实现目标和团队激励

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九讲 实现目标和团队激励,第,十一单元 实现目标,第十二单元 团队激励,1,第十一单元 实现目标,第,39,章 确定团队目标,第,40,章 制定和确认计划,第,41,章 监督、控制和支持,第,42,章 评估工作绩效,2,第,39,章 确定团队目标,I.,考核知识点：,1,、目标的分解,2,、目标和目的的关系,3,、,SMART,目标的特征,4,、绩效循环,3,II.,考核要求,:,一、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。,组织目标分解为团队目标，团队目标分为个人目标；只有个人目标实现，才能使团队目标实现，团队目标的实现，组织的目标才能实现。,二,、掌握组织目标的分解及重要性,P251,是通过组织目标,团队目标,个人目标进行分解的。,4,三、,了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。,在管理科学术语中，意图通常用“目标”来表示，目标进而又被分解为“目的”和“靶子”,目标包括了组织活动的所有目的。在组织的最高层，这些目的一般在“远景规划”或“任务声明书”中做出说明。,组织内所有的目的都应该是一致的，并且能很好的结合在一起。,例：客户服务中心,分析目标和目的,P257,5,四、,掌握如何制定,SMART,目标。,SMART,目标是能够确保团队成员完成该做的工作的方法。,SMART,目标的特征：,1,、具体性,：,Specific,2,、可测量的：,Measurable,3,、可达到的,：,Agreed,4,、现实的,：,Realistic,5,、有时间限定的,：,Timebound,例：,P258,， “,团队领导的目标、团队的目标”是否符合,SMART,目标的特征？,6,五、,了解绩效循环的三个阶段。,P261,1,、制定,SMART,目标以实现目标,2,、通过目标来监督成功,3,、通过目标来检测成功,在为团队制定,SMART,目标时，团队成为绩效循环中的一部分。,7,第,40,章 制定和确认计划,I.,考核知识点：,1,、计划,2,、计划的限制因素,3,、工作分解结构,4,、计划进度表,5,、获取资源,8,II.,考核要求,:,一,、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。,P264,1,、内容：团队和团队成员需要完成的各种任务,2,、参加人员：分配了任务的各个团队成员,3,、如何实施：实现目标所需的资源,人力、时间及物质资料,4,、时间：需要制定时间进度表以保证按时完成任务,9,二,、了解制定计划时所受到的限制因素。,限制条件：资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。,一定要确保计划考虑的都是能实现的目标，而不是有可能实现的目标。,另外，计划不是一成不变的，需要根据各种不可测的情况进行修改。,三,、了解如何确定任务,任务都是工作整体目标的一部分，它们有可能既是常规性日常工作又是比较具体的细节性工作。任务的确定要视具体情况而定。,10,四,、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构,（,WBS,）,方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。,1,、工作分解结构,（,Work Break-down Structure ,简称,WBS,）：是,一种用图表的方式分解工作任务的方法。,2,、在按角色分配任务时可以应用各种标准：,技术和能力,团队和个人的发展,支持与培训,3,、授权是为了完成工作，团队领导必须下放一些权利以便员工开展各种工作。授权首先要信任，考虑员工的能力和技能，考虑资源等。,11,五,、掌握如何获取各种资源。,“资源”包括人力、物力、信息、时间和资金等。,六,、掌握制定计划进度表的方法。,进度安排是一个计划活动，主要是为了确保任务、人员及材料资源在需要时均已到位。,计划进度表包括的内容：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。,制定任务进度表,P272-273,制定人员安排表,P273-274,物质资源的计划,P275,12,七,、了解如何使计划达成一致。,团队领导需要就计划与相关人员达成一致，如主管领导（重要的）、团队成员、赞助人或顾客等。,其中，在与团队成员就计划达成一致时，应处理的相关的问题。,P276,13,第,41,章 监督、控制和支持,I.,考核知识点：,1,、反馈环,2,、监督标准,3,、监督措施,4,、监控方法,5,、修正措施,14,II.,考核要求,:,一,、了解反馈环的原理。,（计划过程中的反馈环）,确定所要实现的工作目标,对工作进行计划和确认,监督、控制和支持,评估工作绩效,未来计划,现有计划,15,二、了解监督标准。,1,、目标可以作为绩效标准，也可做,监督标准,2,、计划是否在按进度表执行,3,、计划是否在预算之内进行,4,、质量标准,5,、顾客和利益相关者的满意度,三、,掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。,定性指标：,人们说的意见和各种感觉、观点看法,。,定量指标：,事实和统计数据。,16,四、,掌握监控,(,监督）的方法：,P281-283,1,、,基于系统的监控,2,、,利益相关者的反馈,3,、,巡视管理,(MBWA),4,、,报告,5,、,会议,6,、自我监督,17,五、掌握如何采用修正措施。,P284-285,计划偏离正轨时可以有多种修正措施的选择。这要根据情况而定。如：,1,、为适应新情况而改变计划,2,、开会讨论,3,、加强监督和管理,4,、改变工作运行方式,5,、提供额外的训练或培训等,18,六、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。,P286-287,团队领导给团队提供支持有助于维持和提高士气，提供支持的方法包括：,1,、调解争端,2,、提供技术支持,3,、提供定期反馈,4,、分享经验，强化积极的影响，避免或减少负面影响,5,、用新的情况训练团队成员,6,、进行培训,7,、严格纪律,8,、提供和维持好的工作条件,19,第,42,章 评估工作绩效,I.,考核知识点：,1,、评估绩效标准,2,、反馈,3,、反馈的形式,4,、评估体系,20,II.,考核要求,:,一,、了解评估绩效的标准。,P290,从系统和利益相关者的监督中可以得到各种数据：如何坚持目标及如何坚持进度表和预算要求、以及达到质量标准的情况、顾客和利益相关者的满意度。可以用这些数据评估绩效及计划进行的情况。,21,二、,掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。,P290-291,1,、反馈是关于具体情况而不是综合情况,2,、反馈应该是准确的,3,、反馈涉及到的信息要具有相关性,4,、反馈涉及到行为而不是人格,5,、反馈自己看到的而不是自己推断出来的东西,6,、反馈是双向的,7,、反馈是为了得到其他选择，而不是准确的方案,8,、反馈对于接受者是有价值的,9,、反馈是有目的的，而不是不满和批评,10,、反馈涉及到的信息应该是接收到并且已经被理解,22,三、,掌握获得反馈的几种形式。,P291-293,1,、有建设性的反馈,2,、一对一的反馈,3,、身体语言,4,、保持记录,23,四、,了解如何进行工作评估,.,1,、评估体系包括的内容：,P293,2,、评估的方式：非正式评估和正式评估,非正式评估是在工作的过程当中个人与团队管理者进行的沟通，此种评估只有在信任的前提下才能奏效。正式评估比较有条理，一般都按一定的程序执行。,3,、正式评估的形式有：自我评价、主管领导评价、双方会面、汇报,24,五、,掌握如何判断评估的有效性。,P295,作为促进工作绩效的一种手段，评估的有效性主要依赖于：,1,、计划所设的目标,2,、管理部门想通过计划来施加的控制,3,、管理者对实施计划做的承诺,4,、在这过程中管理者接受的培训,25,第十二单元、团队激励,第,43,章 影响激励的因素,第,44,章 激励的技巧,第,45,章 全方位的激励,26,第,43,章 影响激励的因素,I.,考核知识点：,1,、需求理论,2,、期望理论,3,、双因素理论,27,II.,考核要求,:,一、,了解马斯洛的需求理论，五个需求层次,。,P308,自我,实现,自尊,社会需求,安全需求,生理需求,高级需求,低级需求,28,二,、了解期望理论，期望与激励之间的关系。,期望理论是描述将人们获得奖励的期望与他们投入的努力联系在一起的理论。,对于团队领导来说，期望理论的意义：,团队领导和成员必须清楚地了解要实现的第一级结果是什么，意味着要设定明确的工作目标；,如果一个成员接受激励实现了第一级的成果，那么就必须带来第二级别的结果，否则他们很快就会产生失望。,29,三,、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。,赫兹伯格发现人们从一些他们所做的工作直接相关的要素中得到工作满足感，这种工作满足感会引起激励增加。如：工作成就、对工作的认可、工作内容、工作目标及其性质、与工作相关的职责、工作的进展。,赫兹伯格也发现造成不满的原因主要是与工作没有直接联系的各种因素。如：公司的政策和管理、监督、薪水、人际关系、工作条件。,30,四,、掌握激励理论的应用方法,虽然各种理论阐述的原理稍有不同，但我们可以推断：团队领导的行为对于团队中的激励水平有很大的影响。作为团队领导需要努力确定能够对什么施加影响，不能对什么施加影响。,总之，团队领导在,应用激励理论时，要掌握下一章讲的“激励的技巧”。,31,第,44,章 激励的技巧,I.,考核知识点：,1,、树立榜样,2,、期望理论、,x,理论,、,y,理论,3,、支持性团队,4,、激励的结果,32,II.,考核要求,:,一,、,作为领导，为了确保激励水平得到很大程度的提高，应该：,1,、从我做起（树立榜样）,2,、检查团队成员的期望,3,、开发一个支持性的团队环境,4,、通过管理绩效来进行激励,5,、鼓励发展,作为团队领导者，如果对工作显示出热情，就可以为团队树立好的榜样，这种热情也就很容易转移到团队中去。,P320,的问题，可测试你的激励水平。,33,二,、,掌握如何对期望进行检查，了解,x,理论,、,y,理论。,P321,x,理论,：认为人天生懒惰，必须经过劝说才肯投入努力。,y,理论,：认为工作就象游戏一样都是人的天性，如果人们没有被激励，是因为在企业中存在某些不足之处。,34,三,、,掌握开发支持型的团队应该从以下来方面考虑,：,P324,1,、了解团队中的每一个人,2,、显示出信任：,P326,（值得信任和信任别人）,3,、显示出尊重：,P328,4,、同成员交流等。,P329,（,对自己做出的假设要谨慎、保证交流是双向的、最重要的是倾听、应用到实践）,35,四,、,了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。,P333,1,、第一结果：它总是与绩效相联系，如目标、工作目标、一个项目的成功完成。,2,、第二结果,不论与绩效联系的目标是否实现，都应当经常给出建设性的反馈。,如果第一级的目标实现了，那么就必须带来第二级别的结果。如谢谢、奖励、学习新技术的机会等。,36,五、了解如何鼓励发展。,P337,发展就是帮助人们实现他们的潜能。,1,、通过评价以下两个方面的差距就可以,确定发展需求,：工作需要的技能和知识；现有的技能和知识,2,、在确定了发展需求后，就需要,思考发展的方法及其他相关的问题,：,方法：授权、指导、参加培训课程,机遇,利益,成本,37,第,45,章 全方位的激励,I.,考核知识点：,1,、影响激励水平的因素,2,、工作本身,3,、薪水和利益,4,、工作条件,5,、企业文化,38,II.,考核要求,:,一、,了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素：,P344-348,对工作的兴趣,工作的多样性,获得他人认可,工作的重要性,完成工作的方法, 工作中的改进,一般情况通过：工作扩展、工作轮换、工作充实三个方法来进行增加人们的激励水平。,39,二、,了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。,P349,三、,了解工作条件对激励的影响，工作条件的好坏会引起员工的不满和抱怨，掌握消除这些不满应该采取的措施：,P349-351,1,、最重要的是倾听,2,、如果不满很明显，对情况进行解释并且纠正任何误解,3,、如果事情不能解决：,把团队的意见反映给上级管理人员,请求得到答复并且让团队了解答复情况,4,、全神贯注于建立强大的团队关系,40,四、,掌握通过企业文化进行激励的方法，企业文化主要包括的内容。,P351-352,企业文化是指人们做事和行为的方式。其包括：,1,、人们穿着打扮的方式,2,、阶层的严格性,3,、很容易发表意见并让别人知道,4,、人们怎样被提拔,5,、政策和程序,6,、工作角色之间的界限,7,、被授予权利的员工是在怎样的人,41,案,例,42,第十一单元：实现目标,案例一,某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第一个阶段是目标制订阶段，下面是目标制订阶段的过程,。,43,1,、总目标的制订,该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了,19,年,三提高,、,三突破,的总方针。所谓,三提高,，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；,三突破,是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂,19,年的总目标。,2,、部门目标的制订,企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分,44,目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在,2-4,项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。,3,、目标的进一步分解和落实,部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。,45,(1),部门内部小组,(,个人,),目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组,(,个人,),努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。,(2),该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。,知识点：,l,目标的制定,l,SMART,目标,l,组织目标的分解,l,工作分解结构,46,案例二,某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。其中第二个阶段是目标实施阶段，下面是目标实施阶段的过程。,该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作,。,47,1,、自我检查、自我控制和自我管理：,目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。,2,、加强经济考核：,虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理,48,的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。,3,、重视信息反馈工作：,为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂,-,十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：,(1),建立,工作质量联系单,来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从,工作质量联系单,中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。,49,(2),通过,修正目标方案,来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写,以修正目标方案,提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。,该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。,知识点：,l,自我监督系统,l,采用修正措施,l,信息反馈,l,授权,50,案例三,某机床厂推行目标管理的第三个阶段是目标成果评定阶段，下面是目标成果评定阶段的过程。,目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了,自我评价,和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的,10,日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会,(,在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价,),；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为,30,分，一般目标为,15,分。每 一项目标超过指标,3%,加,1,分，以后每增加,3%,再加,1,分。一般目标有,-,项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的,3,分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到,5,分：加,1,分相当于,51,增加该部门基本奖金的,1%,，减,1,分则扣该部门奖金的,1%,。如果有一项必考目标未完成则扣至少,10%,的奖金。,该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。,知识点：,l,绩效评估的指标,l,正式评估,52,第十二单元：团队激励,案例一,坦丁姆计算机公司的激励制度,美国加州北部,硅谷,（,Silicon Valley,）,地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司,(Tandem Computers),。,该公司是詹姆士,特雷比格（,James,Treybig,）,1970,年创建的，,1980,年，它每年的销售量已达到,3,亿多美元。,1985,年它的销售量已达到,10,亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。,坦丁姆公司地处加州,硅谷,高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。,53,他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。,詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。,54,詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。,詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中,都,55,平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。,知识点：,l,开发支持性的环境,l,关心团队成员,l,尊重员工,l,工作条件,l,工作方式,l,员工自我价值的实现,56,案例二,资料一：,1,、我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿的一个公寓里。在一个漫长的周末，我们发现自己既没有食物也没有现钞（没有信用卡或存款卡，而且银行也早已停止营业了）。我们只好等到下周,银行重新营业。我确实认识到基本需求的重要,当你遭受饥饿的时候，要关注其他事情是非常困难的。,2,、在顶楼上饿得要死的艺术家的情况又会怎样呢？有些人为了创造传世之作而与贫困为伴。还有一些人似乎想尽可能放弃友谊或社交，以使他们自己能够全神贯注于他们非常重视的事情。,57,资料二：,在学年开始的时候，校长告诉三位老师他们是学校里最好的老师，将给最聪明学生上课。校长解释说根据智商测试，这些学生将在一年时间里，将他们的成绩提高,20%30%,，并让这些老师保守秘密。,事实上，整个过程都是一个实验。学生的智商一般，而老师也是随机挑选的,水平不是特别好也不是特别坏。年末，取得了预计的成绩。,知识点：,l,马斯洛的需求层次理论,l,生理需求、自我实现需求,l,X,理论,l,Y,理论,l,皮格马利翁效应,58,案例三,资料一,在一个石油加工厂里成立了一个维修组，每一个团队成员负责维修设备的某些零件。比如说一个人负责维修油泵，另一个则负责阀门，依次类推。,但是，随着成员对自己工作的熟悉、掌握程度，团队领导也听到很多关于工作乏味而且单调的抱怨。人们感到他们没有将自己的技能完全发挥出来。在同整个团队和一线经理讨论以后，团队领导计划了一个新的工作制度。,在这个新的工作制度下，团队成员的职责不断轮换，他们可以接触到整个工作的各个方面。这样一来，全体团队成员都体验到了多样性的工作，,59,并且更好的理解了工厂的工作方式，而且他们也都感觉到公司的管理层非常重视他们各方面的能力和技能。,但同时也出现了这样的风险：一些团队成员感到受了威胁，因为这样他们可能失去作为专家的地位。团队领导决定通过强调新方案的好处来避免这个问题，比如：拥有共同的目标，相互对团队中的其他团队成员负责等等。团队领导采取的第二个方法就是强调和鼓励良好的团队精神。,资料二、,某咨询公司就“激励员工的因素”做了一次调查，发现参加调查的年轻人只有三分之一说薪水是最重要的，而很多人都不会用自由的时间去交换更高的薪水和使人筋疲力尽的工作。,60,根据调查显示：,91%,的英国工人将减少工作时间或薪水来挽救他们的工作并且帮助其公司在任何不景气的经济条件下进行发展。,知识点：,l,工作轮换,l,激励员工的因素,l,赫兹伯格的理论,l,如何处理员工对薪水的不满,61,