工人去做，将复杂的工作交给高薪的技术工人去做；,（,6,）同步作业；,（,7,）使最终产品一致。,职务再设计方法,职务再设计是通过改变职务的内容，增加工作者的工作经验和生产力，方法包括职务轮换、职务扩大化和职务丰富化等。,1,）职务轮换,2,）职务扩大化,3,）职务丰富化,职务特征模型,分析职务设计最常见的模型是职务特征模型，该模型如图,2-1,所示。,根据职务特征模型，任何职务都可以用以下五项核心要素来描述：,（,1,）技能多样性，指具备做不同工作的多种技能；,（,2,）任务完整性，指从事完整工作的机会；,（,3,）任务重要性，指工作对其他人的生活或工作的影响程度；,（,4,）自主性，指决定增加工作方式的机会；,（,5,）反馈，指获得自己工作绩效信息的程度。,图,2-1,职务特征模型,职务特征,关键心理状态,个人与工作成果,技能多样性,任务完整性,任务重要性,自主性,反馈,体检到工作的意义,体验到工作的责任,了解到工作的成果,高内在工作激励,高工作绩效,高工作满意,低缺勤率,低离职率,职工成长需要强度,2.4,职务评价,一个企业有几十种、甚至几百种职务，这些职务在复杂程度、责任轻重等方面不完全一样，有些经过简单培训和短期实践就能掌握，有些则需要经过专业培训和长期实践才能胜任；有些需要做出判断，有些只需照章办事。职务差异可以通过职务评价反映出来。,职务评价的意义,职务评价（也称职位评价）是在企业内部确定职务之间的相对价值的系统评价过程。“价值”一词在这里的含义是指一项职务对达到企业目的的实际效用。,职务评价是实行岗位工资制的基础。即使采用其他工资制度（如技能工资制）也不能完全排除评价职务相对价值的必要性。多数企业在职务定价中采用各种职位评价系统。,职务评价方法,职务评价有排列法、分类法、因素比较法和计点法四种基本方法。四种方法的比较参见下表。,比较基础,比较范围,非量化薪酬,（将职务视为整体）,量化薪酬,（将职务分解为若干因素）,职务对职务,排列法,因素比较法,职务对标准,分类法,计点法,复习题,1.,什么是职务分析？职务分析有什么作用？,2.,进行职务分析需要收集哪些类型的信息？,3.,职务分析信息的主要来源有哪些？,4.,职务分析有哪些方法？每种方法有什么有缺点？,5.,什么是职务说明？它包括哪些内容？,6.,什么是职务规范？它包括哪些内容？,7.,传统的职务设计方法有什么局限性？有哪些改进方法？,8.,什么是职务评价？职务评价的目的是什么？,9.,职务评价有哪些方法？,第,3,章 人员计划,学习目标,阐述人员计划的制定过程,列举影响人员需求预测的主要因素,掌握人员需求预测的基本方法,列举影响人员供给预测的主要因素,掌握人员供给预测的基本方法,阐述应对人员过剩的对策,阐述应对人员短缺的对策,解释什么是人才租赁,3.1,人员计划过程,人员计划是使企业的人员供给与企业对人员的需求保持一致的过程。这一过程受企业内外环境因素影响和制约。两种环境处在不断变化之中，必须加以管理。,人员计划具有以下作用：预测计划期内企业人员短缺或过剩的情况，根据问题的严重程度设法避免或纠正；当企业经营活动发生变化时仍能维持人员的稳定；有效分配和充分利用人力资源，避免冗员过多；为制定招聘、选拔和培训计划提供依据。,3.2,人力资源信息系统,人员计划离不开人力资源信息系统。人力资源信息系统是为人力资源管理决策提供数据资料的信息库。,人员计划需要用到三个数据库，即人员统计信息系统、职务信息系统和组织发展信息系统。,1,）人员统计信息系统,该系统由企业人员个人登记信息和企业人员整体结构信息两部分组成。,企业人员个人登记信息包括：,（,1,）自然状况，如性别、出生日期、健康状况、民族、婚姻状况等；,（,2,）教育状况，如学历、学位等；,（,3,）技能状况，如专长、专业资格证书等；,（,4,）工作经历，包括以往的供职单位、担任过的职务、奖惩情况、得到的评价等；,（,5,）工作态度，包括工作效率、工作质量、出勤记录、工作建议等；,（,6,）工作状况，包括岗位调到情况、现任岗位或职务及所属部门、工作实绩、工作适应性、考核成绩等；,（,7,）培训状况，包括培训次数、培训种类、培训内容、培训成绩等；,（,8,）工资收入状况，包括工资类别及等级、奖金、津贴、提薪记录等。,除了上述信息，也可以根据需要增添其他信息。,组织人员整体结构信息包括：,年龄结构、文化程度结构、专业技能结构、职务结构等。,2,）职务信息系统,3,）组织发展信息系统,3.3,人员需求预测,人员需求预测可以从宏观或微观的角度去分析。宏观预测是了解整个产业、整个社会对人员的需求；微观预测是了解企业自身对人员的需求。,人员需求预测的影响因素,企业在进行人员需求预测时要考虑市场需求、企业战略和生产技术等因素。,1,）市场需求,2,）企业战略,3,）生产技术,人员需求预测方法,人员需求预测的方法分为经验判断和统计分析两大类。,1,）经理人员判断,2,）专家意见调查法,3,）趋势分析,4,）比例分,5,）回归分析,3.4,人员供给预测,人员供给预测的外部影响因素,劳动力供给、人口、地理和人员类型等四项宏观因素影响人员供给。,1,）劳动力供给,2,）人口因素,3,）地理因素,4,）人员类型,人员供给预测的内部影响因素,企业内部人员供给预测需要考虑年龄分布、人员流动和人员利用状况等三项因素。,1,）年龄分布,2,）人员流动,3,）人员利用状况,人员供给预测方法,常用的人员供给预测方法有人员流失分析、马可夫矩阵分析、管理人才储备库和技能储备库。,1,）人员流失分析,常用的分析人员流失率的指标有：,（,1,）离职率。计算公式如下：,离职率,=,在某一年内离职的人数在某一年内的平均雇佣人数,100%,（,2,）服务年限。,（,3,）留职率。计算公式如下：,留职率,=,一定时期后仍留职的人数原来的人数,100%,2,）马可夫矩阵,马可夫矩阵的基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测未来的人员流动趋势，基本假设是过去内部人员流动的模式与概率与未来大致相同。,3,）管理人才储备库,管理人才储备库主要包括下列资料：工作经历、教育背景、优缺点评价、个人发展需要、晋升潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置偏好、事业目标和追求、预计退休时间、个人历史（包括心理评价）。,4,）技能储备库,技能储备包括的资料主要是：背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、所持有的资格证书和证明、接受过的企业内部培训、以前工作业绩评价、事业目标。,3.5,人员计划,人员计划的制定,人员计划的制定包括人员需求与人员供给的综合分析、人员计划方案的编制和人员计划方案的监控三个环节。,人员过剩时的对策,企业减员措施有限制聘用、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、临时解聘和裁员。,1,）限制聘用,2,）提前退休或鼓励辞职,3,）减少工作时间或工作量,4,）人才储备,5,）临时解聘,6,）裁员,人员短缺时的对策,企业增员措施或替代措施有加班加点、业务转包、聘用临时工、租赁或借用职工、重新设计职务或改进技术、培训职工或完善激励计划和外部招聘。,1,）加班加点,2,）业务转包,3,）聘用临时工,4,）租赁或借用职工,5,）重新设计职务或改进技术,6,）培训职工或完善激励计划,7,）外部招聘,3.6,人才租赁,什么是人才租赁？,人才租赁是企业根据工作需要向人才租赁机构租借人才的一种新型用工方式，也是一种全面的高层次的人事代理服务。,人才租赁涉及企业、人才租赁机构和人才三方。,三方关系及人才租赁过程如图,3-5,所示。,图,3-5,人才租赁三方关系及租赁过程示意图,企业,人才租赁,机构,派遣人员,1.,提出用人要求,2.,物色与派遣,3.,提供服务,4.,支付人才租,金、手续费,5.,支付劳动薪酬,，实施管理服务,人才租赁的形式,人才租赁分为四类：,（,1,）完全租赁。,（,2,）转移租赁。,（,3,）减员租赁。,（,4,）试用租赁。,如何实施人才租赁,企业实施人才租赁的步骤如下：,（,1,）企业向租赁机构提出申请，并明确说明对所需人才的具体要求。,（,2,）根据企业的需求，租赁机构在内挑选符合要求的人才，或直接从外部招聘。,（,3,）租赁机构提出租赁配套措施等方案，与企业协商。,（,4,）租赁机构与企业签订协议，确认双方的租赁关系。,（,5,）租赁机构与被租赁人员签订合同，申明有关其工作的各项规定。,（,6,）在租赁期间，由租赁机构承担被租赁人员的培训、福利、工资、工伤事故、劳动纠纷等一切与雇主有关的责任。,（,7,）合同期满，租赁机构解除与企业的合约，被租赁人员回租赁机构。,复习题,1.,人员计划的制定过程包括哪些环节？,2.,人员计划有什么作用？,3.,预测人员需求需要考虑哪些因素？,4.,人员需求预测有哪些方法？,5.,预测人员供给需要考虑哪些因素？,6.,人员供给预测有哪些方法？,7.,人员过剩时企业可以采取哪些应对措施？,8.,人员短缺时企业可以采取哪些应对措施？,9.,什么是人才租赁？人才租赁有哪些形式？,第,4,章 招聘,学习目标,列举影响招聘过程的内外部因素,掌握内部招聘的五种方法,区分外部招聘的七项来源,掌握外部招聘的九种方法,阐述评价招聘项目的五项指标,阐述招聘计划与政策的主要内容,4.1,招聘过程的影响因素,招聘过程要解决两个问题，一是确定合格候选人的来源，即决定是从企业内部资源中招聘，还是从外部资源中招聘；二是选择招聘的方法，即用什么方法吸引那些合格的候选人到企业来应聘。,招聘过程的外部影响因素,影响招聘过程的外部因素主要有以下四项。,1,）劳动力市场,2,）法律法规,3,）政府的干预,4,）职业价值取向,招聘过程的内部影响因素,影响招聘过程的内部因素主要有四项。,1,）企业的社会形象,2,）企业文化,3,）企业的提升政策,4,）人员计划和职务分析,4.2,内部招聘,1,内部招聘具有以下优点：,（,1,）能够鼓舞职工的士气，防止人才外流，特别是内部提升。,（,2,）企业对职工的能力有很好的了解，很少出现用错人的情况。,（,3,）职工对企业的情况比较熟悉，容易上手开展工作，需要的培训也较少。,（,4,）职工对企业的目标更有认同感，并且不容易辞职。,（,5,）节省招聘费用。,2,内部招聘有以下缺点：,（,1,）落选职工的积极性可能会受到打击。,（,2,）在空缺职位的候选人已经内定的情况下，内部招聘流于形式。,（,3,）可能会引起妒忌、攀比等心理问题，或引发拉帮结派等派生问题。,（,4,）被提升者会面临艰难的角色转换，特别是在过去的同事成为下级的情况下。,（,5,）近亲繁殖导致被提拔者缺乏创造性。,内部招聘方法,内部招聘方法有五种。,1,）职务公告与职务投标,2,）经理推荐,3,）职业生涯开发系统,4,）人事记录,5,）管理人才储备库和技能储备库,4.3,外部招聘,外部招聘有七项主要来源。,1,）应届毕业生,2,）竞争对手和其他公司的在职职工,3,）待业或下岗人员,4,）退役军人,5,）退休人员,6,）农村剩余劳动力（农民工）,7,）留学归国人员,外部招聘方法,外部招聘有九种主要方法。,1,）广告,2,）职业中介机构,3,）专业协会,4,）校园招聘,5,）职工举荐,6,）求职者自荐,7,）人才交流会,8,）实习,9,）互联网招聘,招聘项目评价,企业对招聘项目进行评价，不仅是因为用于招聘过程及其相关活动的费用和时间不菲，需要对资源的利用效果做出评估，也是为了提高以后招聘工作的效率。,招聘项目的评价内容包括五项。,1,）申请人的数量,2,）申请人的质量,3,）平均招聘成本,4,）用于填补空缺所需的时间,5,）招聘完成率,4.4,招聘计划与策略,招聘计划,招聘计划的内容通常包括六项。,1,）招聘目的,2,）招聘数量和类型,3,）用工性质,4,）进度安排,5,）经费预算,招聘策略,招聘策略主要是决定招聘谁、在何处招聘、在何时招聘、如何招聘和由谁来招聘。,1,）招聘谁,2,）在何处招聘,3,）在何时招聘,4,）如何招聘,5,）谁来招聘,复习题,1.,什么是招聘？,2.,招聘过程受哪些因素的影响？,3.,如何进行内部招聘？,4.,外部招聘有哪些来源？,5.,外部招聘有哪些方法？,6.,招聘计划包括哪些内容？,7.,招聘策略包括哪些内容？,第,5,章 选拔,学习目标,解释什么是选拔,阐述选拔的主要程序,区分过关淘汰法和能力淘汰法,阐述企业于申请人的面试目标,阐述面试的内容、类型和方式,阐述测试的方式和内容,解释什么是测试的可靠性和有效性,区分录用决策的三种方法,5.1,选拔的程序与方式,人员选拔是最重要也是最困难的决策之一。研究表明，选拔决策的平均成功率不超过三分之一，在大多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一有一定效果，三分之一彻底失败。因此，选择合格的求职者可以使企业获得很大益处。,什么是选拔,选拔是从应聘人员中识别和选择符合职位要求的候选人的过程。,选拔是一个预测过程。选拔的目的在于判断申请人未来的工作绩效，录用符合职位要求的人选，淘汰不符合职位要求的人选。,选拔程序,选拔过程实际上是一个筛选过程，首先从众多的应聘人员中初选出一批候选人，从候选人中间再挑出优秀者进入最后竞逐，从最后竞逐中产生的佼佼者成为企业的新职工。,选拔通常包括申请、面试、测试、背景调查、体检、试用和决定录用等程序。,选拔的方式,选拔方法有能力过关法和能力互补法两种。,1,）能力过关法,在选拔过程中，申请人必须通过一系列的选拔程序才能被企业录用，如果申请人缺乏某种能力，或某项选拔程序表现欠佳就被淘汰。,2,）能力互补法,申请人可能在某方面能力比较差，但如果其他方面的表现相当突出，仍有机会被录用。,5.2,面试的基本原理,面试的目标,在面试过程中，企业与申请人双方都需要达到一些基本的目标。,从申请人方面来说，面试的目标包括五个方面：,一是被倾听和被理解；,二是有充分的机会说明自己具备的条件；,三是得到公平对待和受到尊重；,四是收集职位和企业的有关信息；,五是根据所得信息做出该项职位是否如意的决策。,对企业来说，面试的目标也包括五个方面：,一是收集申请人的有关信息；,二是传递企业和职位的信息；,三是树立企业的良好形象；,四是与求职者建立和睦关系；,五是做出申请人是否符合空缺职位要求的决策。,面试的主要或首要目标是收集申请人的个人特征信息，为选拔提供依据。,面试的内容,1,）学术成就,2,）工作经历,3,）个人素质,4,）人际关系能力,5,）求职意向,面试的类型,1,）非结构化面试,2,）结构化面试,3,）情境面试,4,）压力面试,面试的方式,1,）个别面试,2,）小组面试,3,）集体面试,面试的可靠性和有效性,面试是不是一种可靠、有效的选拔手段，在于如何改进面试的实施方法。,根据研究，主试人在面试过程中可能出现的问题包括：过早决定、对职位缺乏了解、晕轮效应、触角效应、偏见太深、对比效果、以貌取人、不当提问、单项沟通等。以下措施有助于减少面试中的问题：,（,1,）对主持面试的主试人进行岗前培训；,（,2,）提前向主试人提供有关资料（如职务说明、应试人的简历或申请表）；,（,3,）合理安排面试时间，使每一个应试人的受试时间大体相同；,（,4,）尽量采用结构化面试和情境面试，完全没有任何事先准备的非结构化面试少用；,（,5,）小组面试的人数不宜太多（三至七人为宜），以免造成应试人紧张。,5.3,面试的组织与实施,面试过程需要做好面试前的准备、面试的实施和面试后的评价三项工作。,面试前的准备,实施面试前应做好必要的准备工作，包括确定主试人、设计面试内容、选择面试方式、布置面试场所、安排面试时间、通知受试人员等。,1,）主试人的选择,主试人的素质直接影响面试的质量。合格的主试人应具备的素质有良好的个人品德；客观的评判能力；较强的人际沟通能力；熟悉与招聘职位相关的业务知识；掌握面谈的各种技巧。,2,）面试内容的设计,面试内容的详略取决于面试的要求和目的。,为了使用方便，可以将面试内容设计成表格形式的面试指导提纲（参见表,5-3,）,表,5-3,面试指导提纲举例,面试项目,评价内容,提问举例,学术成就,学习能力；创造性；专长与应聘职务的关联性,您在大学期间各门功课的成绩是多少？,您以前在工作中取得过哪些成就？,您有哪些专长？,工作经历,工作经历与应聘职务的关联性,您从事过哪些工作？,您过去的经验对应聘职务有什么帮助？,个人素质,思维的逻辑性；问题分析能力；语言表达能力；行为举止；精神状态；衣着穿戴,在回答各种问题中判断；,在面试中直观评价,人际关系能力,与人相处的能力；化解冲突与矛盾的能力,您喜欢与别人一起工作吗？,您喜欢独自还是集体完成任务？为什么？,您善于化解冲突吗？,求职意向,求职动机对工作行为的预期影响；求职意向的合理性和可接受性,您为什么对本公司有兴趣？,您为什么应聘这项职务？,您对应聘职务有什么要求？,3,）面试场所的布置,面试场所的设置涉及以下具体问题：,（,1,）面试室的大小。,（,2,）面试的座位安排。,（,3,）面试场所的环境。,面试的实施,面试的实施是面试过程的核心阶段，也是关键阶段。在面试实施过程，主试人处于主导地位，应控制好面试进程，灵活运用多种提问技巧，并要设法获取真实信息。,1,）面谈进程,面谈进程可以划分为三个阶段：,（,1,）预备阶段。,（,2,）正题阶段。,（,3,）结尾阶段。,2,）面试提问技巧,面试提问技巧主要是提问方式的选择。主试人可以选择的提问方式有以下几种：,（,1,）如要确定某项不甚明确的信息，可以使用封闭式提问。,（,2,）如要了解应试人的思维和表达能力，可以使用开放式提问。,（,3,）如要了解应试人的行为取向，可以使用假设式提问。,（,4,）如要测试应试人对某个问题的精通程度，或要证实应试人提供的信息的真实性，可对某个问题连续提问。,（,5,）如果需要考察应试人的知识水平，可以询问专业术语或原理。,（,6,）如要了解应试人的求职意愿和期望，可以使用要求性提问。,3,）真实信息的获取,应试人在面谈中可能会提供失真的信息。造成这种情况的原因有两种，一是应试人紧张或“怯场”而无法正常表达自己的意思，二是“避短”而有意掩饰真实信息。应试人应善于觉察和处理这类问题。,面试后的评价,面试评价可以在面试过程中现场评定，也可以在面试结束后评定。,5.4,测试,测试可以用来帮助主试人评价求职者的条件及成功潜力。测试有三种方式。,口头测试。,实际操作测试。,笔头测试。,根据测试的内容，测试可以分为知识测试、智力测试、成就测试和个性测试。,知识测试,知识是通过学习和实践而获得的对客观事物及其相互关系的认识。知识可以分为基础知识和专业知识、理论知识和应用知识。知识测试主要是考察应试者的学识水平。,知识测试的方式主要采用笔试。根据试题形式，笔试分为论文式和直答式两种。,智力测试,智力是认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，通常以观察、记忆、想象、思考、判断等能力表现出来。在认识客观事物方面，智力集中表现在反映客观事物的深刻、正确和完全程度上；在运用知识解决实际问题方面，智力主要表现在解决实际问题的速度和质量上。智力测试主要是考察应试者的潜在素质。,智力测试分为：,1,）一般智力测试,2,）社会智力测试,3,）机械智力测试,成就测试,成就测试主要是考察受试者的工作能力和技能。成就测试通常设定一种模拟的或真实的工作情境，应试者在其中充当某种工作角色并从事实际工作，主试人根据受试者的行为表现和工作成绩评价其实际工作能力。,个性测试,个性测试主要是考察应试者的人格、兴趣、偏好等个性特征，包括人格测试、兴趣测试和偏好测试。,人格测试主要是测试一个人的心理和行为特征。,兴趣测试主要是了解一个人的兴趣方向和兴趣序列。,偏好测试主要是了解一个人对工作及工作特征的价值取向。任何工作都具有一些由组织特点、组织文化和工作性质所决定的特征，人们对工作特征的价值取向存在差异。,录用标准的确定,用测试进行选拔时需要确定录用标准，也就是划录用分数线。划录用分数线有三种方法。,1,）标准参照法。,2,）内容相关法。,3,）标准相关法。,测试的可靠性和有效性,可靠性和有效性是测试的两个重要特征。可靠性是指测试提供的结果的一致程度，它表明测试的可信程度。有效性是指一项测试能测量出其所要测量内容的程度。,测试的最大问题不是测试本身的可靠性，由专家开发出来的测试有相当高的可靠性，而是测试类型的选择和测试与受试者的工作行为之间是否能建立相关关系。测试的有效性往往不如可靠性那么高。在使用一项测试之前必须检验其有效性，即要能够证明测试的结果与未来的工作表现是相关的。,5.5,评价中心技术,评价中心不是一个机构，而是一种综合性选拔方式。具体说，评价中心是由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种评价方法，对被试者的各种能力进行评价。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测试和多种测评方法。,复习题,1.,什么是选拔？选拔过程有哪些程序？,2.,什么是过关淘汰法？什么是能力淘汰法？,3.,企业的面试目标是什么？求职者的面试目标是什么？,4.,面试通常包括哪些内容？,5.,面试有哪些类型？有哪些方式？,6.,面试过程需要做好哪些工作？,7.,测试有哪些方式？测试的内容主要是什么？,8.,划定录用分数线有哪些方法？,9.,什么是测试的可靠性？什么是测试的有效性？,10.,什么是评价中心技术？,第,6,章 培训,学习目标,阐述培训的必要性,列举影响培训的因素,阐述学习的基本原理,组织新职工培训,分析业务,/,技术培训需求,阐述业务,/,技术培训的方式和技术,评价培训效果,分析管理培训需求,阐述管理培训的方式,6.1,培训的必要性与影响因素,培训是企业成功的重要因素之一。通过培训，可以消除职工因能力不足而引起的低效表现，降低缺勤率和流动率；可以使职工掌握新技术，提高企业的生产力和竞争力；可以改善职工的人际关系，提高职工的积极性。,培训的必要性,我们从五方面的环境变化讨论培训的必要性。,1,）技术进步,2,）学习型组织,3,）团队工作方式,4,）组织重组,5,）参与管理,上述变化对职务要求有重大影响，所有这些变化都会转化为培训需求。,培训项目的影响因素,办好培训项目需要考虑的因素有：,1,）高层领导的支持,2,）人力资源经理的作用,3,）行为科学知识的传播,4,）学习原理的运用,5,）法律要求,学习的基本原理,1,）目标设置。,2,）强化。,3,）反馈（学习的结果）。,4,）行为模仿。,5,）分散练习。,6,）整体学习与部分学习。,7,）学习的迁移。,培训类型,根据培训的对象，可以将培训分为新职工培训和在职职工培训两类。,1,）新职工培训,2,）在职职工培训,在职职工培训根据内容，又可以分为两种类型。,1,）业务,/,技术培训,2,）管理培训,6.2,新职工培训,新职工培训是向新职工提供企业、职务和职位的有关信息，使其顺利适应新环境的过程。新职工培训可以减少新职工进入企业初期的紧张不安情绪，帮助他们尽快适应新环境，进入新角色。,新职工培训的计划与组织,新职工培训计划通常包括培训目的、培训主题、培训项目、培训方式与时间安排等。,新职工培训由人力资源部门和部门经理共同完成，各有分工。人力资源部门主要提供有关企业的一般性信息。部门经理主要提供与部门和具体职位有关的信息。,新职工培训的跟踪与评价,培训计划的反馈信息可以通过三种方式获得：,（,1,）面向所有新职工的问卷调查；,（,2,）随机挑选少数新职工参加的座谈会；,（,3,）全体新职工参加的座谈会。,6.3,业务,/,技术培训,企业培训必须是出自实际需要，不能为培训而培训。因此，企业在开展培训项目之时，需要认真考虑以下问题：为什么要进行培训？需要进行什么培训？哪些人需要接受培训？谁来提供培训？如何评价培训效果？,培训需求分析,企业培训首先要分析培训的动机，引起培训的动机应当是绩效差距的矫正，或者是企业发展对新技能的需求。培训需求分析内容可以从以下三个层次入手进行。,1,）组织分析,2,）任务分析,3,）人员分析,培训需求分析方法,培训需求分析有以下四种。,1,）资料分析法,2,）意见征求法,3,）问卷调查法,4,）现场观察法,培训方式,根据培训与职务的结合程度，可以将培训分为在职培训和脱产培训两种方式。,1,）在职培训,2,）脱产培训,培训技术,常用的培训技术有：,1,）课堂教学,2,）程序教学,3,）视听教学,4,）基于计算机的培训,5,）电子学习,培训项目评价,培训效果可以从以下四个环节衡量。,1,）反应,2,）考核,3,）行为,4,）绩效,6.4,管理培训,管理培训的基本目的是为企业提供合格的管理人才，满足企业对管理人才的需求。,管理培训的过程,在确定管理培训计划时需要考虑三种要求：,（,1,）企业本身的要求，包括企业的目标、经理人员的供给和流动率；,（,2,）与企业经营和职务本身有关的要求，可以根据职务内容和绩效表现来确定；,（,3,）有关个人培训方面的要求，这些情况可以从绩效考评、面谈、测验、调查和个人职业生涯计划中获得。,管理培训过程如图,6-1,所示,下任职务,现任职务,未来,实际的,工作表现,由于技术,/,方法改变要求具有的新能力,要求的,工作表现,目前的,工作能力,要求的,工作能力,差距：通过观察工作表现确定培训需要,差距：通过观察工作潜在能力确定培训需要,个人培训需要,企业培训计划,高层经理认为需要增加的培训需要,在职培训,脱产培训,组织发展,经理人员的在职培养方式,经理人员的在职培养的六种主要方式。,1,）有计划的提升,2,）职务轮换,3,）设置助理职位,4,）临时提升,5,）参加委员会,6,）辅导,经理人员的脱产培养方式,经理人员的脱产培养方式包括：,1,）报告会,2,）大学管理课程,3,）商业游戏,4,）案例研究,5,）文件处理训练,6,）角色扮演,7,）行为模仿,8,）敏感训练,培训与职业开发,培训需要考虑三个因素：,一是客观地分析各种职位的性质和所需要的能力与行为；,二是分析培训对象的自身条件，以便决定能否通过培训使其具有职位要求的能力和行为；,三是考虑培训对象的事业目标和个人需求，是否愿意向企业所期望的目标努力和发展。,职业开发的目的是将职工的需求、能力和职业目标与企业当前和未来的机会和挑战相匹配，确保企业在需要时可以获得具备合适资格和经历的人才。,复习题,1.,什么是培训？如何认识培训的重要性？,2.,影响培训的因素有哪些？,3.,学习的基本原理有哪些？,4.,如何分析业务,/,技术培训需求？,5.,业务,/,技术培训有哪些类型和方式？,6.,如何评估业务,/,技术培训项目的效果？,7.,如何分析管理培训的需求？,8.,经理人员的培养有哪些方式？,第,7,章 绩效考评,学习目标,说明为什么要进行绩效考评,说明绩效考评的目的和用途,比较绩效考评的三种基础并说明每种基础的优缺点,比较五种绩效考评方法并说明每种方法的优缺点,解释绩效考评信息的五种来源,区分三种绩效考评制度,阐述八种绩效考评的常见偏差,掌握纠正绩效考评偏差的七种措施,7.1,绩效考评的意义和目的,绩效考评是帮助职工寻找并缩小实际绩效与标准绩效之间差距的过程。,绩效考评是提高职工个人和企业绩效水平的手段，其本身并不是目的。,为什么要进行绩效考评,绩效考评是一项重要的管理活动：,（,1,）企业必须对职工的晋升、加薪、奖励、解雇、转岗、培训等做出决策，而绩效考评是这些决策的重要依据之一；,（,2,）绩效考评反映了企业和职工对公正、公平的需求；,（,3,）绩效考评可以为上级检查下级的工作提供依据和机会。,绩效考评的目的和用途,企业进行绩效考评有多重目的和用途，包括薪酬决定、晋升决定、工作评估、工作改进、人员计划、人才培养和信息反馈等。,淡化绩效考评的控制、分配和激励的功能，强化其沟通、开发和反馈的功能，是人力资源管理发展的趋势。,7.2,绩效考评基础与方法,绩效考评与其他评价活动一样，首先需要选择考评项目和设计考评指标，否则无法进行比较和衡量。,绩效考评基础,绩效考评项目和考评指标的建立基础有：,1,）个人品质,2,）工作成果,3,）行为,绩效考评方法,收集和比较绩效信息的方法很多，常用的绩效考评方法有：,1,）等级排列法,2,）强制分布法,3,）评定量表法,4,）关键事件法,5,）行为锚定量表法,绝对标准考评和相对标准考评,绩效考评方法可分为：,1,）绝对标准评价,指所有职工都与某个固定标准比较，如评定量表、行为锚定量表。,2,）相对标准评价,指职工与职工之间相互比较，如等级排列法和强制分布法。,7.3,绩效考评制度,从哪里获得绩效信息？对职工的绩效进行考评的责任应该由谁来承担？绩效信息的来源不同，考评的责任由不同的人员来承担，构成了不同的绩效考评制度。,绩效考评信息的来源,职工的绩效应该由最了解职工工作情况的人来进行考评。,1,）直接上级考评,2,）下级考评,3,）同事考评,4,）集体考评,5,）自我考评,绩效考评制度,1,）传统的绩效考评制度,2,）目标管理,3,）,360,度反馈,7.4,绩效考评实施程序,绩效考评的实施程序包括三个阶段，即准备阶段、实施阶段和处理阶段。,准备阶段,绩效考评的准备阶段包括：,1,）考评机构,2,）考评方案,3,）考评表格,4,）考评人员,5,）动员,考评阶段,考评阶段的主要工作内容：,1,）被考评人述职,2,）访谈,3,）考评人考评,处理阶段,处理阶段的主要工作：,1,）考评结果统计,2,）考评结果信息反馈,7.5,绩效考评的常见问题与改进,企业一旦出现绩效考评制度不公平的情况，就会陷入比没有考评制度更糟糕的境地。因此，对在绩效考评过程中容易出现的问题进行探讨是完全有必要的。,绩效考评中的常见问题,绩效考评过程中容易出现两类问题：,1,）与考评标准有关的问题,2,）与考评人有关的问题,绩效考评的改进措施,通过采用下列措施，减少绩效考评中的偏差。,1,）采用与工作相关的考评标准。,2,）让了解情况的人参与考评。,3,）对考评者进行培训。,4,）选用具有可靠性和有效性的考评方法。,5,）掌握充分的事实材料。,6,）让职工了解考评过程和结果。,7,）设置申诉程序。,复习题,1.,什么是绩效？什么是绩效考评？,2.,为什么要对绩效进行考评？,3.,如何认识绩效考评的目的和用途？,4.,建立绩效考评项目和评价指标的基础有哪些？,5.,常用的绩效考评方法有哪几种？各有什么优点和缺点？,6.,获得绩效考评信息有哪些来源？,7.,绩效考评制度有哪几种？各有什么优点和缺点？,8.,绩效考评的实施程序包括哪几个阶段？每个阶段的主要工作是什么？,9.,绩效考评中的常见问题有哪些？如何减少绩效考评中出现的偏差？,第,8,章 薪资管理,学习目标,解释什么是薪酬，什么是经济薪酬，什么是非经济薪酬,解释什么是薪酬公平及其对职工行为的影响,识别影响薪酬水平的因素,掌握薪资调查的过程和方法,掌握建立薪资结构的方法,阐述岗位工资制的特点,阐述技能工资制的特点,阐述绩效工资制的特点,8.1,薪酬的作用及其影响因素,薪酬既是费用也是资产。薪酬用来反映劳动力成本，在这个意义上它是费用。将薪酬作为激励职工努力工作的驱动力，它就成为一种资产。薪酬对职工的行为有很大的潜在影响，能够成为激励职工提高生产效率的动力和源泉。,工作的薪酬,薪酬是企业给予职工个人的劳动回报，包括经济薪酬和非经济薪酬。,经济薪酬又包括直接经济薪酬和间接经济薪酬。直接经济薪酬是指职工以工资、薪水、奖金及佣金形式获得的全部货币性收入。间接经济薪酬是指所有直接经济薪酬以外的其他各种经济回报，也就是通常讲的福利。,薪酬对职工行为的影响,对企业来说，公平合理的薪酬是使职工积极工作的重要诱因。对职工来说，薪酬不仅是收入的主要来源，也是体现个人价值、成就、身份、地位以及贡献的重要标志。,薪酬水平的影响因素,职工经济薪酬水平取决于许多相关因素的影响，其中包括组织因素、职务因素、个人因素和环境因素等。,8.2,薪资调查,薪酬水平是企业吸引和挽留人才的主要决定因素，企业了解劳动力市场薪酬水平的办法是进行薪资调查，设法获得竞争对手付给其在岗人员的薪资的信息。,薪资调查的作用,首先，薪资调查可以帮助企业确定薪酬水平，增强竞争力。,其次，薪资调查可以帮助企业调整薪资结构，使其更加合理。,薪资调查的方式,薪资调查与一般的调查大致相同，主要是利用问卷及访谈的形式收集有关资料。,薪资调查的过程,薪资调查的过程包括：,1,）确定相关劳动力市场。,2,）选择调查对象。,3,）选择基准职务。,8.3,职务定价,职务定价是指用货币来表示一项职务的价值。职务评价是确定职务的相对价值，职务定价则是确定职务的绝对价值。职务定价通常在职务的相对价值被确定出来之后进行。在确定职务的绝对价值时需要考虑的主要因素是企业的薪资结构、劳动力市场以及职务本身。,薪资结构的建立,企业薪资结构的建立涉及薪资曲线、薪资等级和薪资幅度三个概念。,1,）薪资曲线,2,）薪资等级,3,）薪资幅度,薪资结构的调整与运用,薪资结构确定之后要做的事情是调整薪资率。将企业现行的薪资结构与新建立的薪资结构放在同一张表上比较，便会发现对某些职务支付了过高的薪酬，而某些支付得过低。支付过低或过高都会带来问题。,解决过低支付的办法通常是加薪。解决过高支付的理想办法是提升职务。另一种办法是减薪。第三种办法就是冻结加薪。,宽带薪资结构,宽带薪资结构具有下述优点：,（,1,）经理人员在确定薪资上拥有更多自主权，使他们能够在更大范围内根据绩效调整职工的薪资。,（,2,）由于宽带薪资结构消除了职位间不必要的差别，使得职工在企业内部流动变得更加容易。这在晋升机会少的呈扁平化组织中尤为重要。,（,3,）宽带薪资结构消除了等级、职位和地位等影响信息交流的障碍，有助于增进交互式协同工作。,8.4,工资制度,按劳分配是薪资支付的基本原则。劳动有潜在的劳动、流动的劳动和凝固的劳动三种形式，按不同的劳动形式支付工资就形成了不同的工资制度。目前企业中流行的主要的工资制度有岗位工资制、技能工资制、绩效工资制和结构工资制等。,岗位工资制,也称职位工资制，是根据职工的目前职位给予职工薪酬的一种工资制度。它具有如下特点：,（,1,）职工只能根据目前的职位得到薪酬，职工是否为提高工作绩效而提高了工作能力并不在考虑之内；,（,2,）只要职工的职位有所改变，其薪酬也会自动随之改变；,（,3,）工资与职工的资历相联系，职工在某个职位干得越久，工资越高，而不管其绩效如何。,技能工资制,根据职工所拥有的与职务相关的技能和知识水平给予职工薪酬的一种工资制度。,技能工资制由以下几个部分组成：,（,1,）识别职务所要完成的任务；,（,2,）确定完成任务所需要的技能；,（,3,）通过测试确定职工是否掌握这些技能；,（,4,）根据每项技能对公司的价值为其定价；,（,5,）告诉职工他们能学会的技能以及学会后所能得到的薪酬。,技能工资制有以下优点：,（,1,）职工不提职也有增加收入的机会。,（,2,）企业在处理工人缺勤和补充、调配人手的问题上更有灵活性。,（,3,）职工的工作更有保障，工作更有满足感,技能工资制度也有如下缺点：,（,1,）它需要为职工提供充分的培训机会，为此需要高额的投入。,（,2,）职工必须要有增加技能和知识的愿望。,（,3,）企业要为拥有多种技能的职工支付高工资，这会使工资成本快速增长。职工掌握技能后如何继续让其保持工作能力也是一个问题。,（,4,）该制度只适用于技术性较强或工作内容丰富的项目。由于工资的变动只与技术有关，可能会出现完成同样工作的人因为技术级别不同而获得不同工资的情况。,绩效工资制,根据职工的工作表现或绩效给予职工薪酬的一种工资制度。,绩效工资制具有以下优越性：增加职工工作的满足感；促进生产率的提高；减少无故缺勤；降低职工的流动率；增进职工之间的合作。,绩效工资制的问题是，当企业经营绩效变坏时，利润下降会导致职工收入下降。另一个问题是不能区分不同工作的绩效水平。,复习题,1.,什么是薪酬？什么是经济薪酬？什么是非经济薪酬？,2.,薪酬对职工的行为有什么影响？,3.,影响薪酬水平的因素有哪些？,4.,什么是薪资调查？它在企业薪资管理中起什么作用,5.,如何进行薪资调查？,6.,什么是职务定价？什么是工资曲线？什么是工资等级和工资幅度？,7.,什么是岗位工资制？它有什么特点？,8.,什么是技能工资制？它有什么优点和缺点？,9.,什么是绩效工资制？它有什么优点和缺点？,第,9,章 奖励与福利计划,学习目标,区分生产工人的三种薪酬奖励计划,区分销售人员的三种薪酬奖励计划,阐述专业人员的绩优薪资计划,区分经理人员的四种薪酬类型,列举集体奖励的四种形式,区分利润分享计划的三种形式,阐述成功实施奖励计划的原则,9.1,生产工人的奖励计划,生产工人的奖励通常以生产工人个人或班组作为计算奖金的单位，使职工的收入与工作表现直接挂钩，如果职工能够超额完成或表现超过预定标准，便可以获得奖金。奖励的依据可以是产量也可以是工时。以产量计算的奖励方式称为计件工资计划，以工时计算的奖励方式称为标准工时计划。,计件工资计划,计件工资计划是一种非常古老、使用非常广泛的奖励方式。计件工资计划常见的形式是简单计件工资计划，即按照工人完成产品的件数或数量乘以每件产品的工资率，计算出工人应得的收入。,标准工时计划,以时间计算的奖励方式是鼓励工人努力提高效率，减少完成工作所需要的时间，节约人工和制造成本，工人便可从节约中获得奖励。标准工时计划是以节省工作时间的多少来计算工人应得的收入。在标准工时计划下，工人的生产超出标准时，便按超出的百分比给予不同比例的奖金。,班组奖励计划,有些工作需要几个人同时操作才能进行，工人的工作是相互联系