公司治理与集团财务管控.

致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！,致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！,*,致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！,*,致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！,*,致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！,新财务、新技术、新价值！,Making Finance Dream Come True !,Lets Finance,！财富创造美好生活！爱财务！爱生活！,知识产权声明：,本资料由知识产权所有者授权给参加本次培训的会员,/,学员在工作、学习和交流中使用和参考，使用者不得在会员,/,学员以外范围使用、复制、传播，不能用作其他任何形式的商业用途。,公司治理与集团财务管控,-,助力中国企业走向更成功,Finance&Control Solution for Group Company,萧旭东,知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志,?道德经?三十三章,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,道,法,术,怎样利用财务技术为企业创造价值,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,交通运输及相关基础建设、,经营与服务,金融投资,与管理,房地产开发,与经营,其它产类,招商局国际,招商局能源运输,华建中心,明华中心,重庆交科院,物流集团,招商局亚太,招商石化,金融集团,招商保险,富纳斯海达,蛇口工业区,漳州开发区,地产控股,工业集团,中国交通进,出口总公司,海通公司,友联船厂,现代货箱码头,新科安达,蛇口集装箱码头,华北高速,南山开发,招商银行,招商证券,中国基金,中集集团,海虹油漆,招商局集团,全资及控股,我方为主要股东,境外上市,国内上市,一级公司,集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,核心功能,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,运营管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,集团型企业管控模式,价值来源,核心关键的职责,我们是谁公司核心,模式,1,财务控股型,模式,2,战略控制型,模式,3,专家介入型,由与客户最接近的业务单位识别低估的时机来创造价值,生成/强制生成标准的管理模式识别并购候选人,我们是投资公司,由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行,我们是一家管理共同体的战略领导者,业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值,通过专家意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体的参谋，也是它的战略领导者,公司的专家意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是所有业务单位的关键领导者,集团公司总部与业务单位管理模型的主要模型,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及开展阶段相适应,模式,4,运营介入型,集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程,流程关注点,公司价值,理念,架构特点,功能部制,关注于,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营,.,效率,.,战略,资源分配,大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。,这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术开展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司,适用公司,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。,这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如, 埃克森石油和 美孚石油等,管理模式,促成,运营,.,效率,.,战略,资源分配,运营介入型,专家介入型,集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点,适用公司,战略协作,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创立和实行严格标准的绩效管理模型来进行管理,拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要,这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等,财务控股,关注于,价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创立和实行严格标准的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行,适用于投资公司，如安然和,Kohlberg Kravis Roberts &Company,等公司,促成,运营,.,效率,.,战略,资源分配,促成,运营,.,效率,.,战略,资源分配,战略控制型,财务控制型,集团管控模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保存操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调,各分部能获得低本钱的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量分部的经营状况,财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司,强受控,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务方案,投融资方案,对集团战略与财务方案的制定，分部缺少参予,分部间有冲突，总部的协调复杂,总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,集权模式,母公司财务,A,子公司融资,A,子公司资本支出,B,子公司资本支出,A,子公司现金管理,B,子公司融资,B,子公司现金管理,A,子公司存货管理,B,子公司存货管理,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司,弱受控,部门战略,财务方案,投融资方案,上报,预算,上交,利润,业绩,评估,会计,报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低本钱地利用,难以很好控制分部对外投资，风险大,易形成小而全，资源利用效率低,各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资时机,分部管理人员积极性高,总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？,是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,分权模式,A,子公司财务经理,A,子公司现金管理,A,子公司存货管理,A,子公司融资,A,子公司资本支出,B,子公司财务经理,B,子公司现金管理,B,子公司存货管理,B,子公司融资,B,子公司资本支出,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略,财务方案,投融资方案,分部/子公司,强受控,分部/子公司,弱受控,战略,方案,投融资,资金,集中,会计报告,预算,业绩评估,审计,利润,上交,会计控制,预算控制,业绩评估,审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？,是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别表达,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高,典型的混合型集团的财务管理结构,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,一、组建公司,二、建立董事会,三、请模拟企业实际运作场景列出一份向下属公司经营管理层管理团队主要包括CEO、CFO、HR总监、技术总监、质量总监、销售总监、采购总监等关键职位提问的问题清单？,集团型企业管控的关键问题角色扮演,董事要问的重要问题,发表您的高见,?,以人为-：统一委派财务总监，找适宜的人做财务,信息为-：统一制定核算政策，财务信息化系统,现金为-：资金集中管理，钱就是命根子,本钱-：企业最重要的事：不断创造客户，不断降低本钱,控制有-：全面预算/业绩管理，绝对的权力意味着绝对的腐败，没有控制的企业就是在找死，执行统一的风险控制流程,节税有-：税收是费用，交税是投资，税负是可以谋划的,集团型企业财务管控体系架构,HP,财务管理,Finance=(Information+People+Money)* “道,财务报告与分析,资金管理模式,内部控制体系,集团财务管理模式,预算与业绩评价体系,财务职能定位,集团统一财务管理平台,最正确实践说明预算和业绩管理是实现战略的有效方式,保证分散主业下真实、统一的会计语言，通过标准报告体系和财务分析提供决策支持,财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？,统筹管理下实现流动、平安、盈利、时效这四大关键点,保证整个集团在业务和管理上标准运作，躲避风险,确立正确的财务管理模式是实现有效管理的最主要手段，关键在于符合公司总体管控模式以及促进战略实现,IBM,财务管理模式,IBM,认为在实践中作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理,集团公司总部,资金管理：,制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作,预算控制：,对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制,财务（绩效）分析 ：,提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据,子公司,2,子公司。,子公司,n,子公司。,子公司,1,财务职能定位与财务组织框架设计,战略、业务方案、预算管理体系设计,资金管理体系设计,绩效管理体系设计,根据集团业务特点，定义资金管理模式,明确资金管理的组织方式、权限、流程,明确资金方案和预测的方法,定义财务管理的思路和整体模式,明确各级财务管理部门的职责定位,财务部门关键岗位职责设计,设计集团各层级的业务方案和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法,集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标,理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责,明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界,建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容,建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法,确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理,财务分析和报告体系设计,分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程,明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持,内部审计体系设计,标准内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序,定义内部审计的目标、工作内容、职责,标准内部审计的组织、职责和程序,举例：,IBM,财务管理在各层面的工作目标,1，现金-；资金状况余额，可用余额，紧急付款X笔？￥？回款情况怎样？方案与实际%？存货沉淀￥？处理？合同付款条款？解决生存和健康问题,2，-分析指标；收入、本钱采购，质量本钱，浪费，销售费用解决盈利问题；GP预算，销售,3，-周转率；应收会计信息/会计效劳/会计控制问题、应付货款，员工支付，报销,4，存货-；存货结构？金额？处理情况？存货周转？解决效率问题,讨论：如果你是巴菲特，在投资和管理一家公司时你会关注公司的哪几个核心财务指标,-,利润率,资产,-,率,资金利润率,财务,-,投资回报率,利润,销售额,销售额,总资产,总资产,权益,每个总经理都应该掌握的分析方法：伟大的杜邦分析DuPont Analysis：公司运作效率、产品组合和资金运营质量决定公司效益，这是企业财务的核心，企业财务管理的主要工作都可以在这张表得到表达,ROE,-,利润率,资产,-,率,财务,-,=,我们可能不比别人更聪明；但是我们可以更勤奋！,-,率,告诉你一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算的最后批准,预算的签发,目标及预算讨论,利润中心,预,算,的,执,行,与,过,程,控,制,预算的编制及审批,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,本钱管理,集团型企业预算体系组织架构,本钱中心,费用中心,预算控制和考核机构,预算编制及执行机构,资金管理,预算的本质是,-,的,-,表达,！,预算的本质是什么？,你应该知道的财务定律,cfoteam,讲师团观点,讨论：,Why Budgeting?,企业为什么需要预算？,1，尊重资本投资回报的企业根本-的要求；,2，-之道：学习-的选定；,3，-的根本职能和素养：工作方案；,4，企业经理人-考核的唯一实用的工具；,5，-压力及风险的管理和协调；,Business is people，企业最重要的资源是人才，是有信用的人才，怎么识别人才的信用，怎样帮助人才建立信用，最有效的手段就是预算；管理最重要的职能是方案，是书面化，可表达，可考核的方案，是可量化的方案，预算就是货币化的方案；,集团型企业预算编制指导手册,1 预算启动会议7,2 公司未来5年开展规划7,3 预算的组织分工8,4 预算进度安排8,5 主要预算假设和前提9,5.1 预算年度9,5.2 预算范围9,5.3 预算工具9,5.4 币种/汇率/通货膨胀率9,5.5 销售价格与采购价格9,5.6 人员和工资费用假设9,5.7 上线与下线产品9,5.8 预计市场平均增长率9,5.9 预计税率9,6 销售政策和标准产品价格表10,6.1 销售政策10,6.2 标准产品价格表10,7 预算使用的费用会计科目及解释11,8 预算产品线及产品范围17,9 预算本钱中心17,10 费用分摊原那么17,11 历史数据的准备17,12 预算模板格式和填报说明17,13 预算相关表格清单及负责人17,14 销售收入预算17,15 材料本钱预算18,16 人工及制造费用预算18,17 人员预算Head Count Budget18,18 人员费用预算Personal Expense Budget18,19 部门费用预算18,20 IT费用预算18,21 设施及公共费用预算18,22 资本性支出预算18,23 折旧预算19,24 保修费/销售返利/存货损失准备和其他直接本钱预算19,25 预算损益表编制程序19,26 预算资产负债表编制程序19,27 预算现金流量表编制程序19,28 主预算源文件汇总路线图19,29 预算正确性检查清单19,30 预算结果数据查询工具19,31 预算汇报会内容大纲20,32 预算执行情况报告20,33 预算指标考核方法20,本钱的本质是什么？,你应该知道的财务定律,cfoteam,讲师团观点,本钱是客户-支付的局部，客户不愿意支付的是让利、-或-！,知识产权专有,Do the right thing！(做正确的事,Do the thing right！正确地做事,“In guiding a state of a thousand chariots, approach your duties with reverence and be trustworthy in what you say; avoid excesses in expenditure and love your fellow men; employ the labor of the common people only in the right seasons. (A 1.5).道千乘之國,敬事而言,節用而愛人,使民以時,Right time do right thing,1，控制本钱是获得-最有效的方法，损失与浪费是丧失客户的根源；,2，控制与-有关的本钱在前/与-有关的本钱在后,3，-本钱变动化；,4，变动本钱-化；,5，三项费用-化,知识产权专有,集团型企业应该坚守的本钱控制原那么,本钱管理体系,集团型企业需要考虑的税务问题,为什么需要交税？能不能少交税？怎样纳税？税到底由谁负担？纳税本钱怎样计算？根据什么标准来纳税？税负指出占本钱的份额？纳税人交了税到底能得到什么？,税务问题到底是谁的责任？企业决策中的税务问题？企业哪些部门的工作会直接涉及税务问题？企业涉税业务分析；涉及税事项分析；涉税环节分析；涉税人员分析,税务会计/经理应该干什么，税务工作清单？税务会计/经理与财务经理和会计经理的关系？,要做好税务工作，到底哪几件事情是最最重要的税务会计/经理的本职工作是什么？税务工作技能和技巧,怎样与税务机关打交道？税务经理本卷须知,强制性、无偿性是这么回事吗？能不能不交税，为什么有人可以不交税？谁能说清楚到底应该交多少税？为什么税务人员有这么大的权力？,企业必须考虑：1，税负；2，纳税本钱；3，纳税回报；4，纳税风险；5，处分风险,选择低税负,选择递延纳税,防止因违法而受损,合法：节税、避税、转移税负,筹划：事先规划,/,设计,/,安排,目的：税收利益,税法和税收政策研究,会计核算方法研究与选择,税负测算,合同条款与纳税事项研究,与税务机关的沟通,特点,方式,内容,纳税筹划技术,1,免税技术,2,减税技术,3,税率差异技术,4,分割技术,5,扣除技术,6,抵免税技术,7,延期,(,缓,),纳税技术,8,退税技术,9,其他技术,纳税筹划,常见的节税技术与筹划方法？,案例：集团统一财务管理系统,解决财务管理信息系统不统一、技术不标准和“信息孤岛问题。,集团强化日常财务管理工作，提高财务部门的工作效率和质量，确保财务信息的及时性和真实性要求。,实现以下管理目标：,1贯彻“一个全面，三个集中 全面预算管理，资金集中管理、银行债务集中管理、会计核算集中管理的财务管理思想，加强全面预算管理及分析，实现资金预算动态管理；,2关注管理会计和财务会计两大财务管理中心，满足财务外部管理需求，强化财务内部管理职能；,3管理会计与财务会计账务融合，为客户等级管理及信用控制提供数据支撑，降低企业经营风险；,4通过实施财务业务一体化，将财务管理延伸到业务前端，到达财务从核算职能向管理职能的转变。,企业管理信息系统整体架构蓝图,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,知识管理,知识管理,KM,KM,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企 业 信 息 总 线,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,知识管理,知识管理,KM,KM,知识管理,知识管理,KM,KM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA / WFM,OA / WFM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA / WFM,会计核算管理,固定资产管理,采购管理,库存管理,生产管理,人力资源管理,资金管理,收付款管理,财务管理信息系统FMIS-实现的财务职能举例,财务信息流转不畅,财务信息集成,对不同模块中财务信息进行收集和汇总,管理报表详细程度不够,财务信息可按不同口径归集,根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径,对数据真实性准确性的复核困难,保证数据的真实性、准确性和客观性,通过系统中预设的财务规那么，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹,报表出具不够及时,及时出具报表,自动生成系统中原有的和二次开发的报表,综合数据缺乏多维分析,提供决策支持的综合分析,通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成,财务控制职能较弱,强化财务管理职能,通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,集团型企业财务组织与功能的设计,集团公司财务管理机构,集团公司财务部：集团公司作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定开展战略规划。,下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。在集团公司财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工作，即为本单位效劳、对集团公司负责。,各层次的财务管理部门内的财务、会计人员。,集团财务职能,预算管理职能,理财职能：筹资、投资、资金调度,战略规划职能,财务监控职能,集团公司对子公司的财务控制,向全资子公司委派财务主管人员；,对控股子公司的财务主管人员有确定权，财务监督可以通过定期委派专人对子公司进行财务审计的形式进行；,对参股公司，财务控制职能的形式较弱，对财务管理人员的管理权限较小。,合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证财务管控目标实现的关键要素,投资预算委员会,投资管理部,总经理,投资管理部,工程经理,资金方案经理,划拨结算经理,核算员,业务方案层,复核员,业务运作层,资金配合层,会计核算层,集团公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有公司管理范围内的投资工程进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资工程状态月报，和投资管理部提交的运行中投资工程状态月报，审阅每个重大工程的达纲验收报告，选定需要进行后评估的工程，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。,董事会,集团公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资工程方案；负责公司总部对外股权投资工程在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的工程交接，及后续的工程管理工作；负责制订全公司股权投资工程的管理制度并负责组织实施。,集团公司投资管理部工程经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资工程的日常管理工作。,集团公司财务部决策支持部，负责在工程投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。,集团公司财务部资金管理部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金方案，匹配投资与融资。,集团公司财务部资金管理部，根据工程投资的预算或合同等主管资金调度划拨。,集团公司财务部会计核算部，负责工程投资的资金调拨与运作的帐务处理。,集团公司财务部会计核算部，负责对工程投资资金调拨与运作的帐务处理进行复核。,投资与工程支持经理,股东大会,财务,决策支持层,集团公司股东大会。负责最终审批通过公司的重大工程投资政策，对公司的经营方针和投资方案拥有最高决策权。,GE,全球财务机构,总共：,9000,专职财务人员,按业务部门分,工业部门 4000人,金融效劳 3800人,共享效劳 600人,总部 600人,9000人,一个庞大的全球机构,GE,首席财务官,财务方案与分析,业务分析,管理报告,公司财政,资本结构,风险管理,并购,投资决策,增长,会计控制,控制职责,会计标准,审计部,控制职责,最正确做法分享,人才培养,投资者关系,推销,GE,财务人才培训,全球人才调配与开展,培训,公司税务,税务,税赋结构,全球效劳,交易处理,业务汇总,质量领导,6S-,财务工作的方式,11,个业务部门的,CFO,控制职责,驱动财务运营的提高,GE财务是如何运转的,“Fairfield 公司总部着重于以下三件事,分配财务资源,分配人力资源,传播最正确做法,关键的程序都反响出这个重点,GE财务管理的四项根本原那么：1、公司经营业绩及财务机构；2、财务指标、考核及分析；3、内部财务控制；4、集中化的财务运营,举例：集团公司与子公司权限的划分,子公司,总部职能部门,总部决策层,经营目标和计划,提案,审核（总裁办，财务）,决策,总体预算,建议,审核（财务）,决策,投资及技改项目,建议,审核（财务）,决策,成本费用中有关比例,提案,审核（财务）,决策,工资标准及分配框架,知情,提案（人力）,决策,具体人员工资、奖金分配,决策,知情（人力）,知情,人员规模与结构计划，职位设置,决策,审核（人力）,知情,预算内有关开支,决策,审核或知情（财务）*,知情,预算外有关开支,建议,审核（财务）,决策,总监任用,建议,审核（人力）,决策,总监级以下人员任用、招聘、解聘,决策,知情（人力）,知情,现有产品的改善、改进、延伸,决策,知情（技术）,知情,新产品规划、开发,建议,知情（技术）,决策,*,预算内的有关开支，如广告投放、采购、投资等，在一定数额上的，由总部财务部门审核；一般性开支，总部财务部门知情。,董事长,总裁,CFO,生产副总裁,销售副总裁,财务经理Treasurer),主计长Controller),总帐、本钱、应收、应付,财务报告审计职工工资,收据、记录管理,编制预算纳税,银企关系现金管理筹资,信用管理分配红利,保险,事务,知识与战略,分析,-Scorekeeper,-Proposer,-Commentator,看守员Guardian,合作伙伴Business Partner,战略财务支持Strategic),以全面预算为根底公司控制,提供财务管理报告,财务角色定位和变化趋势,适应集团管控模式的财务角色变革,从记帐工作,. . .,从低效率,. . .,. . .,到决策支持,. . .,到高效率,交易业务处理,目前的情况举例,世界级,降低本钱,角色转变,流程重组,增值效劳,集成的信息系统,9%,9%,16%,66%,22%,从销售收入的,2% 3%. . .,.,到销售收入的,1%,报表编制,管理控制,决策,支持,经营上的辅助决策者,10%,18%,50%,决策,支持,报表编制,管理控制,交易业务处理,公司业务,财务使命,目标,/Objectives,战略,/Strategy,战术,/Tactics,Finance:,we make financial dreams come true.,企业思想,愿景,/Mission,宗旨,/Goals,中长期方案, 年度预算,工程评估, 定价, 信贷政策,数据,预测,监控及报告,财务职能,Translating your ideas into numbers,将思想转变成数字,内审和业务控制,报价,会计,计划,资金,投资事业部,Finance Org. mission is to provide high quality Financial Information、Service and Control to satisfy Company business developing needs with Cost Efficiency.,财务以最经济有效的方式提供高质量的管理信息、专业效劳和业务控制；以满足、支持和配合公司的业务开展需要,案例讨论：公司愿景、财务使命和部门职能,总部财务应设哪些岗位？核心职责和岗位要求是什么？,资金经理,成本会计,税务经理,控制经理,出纳,财务分析专员,总账主管,会计经理,CFO,内审专员,财务分析经理,税务专员,固定资产会计,应付会计,应收会计,费用会计,内部控制,融资专员,资金计划,预算专员,产品报价,CFO/,财务总监,/,财务经理,计划,/,分析,成本,/,报价,资金,/,税务,帐务管理,总账,应收帐款,应付帐款,税务,/,内部交易,资金,信用控制,成本,报价,存货,预算管理,固定资产,财务分析,内部控制,费用,助理,/,秘书,成员：控制在12人以内，一般是7人以内。,每个团队成员应该并必须答复的问题：,奉献：“我凭什么在这个财务部拿工资？,职责：“我在财务部负责什么？我真正做到了吗?,部门管理的精髓,1.,找到對的人,(Find and Attract the right person.),2.,用在對的位置,(Put the right person at the right position.),3.,在對的時間,(At the right time.),4.,作對的工作,(Do the right thing.),5.,把對的工作在第一时间做对,(Do the right thing right in first time.),企业财务部门组织结构,业务流程,审计协调,风险控制,财务方案,PO/PR Review,出纳,Mgr.,Costing,Acct.,Audit,Treasury,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,公司经营管理循环的财务解析,创始资本,借入,5000,万,投入,5000,万,资产,10000,万,销售额,30000,万,净利润,3000,万,资本结构,借入资本,权益资本,=1,资产周转率,销售额,资产,=3,净利润率,净利润,销售额,=10%,留存收益率,留存收益,净利润,=50%,股利,1500,万,新借入资本,公司,世界上最珍贵的是生命=健康*时间,t,存货资金占用,ITO,应收款资金占用,DSO,营运周期,从使用资金购置原材料到实现销售收回资金的时间长短；营运周期- = 存货周转天数-总监+应收账款周转天数-总监,营运周期短，企业资产的周转速度快，企业经营效率高，管理好。营运周期长，那么相反。,经营创造的现金=-周转天数+-帐款收款期- -帐款付款期,购货,售货,存货周转期,应收帐款周转期,付款,收款,应付帐款周转期,知识产权专有,告诉你第二个惊天秘密：企业现金创造机制？,上善假设水 (老子的慈、俭、不敢为天下先三宝,“上善假设水。水利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。,水的特征：一曰守拙；二曰齐心；三曰坚忍；,四曰博大；五曰灵活；六曰透明；七曰公平。,集团,型企业,资金管理模型,资金量,时间,资金盈余，使用效益下降,资金短缺，融资成本或业务受限,业务资金需求,业务资金头寸,公司的资金需求,公司的资金头寸,A,业务,B,业务,资金集中后的效果,集团型企业资金集中管理技术,集团型企业资金集中管理运作模式,大量小额的资金由结算系统自动根据,预算自动拨付到企业帐户，由企业支付,银行总帐户,内部单位,C,公司,A,公司,B,公司,结算中心,内部,账户,C,内部,账户,B,内部,账户,A,银行子,账户,C,银行子,账户,A,银行子,账户,B,采购商甲,供应商乙,银行账户,商业银行网银系统,预算和付款,银行协议,银行支出账户,A,银行收入账户,A,银行支出账户,B,银行收入账户,B,银行支出账户,C,银行收入账户,C,收款,收款,实时到,账通知,到账,通知,付款,付款,支付,指令,网上支,付指令,离散大额支付,审批后发支付指令,内部结算,现金流管理技术：应收帐款管理策略,道德,Character,能力,Capacity,资本,Capital,抵押,Collateral,环境,Condition,Step1,：建立应收帐款,-Recording,Step2,：建立信用政策并设定,-Process&Credit Checking,Step3,：,-,的质量,Billing,Step4,：货到日的查询和对货物满意程度的核实,Reconcile&Verify,Step5,：,-,客户付款到期日,Communicating&Reminding,Step6,：在货款到期日的,-Collection,Step7,：及时报告到期未付的情况,Reporting,国际集团公司资金管理战略目标,普华永道的研究说明，在国际集团公司中对资金管理的的战略有三大类别，表达出不同的风险管理理念,*,Source: PwC Corporate Treasury Control and performance Standards (note 7% of survey respondents were undefined),一个主要目标是通过对风险管理和资金的活泼交易获得收益,往往要冒较大风险,资本运营是其主要特点,通过对集团资金均衡流动和风险管理以保障既得收入是首要目标,对资金头寸管理采用有限度的方法,效劳和对业务的支持是其特点,责任范围较小,主要注重本钱控制,在企业中主要是协调作用，较少主动行为,利润中心 7,增值效劳中心(67%),本钱中心 (19% ),资金管理理念,Pfizer Europe,BAT,British Airways,IBM,ICI,SmithKline Beecham,Warner Lambert,GE 现金流管理六大铁律,1，坚决不移地推行集中司库结构,2，将所有资产用利率和货币匹配,3，集中管理外汇风险,4，现金只属于GE公司,5，根据货币来管理现金而非根据业务经营单元产品线来管理现金,6，司库不是GE的利润中心,这实际上已成为现代Treasury管理的圭皋，成为大家了解和推行Treasury管理时普遍遵守的根本原那么。,现金池管理Cash Pool,净额清算管理Netting,GE公司,遍布100多个国家，年度收入2000多亿美元。,每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。,这些钱很快就不见了，购置了欧洲隔夜基金。,总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点询问问题。,财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,GE,集团财务管理模式,模块一、集团型企业的特点与管控模式,模块二、集团型企业财务管控体系架构,模块三、集团型企业财务组织职能体系,模块四、集团型企业资金运作与管控模式,模块五、集团型企业风险控制体系的构建,知识产权专有,公司治理与集团财务管控,Finance&Control Solution for Enterprise Groups,企业不可承受之重,!,1，什么问题会丢命？VAT发票;2，什么问题会坐牢？质量事故;3，什么问题会劳神？合同;4，什么问题会损财？交税;5，什么问题会毁名声？付款,谁来保护企业家？,1,、您在筹建企业或规划新业务时是否考虑税务问题？是否进行过税负测算？,2,、您是否知道行业税收优惠和地区税收优惠政策？,3,、是否对业务人员进行过专业的发票知识培训？,4,、签订合同时对收付款方式,/,期限等条款是否考虑过对税负的影响？,5,、您在招聘财务人员时，除了考核财务专业能力外是否还测试过涉税能力？,6,、类似租赁、贷款,/,融资、投资等金融活动是否考虑过涉税风险？,7,、遇到新业务机会或新项目启动前是否会咨商财务,/,税务专业人员？,8,、对重要的税收法律是否了解？新出台的税收政策是否安排财务在当月学习？,9,、对纳税申报表是否审核？对年度纳税调整是否审核？,10,、如果税务机关要来查账，您是否知道怎样应对？,集团型企业涉税平安检测表,集团型企业重大税务风险分析,1,、税收政策不熟悉造成少交税款的风险；,2,、企业领导主观因素造成少交税款的,风险,；,3,、会计因理解错误导致多交税款的,风险,；,4,、会计帐务处理错误导致多交税款的,风险,；,5,、因税收筹划不当造成的税务风险,风险,等。,企业纳税程序风险,会计账务处理风险,会计账簿及资料保管风险,发票管理风险,未及时申请增值税一般纳税人资格风险,未及时办理税务减免或税前扣除申请及备案风险,主要税种的税务风险,1,营业税,风险,2,3,所得税,风险,4,印花税,风险,增值税,风险,风险,内容,市场风险,需求、竞争、产品、需求导向、销售策略,政策风险,政策调整,资源风险,人财物资源及自然资源,技术风险,工艺技术、材料技术、设备技术,管理风险,管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷,财务风险,资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化,个人风险,关键股东、管理人员、技术人员,自然风险,自然灾害,社会风险,战争、政治事件、国际关系、社会治安,其他风险,意外事故等,举例集团型企业常见风险分析,操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等,流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供效劳等环节。流程风险也包括合规性风险,人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险,IBM Risk Management IBM 面对的风险局部列举,Currency Risk 货币风险,- RMB Devaluation,- Accelerate the localization programs with CPC,- Working with IBM Treasury on currency hedging,Credit Risk 信用风险,- Tight control on AR,Compliance Risk 规那么遵循风险,- China Tax, Import & Export Regulation,- IBM Standard compliance,Control Risk 控制风险,- Business control profile & Risk acceptance,Operating Risk 运营风险,- Financial plan, forecast & budgetary process,Cash/ Check/ Assets security control 资产平安,Delegation matrix 授权,Contingency Plan 紧急应急方案,系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的平安和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险,事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险,业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域,管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期,接收客户订货,生产进度管理,投料单,备料处理,生产,发货指示,下达采购方案,采购申请,进行原料,需求运算,销售部门 生产部门 采购部门 仓储部门,外购入库,产品入库,销售出库,销售出库,生产领料,生产领料,控制1：,控制2：,控制3：,控制4：,控制5：,控制6：,解密集团型企业运营控制关键点,Organization,组织,Strategy,战略,Process,流程,Product/Service,产品,服务,品质,Quality,效率,Efficiency,成本,Cost,People,人才、,Technology,技术、,Cash,资金,质量是：做正确的事,DO THE RIGHT THINGS,效率是：把事情做正确,DO THE THINGS RIGHT,本钱是质量和效率管理的结果。,华为花至少,10,亿美金要学的,IBM,财务管理模式,IBM,财务管理,华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。,然而 。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡开展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原那么是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否那么谁也坐不起这个火车。,面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。,“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。,华为的成功与?华为的冬天?及华为财务转型,人员,-,及,-