中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,中国人民大学公共管理学院,组织与人力资源研究所,人力资源管理概论,薪酬管理,1,纲要,一、薪酬管理概述,二、根本薪酬,三、鼓励薪酬和福利,一、薪酬管理概述,2,报酬的含义,员工从企业那里得到的作为个人奉献回报的他认为有价值的各种东西。,报酬分为：内在报酬、外在报酬,内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。,外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物货币报酬、非货币报酬。,货币报酬又分为,直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。,间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。,3,报酬体系的构成,间接报酬,保险,带薪休假,住房补贴,直接报酬,工资,绩效奖金,股票期权,利润分享,报酬,外部报酬,财务报酬,内在报酬,决策的参与,工作的自主性,个人的发展,活动的多样性,挑战性的工作,非财务报酬,宽敞的搬动室,私人秘书,动听的头衔,特定的停车位,4,薪酬的含义,员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬局部。,在企业中，员工的薪酬一般由三个局部构成：,根本薪酬,鼓励薪酬,间接薪酬,5,薪酬管理的含义1,薪酬管理是指企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。,薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。,薪酬形式那么是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。,6,薪酬管理的含义2,薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。,薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬本钱开支，防止给企业带来过重的财务负担。,7,薪酬管理的含义3,全面理解薪酬管理的含义，需要注意：,薪酬管理必须效劳企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。,薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。,给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。,8,薪酬管理的意义,有效的薪酬管理有助于吸引和保存优秀的员工。,有效的薪酬管理有助于实现对员工的鼓励。,有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。,有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。,值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。,9,企业各类人员关注的问题,排序,管理者,专业人员,事务人员,钟点工,1,薪酬,晋升,薪酬,薪酬,2,晋升,薪酬,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,稳定,晋升,10,薪酬管理的原那么,合法性原那么,公平性原那么,及时性原那么,经济性原那么,动态性原那么,11,合法性原那么,薪酬管理应遵循的最根本原那么,企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。,保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康开展。,各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。,12,公平性原那么,薪酬管理应遵循的最重要原那么，亚当斯的公平理论是公平性原那么的理论根底公平原那么与平均原那么有本质区别。,公平性包括以下三种形式：,外部公平性,内部公平性,个人公平性,13,及时性原那么,薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们正常的生活。,薪酬是一种重要的鼓励手段，其中鼓励薪酬是对员工有效行为的一种奖励。,14,经济性原那么,企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。,设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。,超出承受能力带来负担。,有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡点。,15,动态性原那么,企业面临的内外部环境处于不断变化之中。,根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。,企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。,员工个人的薪酬具有动态性。,16,影响薪酬管理的主要因素,影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规,物价水平,劳动力市场的状况,其他企业的薪酬状况,企业的经营状况,企业的开展阶段,企业的财务状况,员工所处的职位,员工的绩效表现,员工的工作年限,17,不同经营战略下的薪酬管理,经营战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平,追求成本的有效性,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中激励部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性及具体化的工作说明,创新战略,产品领袖,向创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的工资,弹性,/,宽泛性的工作描述,客户中心战略,紧紧贴近客户,为客户提供解决问题的方法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,有顾客进行工作或技能评价,18,企业不同开展阶段下的薪酬管理,企业发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创新,薪酬,形式,基本薪酬,低,有竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,激励薪酬,高,高,有竞争力,低,无,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,19,薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理与职位分析的关系,薪酬管理与人力资源规划的关系,薪酬管理与招聘录用的关系,薪酬管理与绩效管理的关系,薪酬管理与员工关系管理的关系,20,纲要,一、薪酬管理概述,二、根本薪酬,三、鼓励薪酬和福利,二、根本薪酬,21,根本薪酬,根本薪酬的设计：,内部公开性：通过职位评价实现。,外部公开性：通过薪酬调查实现。,22,根本薪酬设计流程图,职位分析,职位评价,薪酬调查，建立薪酬曲线,确定薪酬等级,23,职位评价的含义,指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。,职位评价的方法包括：,排序法,归类法,要素比较法,要素计点法,24,职位评价的方法,评价是的参照系,方法的性质,非量化的方法,量化的方法,其他的职位,排序法,要素比较法,既定的尺度,归类法,要素计点法,25,排序法,直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。,交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的奉献度的上下顺序将职位依次进行排列。,配比照较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。,26,配比照较法举例,A,B,C,D,E,F,总计,A,+,+,+,0,+,4,B,+,0,+,0,1,C,+,-3,D,0,-4,E,0,+,+,0,F,0,+,+,+,2,27,标记解释,横向比较，比其他职位价值大的，记“+。,与其他职位价值相等，记“0。,比其他职位价值小的，记“。,最后统计净“+的个数。,28,归类法,按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。,首先确定出职位等级的数量。,其次选择报酬因素。比方，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；,最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。,29,要素比较法,一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬参加进来因素。,要素比较法的步骤：,确定报酬要素工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。,选择典型职位。,按照每一个报酬要素，对典型职位进行屡次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。,确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。,剔除不合理的典型职位。,确定其他职位的薪酬水平。,30,心理要求的定义举例,要素名称：心理要求,定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；,2、根底教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；,3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。,31,报酬要素,报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。,要素类别,要素名称,工作职责,战略实现责任,风险控制责任,指导沟通责任,沟通协调责任, ,工作条件,工作伤害,工作环境舒适性, ,32,报酬要素排序举例,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位A,1,4,1,1,2,职位B,3,1,3,4,4,职位C,2,3,2,3,3,职位D,4,2,4,2,1,33,典型职位的工资率排序,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位A,9.8,4.0(1),0.4(4),3.0(1),2.0(1),0.4(2),职位B,5.6,1.4(3),2.0(1),1.8(3),0.2(4),0.2(4),职位C,6.0,1.6(2),1.3(3),2.0(2),0.8(2),0.3(3),职位D,4.0,1.2(4),1.4(2),0.4(4),0.4(3),0.6(1),34,要素比较等级例如,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,0.1,0.2,职位B,职位B,0.3,职位C,0.4,职位A,职位D,职位D,职位A,0.5,0.6,职位D,0.7,职位C,（职位E）,（职位E）,0.8,0.9,35,要素比较法的优缺点,优点,客观准确，能将人为因素的影响降至最低。,每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。,缺点,操作复杂，比较费时。,每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的本钱。,36,要素计点法,根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：,确定报酬因素；,对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；,确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；,进行评价。,37,报酬等级划分和含义的界定,要素名称：指导监督责任,要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己的工作负责,2,指导、监督2名以下普通员工（含2名）,3,指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员,4,指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员,5,指导监督5名（含5名）以上基层管理人员,38,点数分配的举例,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,战略实现责任,25%,125,1,2,3,4,5,25,50,75,100,125,风险控制责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,指导监督责任,15%,75,1,2,3,4,5,15,30,45,60,75,39,点数分配的举例续前表,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,沟通协调责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,工作伤害,10%,50,1,2,3,18,34,50,工作环境舒适性,10%,50,1,2,3,4,14,26,38,50,合计,100%,500,40,对某职位进行评价的举例,要素名称,所处的等级,对应的点数,战略实现责任,5,125,风险控制责任,4,100,指导监督责任,4,60,协调沟通责任,3,75,工作伤害,1,18,工作环境舒适性,2,26,点数合计,404,41,要素计点法的优缺点,优点,要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。,它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行根本薪酬的设计。,缺点,尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。,并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。,42,薪酬调查,收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。,薪酬调查的实施步骤,选择需要调查的职位,确定调查的范围,确定调查的工程,进行实际的调查,调查结果的分析,43,薪酬曲线,薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。,一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。,企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。,44,要素计点法下薪酬曲线举例,0,100,200,700,1 000,7 000,市场平均,薪酬水平,元,职位评价点数,薪酬曲线,A,B,45,薪酬等级,建立薪酬等级是为了简化管理工作。,建立薪酬等级的步骤,将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。,职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,46,薪酬等级示意图,7 000,6 000,2 000,1 000,1,2,100,3,4,5,6,200,300,400,500,600,A,职位等级,薪酬水平元,职位评价点数,薪酬等级,47,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,48,根本薪酬的调整,整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行根本薪酬的调整，即“普调。,个体性调整：针对员工个人来进行根本薪酬的调整。,49,技能工资体系1,技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为根底来设计根本薪酬的一种薪酬制度。,技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力,技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。,薪酬等级的设计根底是技能的等级。,50,技能工资体系2,技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种开展渠道，从而防止了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应。,技能工资体系本身也存在一些问题。,技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,51,技能工资体系和职位工资体系的比较,职位工资体系,技能工资体系,薪酬基础,以员工承担的工作为基础,以员工掌握的技能为基础,价值决定,以员工担任的职位的价值为依据,以员工掌握的技能的价值为依据,管理者关注的重点,工作对应薪酬，员工与工作匹配,员工对应薪酬，员工与技能相连,员工关注的重点,追求职位晋升，以获得更高报酬,寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬,程序,职位分析，职位评价,技能分析，评价技能,工作变动,薪酬随着职位变动,薪酬保持不变,培训作用,是工作需要而不是员工意愿,是增强工作适应性和增加报酬的基础,员工晋升,需要职位空缺,不需要职位空缺，只要通过技能测试,优点,清晰的期望，进步的感觉,鼓励员工持续学习，便于人员流动,缺点,潜在的官僚主义，灵活性不足,对成本控制能力的要求较高,52,宽带薪酬,对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。,一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要到达100%或100%以上。,典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率那么可能到达200%-300%之间,宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。,53,宽带薪酬的优点,宽带薪酬支持扁平型组织结构。,宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。,宽带薪酬有利于职位轮换与调整。,宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。,宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。,54,宽带薪酬示意图,12 500,元/月,10 000,7 500,5 000,2 500,0,普通员工,主管,部门经理,高管,55,纲要,一、人力资源及相关概念,二、根本薪酬,三、鼓励薪酬和福利,一、薪酬管理概述,56,鼓励薪酬,指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。,鼓励薪酬具有变动性。,鼓励薪酬一般可分为：个人鼓励薪酬、群体鼓励薪酬。,57,个人鼓励薪酬,以员工绩效表现为根底，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的根底是个人。,个人鼓励薪酬的形式有,计件制,工时制,绩效工资,58,计件制,计件制：最常见的鼓励薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。,实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。,59,泰罗计件制,计算公式：,E=N,RL，完成的工作量在标准的100%以下,E=N,RH，完成的工作量在标准的100%以上,E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；R,L,表示低工资率 R,H,表示高工资率；R,H,通常是,R,L,的1.5 倍。,60,梅里克计件制,计算公式,E=N,RL，完成的工作量在标准的83%以下,E=N,RM，完成的工作量在标准的83%100%之间， RM=1.1,RL,E=N,RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2,RL,E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；R,L,表示低工资率； R,H,表示高工资率；R,M,表示居中的工资率。,61,工时制,根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。,最根本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。,标准工时制的两种变形：,哈尔西50-50奖金制,罗恩制,62,绩效工资,根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付鼓励薪酬。,绩效工资的四种主要形式,绩效调薪,绩效奖金,月/季度浮动薪酬,特殊绩效认可方案,63,绩效调薪,根据员工的绩效考核成对其根本薪酬进行调整。,绩效调薪举例,绩效考核等级,S,A,B,C,D,等级说明,非常优秀,优秀,合格,存在不足,有很大差距,绩效调薪幅度,6%,4%,0,-1%,-3%,64,绩效奖金,也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。,绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：,绩效调薪是对根本薪酬的调整，绩效奖金不会影响根本薪酬。,支付的周期不同。,绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。,65,月/季度浮动薪酬,根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工业绩加以认可。,综合考核部门的绩效与个人绩效。,66,特殊绩效认可,在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大奉献，组织额外给予的一种奖励与认可。,类型多种多样。内部通告表扬、一次上万元的现金等等。,67,群体鼓励薪酬,指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。,群体鼓励薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车行为。,鼓励薪酬主要有以下几种形式：,利润分享方案,收入分享方案,股票所有权方案,68,利润分享方案,对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。,利润分享方案的两个潜在优势：,将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起,利润分享方案所支付的报酬不计入根本薪酬,69,利润分享方案三种实现形式,现金现付制,以现金形式及时兑现员工应得到的分享利润。,递延滚存制,利润中应发给员工的局部不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。,混合制,以上两种方式的结合,70,收益分享方案,企业提供的一种与员工分享因生产率提高、本钱节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。,收益分享方案的两种类型：,斯坎伦方案：确定收益增加的来源 ；提留和弥补上期亏空；确定员工分享收益增加净值的比重；用可以分配的总额除以工资总额，得到分配的单价。,拉克方案,71,股票所有权方案,让员工局部的拥有公司的股票或者股权,现股方案,期股方案,期权方案,72,福利,企业支付给员工的间接薪酬,在劳动经济学中，又被称为小额优惠,福利的特点,采取实物支付或延期支付的形式,具有准固定本钱的性质，具有刚性,福利的优势,形式灵活多样,保健性质,税收方面优惠,73,福利的内容,国家法定的福利,法定的社会保险,公休假日,法定休假日,带薪休假,企业自主的福利,74,企业自主福利工程举例,保险,医疗保健,退休,企业与员工告别费,补充失业保险,家庭事务；儿童护理、老人照顾,财政帮助,医疗保健,牙齿保健,处方用药,心理咨询,保健计划,企业的补充医疗保险,退休前咨询服务,退休员工保健计划,个人退休帐户，,401K,计划,残疾人退休福利,人寿保险,法律诉讼手段,残疾保险,员工持股计划,财务咨询,信用合作,企业提供的轿车和支出帐户,教育辅导,工作调动和搬迁帮助,社会与娱乐活动,网球场,保龄球队,公益服务奖励,提供资助的活动,自助餐,娱乐项目,假期和班上休息,午餐和工间休息,葬礼和丧亲假,家庭事假和病假,75,福利的管理,调查阶段：进行福利需求调查。,规划阶段：根据内外部调查结果和企业自身情况，确定需要 提供的福利工程。,实施阶段：按照制定好的福利实施方案，向员工提供福利。,反响阶段：对员工及时进行福利反响。,调查阶段,规划阶段,实施阶段,反馈阶段,76,福利管理的开展趋势,弹性福利，也叫自助式福利,福利管理的货币化,附加型弹性福利,核心加选择型弹性福利,弹性支用帐户,福利“套餐,选择型弹性福利,77,