公司未来2-3年人力资源管理工作规划—经典

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,重庆人才网,*电子有限公司未来,2-3,年人力资源管理工作规划,2006,年,09,月,19,日,重庆人才网,目录,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源及其管理现状,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,06,08,年人力资源建设规划,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源管理体系建设的目标,价值创造,价值评价,利益分配,创造源泉,创造要素,评价工具,分配形式,招聘调配,培训开发,绩效管理,经济利益,组织权力,能力管理,形成价值创造的动力机制：双向激励,人力资源管理与企业战略的基本关系,组织架构,绩效目标设定,工作分析与描述,任职资格标准,绩效考核,岗位评估,任职能力管理,招,聘,与,调,配,薪酬政策与制度,人力资本增值,业务策略与核心业务流程,企业业务目标及关键领域,战略,与,文化,流程,与,组织,人力资源政策与,制度,愿景与使命,企业战略目标,工作文化及价值观,职业发展规划,职业化,培训,绩效管理,职位,/,岗位管理,员工职业化能力管理,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源管理六大核心模块之间的基本关系,绩效目标设定,工作分析与岗位说明书,职业发展通道,绩效考核,岗位价值评估,资格等级标准,薪酬管理,资格等级认证,培训管理,绩效管理,岗位管理,任职资格管理,股权,/,期权,/,分红权,薪酬管理,1,2,4,3,5,招聘与调配管理,6,长效激励,绩效奖金,基本工资（人岗匹配,/,宽带薪酬）,基本工资,岗位职责,岗位职责,/,任职条件,任职资格标准（能力提升培训）,绩效考核结果,（缺什么、补什么）,必备知识与技能（上岗培训）,岗位说明书,资格等级（调配）,员工福利,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源管理的主要业务流程,招,聘,与,调,配,培,训,绩效管理,能力管理,全,面,激,励,人,力,资,源,规,划,工作分析,/,岗位价值评估,人事手续,/,员工关系,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源部发展的四个基本阶段,初级阶段,人力资源部,招,聘,人,事,服,务,培,训,工,资,管,理,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源部发展的四个基本阶段,中级阶段,人力资源部,招,聘,/,调,配,人,事,服,务,培训中心,薪,酬,管,理,绩,效,管,理,任,职,资,格,管,理,新,员,工,培,训,研,发,培,训,营,销,培,训,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源部发展的四个基本阶段,高级阶段,集团总部,分公司,1/,事业部,1,分公司,n/,事业部,n,人力资源部,1,人力资源部,n,人力资源总部,招聘,/,调配,任职资格管理,绩效管理,培训,招聘,/,调配,任职资格管理,绩效管理,培训大学,薪酬管理,人事服务,企业文化,员工关系,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源部发展的四个基本阶段,最高阶段,集团公司,业务部,HR,分公司,HR,人力资源专家团,事业单元,HR,注：,2003,年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡,人力资源管理体系建设的基本思路,目录,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源及其管理现状,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,06,08,年人力资源建设规划,人力资源现状,人员现状,02-06,年公司人数与发展态势,结论：,5,年以来，员工人数平均增长率为,28.8%,，从,05,年开始增长速度明显加快。,注：,06,年按截止到,9,月,10,日统计,时间,(,年,/,月,),2002,1,月,2002,12,月,2003,1,月,2003,12,月,2004,1,月,2004,12,月,2005,1,月,2005,12,月,2006,1,月,2006,9,月,10,总人数,171,213,216,254,253,276,281,387,387,600,年度平均人数,192,235,265,334,494,人员净增长,42,38,23,106,213,员工增长率,24.56%,17.59%,9.09%,37.72%,55.03%,人力资源现状,人员现状,02-06,年公司人均产出及变化态势,结论：,5,年以来，公司人均产出变化不明显，,04,、,05,人均产出的下降主要原因是为了未来发展的需要，公司在生产,/,营销,/,研发人员的投入和储备，预计从,07,年开始，人均产出会回到上升的轨道。,注：,06,年数据按年底,730,人,年销售收入,4,亿来计算,万元人民币,时间,(,年,/,月,),2002,1,月,2002,12,月,2003,1,月,2003,12,月,2004,1,月,2004,12,月,2005,1,月,2005,12,月,2006,1,月,2006,12,月,总人数,171,213,213,254,254,276,276,387,387,730,平均人数,192,234,265,334,559,年度收入,14,070,16426,16046,20688,40000,人均产出,73.28,70.20,60.55,61.94,71.56,人力资源现状,人员现状,02-06,年员工离职率与变化态势,注：,06,年按,9,月,10,日折算统计,结论：,5,年以来，平均离职率为,22.27%,（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略超出,5%-15%,的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。,时间,(,年,/,月,),2002,1,月,2002,12,月,2003,1,月,2003,12,月,2004,1,月,2004,12,月,2005,1,月,2005,12,月,2006,1,月,2006,9,月,10,总人数,171,213,216,254,253,276,281,387,387,600,年度平均人数,192,235,265,334,494,离职人数,(,全部,),57,51,54,80,77,离职率,(,全部,),29.70%,21.70%,20.40%,23.95%,15.58%,人力资源现状,结论：,员工年龄主要分布在,25-29,岁，充满激情与活力，正在走向成熟,说明：,统计日期为,2006,年,9,月,14,日，公司总人数为,595,人,人员现状,员工年龄分布,人力资源现状,结论：,人员数量处中等规模，本科及以上学历员工接近,50%,，属于典型的智力型企业，对知识员工的管理是人力资源管理的主要课题。,人员现状,员工学历分布,人力资源现状,结论：,员工在公司的平均工作时间,1.8,年，对公司文化的理解程度不够，需要强化对新员工的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。,人员现状,员工在公司工作年限分布,人力资源现状,人员现状,员工结构分布,管理及其它人员,15%,技术研究及开发人员,22%,生产人员,28%,市场营销和服务人员,35%,结论：,公司研发,/,技术与营销服务人员占员工总数的,57%,，属于,准哑铃型,高科技企业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。,人力资源管理支撑公司战略,/,文化,企业文化,/,价值观的,落地,：,公司已经明确了责任、协作、创新三要素构成的核心价值观， 但尚未在核心管理层和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关制度体系形成有效的连接。,企业战略的,执行,：,市场驱动的流程型组织正在建设之中，开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没有形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落实的目标责任体系。同时，支撑企业战略实现和持续发展的人才梯队尚没有形成。,人力资源管理现状,人力资源管理现状,人力资源管理体系,组织,/,岗位管理,组织结构：,公司,VW/IDB,二大,业务,部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。,工作分析：,公司,05,年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。,人力资源管理现状,人力资源管理体系,任职资格管理,制度体系：,06,年,7,月，已经完成任职资格体系设计,(,包括标准和制度与流程,),，拟从,06,年第四季度开始试运行，,07-08,年正式运行,体系应用：,任职资格体系正在进行修改完善之中，尚未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效管理、薪酬体系、培训及招聘体系的良好对接,人力资源管理现状,人力资源管理体系,绩效管理,制度体系的完善：,06,年开始全面推行，但限于公司目标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管理制度的推行进展缓慢,制度体系的推行：,由于绩效管理刚刚开始推行，公司管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需要进一步改善,考核结果运用：,主要用于季度,/,年终奖金的发放，还没有与薪酬的调整、岗位管理、任职资格管理等形成系统的连接,人力资源管理现状,人力资源管理体系,薪酬管理,制度体系的完善：,06,年初对薪酬体系进行了优化调整，确定了以岗位薪酬,+,绩效薪酬为核心的薪酬体系。尚有以下三个方面需要逐步的补充完善：,IDB,业务部的薪酬体系需要全新设计；针对技术类员工基于能力的薪酬体系；核心管理层和关键专业,/,技术人才的长效激励体系。,制度体系的优化：,绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。,人力资源管理现状,人力资源管理体系,培训管理,制度体系的优化与完善：,06,年,6-7,月，对包括课程体系和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进调整。,制度体系的推行：,公司培训组织、教师队伍等培训资源的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少一年的时间才能逐步走向正轨。,人力资源管理现状,人力资源管理体系,招聘与调配管理,招聘管理：,随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经远大于往年，现有的招聘流程，特别是其中的猎聘流程和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划）需要完善，并培养出一只胜任的面试资格人队伍。,内部调配管理：,公司尚没有建立成文的内部调配制度，需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范公司内部调配制度。,人力资源管理现状,公司人力资源管理体系现状,关键结论,结论一：,除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。,05,、,06,是公司人力资源管理体系的建设年。,结论二 ：,绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都刚刚开始建立或试运行，还没有实现有效运转。,结论三：,人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。,结论四：,基于上述原因，人力资源管理对公司战略和经营的支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同度也有待提升。,目录,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源及其管理现状,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,06,08,年人力资源建设规划,人力资源管理工作的总目标,1,、,支撑公司战略目标的实现,2,、持续提升人均产出,06-08,年的战略目标和发展模式,1). *,的追求,:,在可视化信息交流领域，成为一家国际水平的现代高科技企业。,2).,成长规模,: 2006,年,4,亿，,2007,年,6,亿，,2008,年,8,亿。,3).,业务模式,:,以研发和营销为企业的核心能力，以高附加值的产品和服务来满足客户的需求。,*,06-08,年人均产出提升目标,2005,年,2006,年,2007,年,2008,年,销售收入,(,万元,),20,688,40,000,60,000,80,000,销售收入倍数,1,1.93,2.90,3.86,销售收入年增长率,93%,50%,33%,销售收入相对倍数（累积）,0.33,0.66,1.00,人均销售收入,62,72,83,94,人均销售收入倍数,1,1.08,1.57,2.14,人均销售收入年增长率,17.1%,34.4%,36.3,人均销售收入相对增长率（累积）,0.33,0.66,1.00,基于业务发展的威创,06-08,年人均产出增长率目标,2008,年人均产出目标,:,达到,HW2001,的水平,即,94,万,/,人,人均产出增长率目标,:,销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等,(,参照,HW,的计算方法,),基于业务发展的,06-08,年人员需求预测,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,2005,年,2006,年,2007,年,2008,年,销售收入,(,万元,),20,688,40,000,60,000,80,000,人均销售收入,62,72,83,94,年均人数,334,552,723,851,期初期末值,281,387,387,717,717,729,729,973,注：,从以上预测的数据来看，,2007,年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。,2007,年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升员工的整体能力。,基于业务发展的威创,06-08,年人员结构要求,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,人员结构比例调整思路,:,研发类人员,:,比例增加至,28%,左右,着重在系统级研发人才（,SE,）和研发管理人员的引入和培养,;,营销和服务类人员,:,比例在现有基础上可略有增加, IDB,采取服务外包，服务类人员比例相对降低,;,生产类人员,:IDB,将采取生产外包,比例降低到,23%,左右,职能类人员,:,保持现有人员比例,08,年略有下降,.,其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业务部门的职能类人员,HW,BARCO,2006,年,2007,年,2008,年,研发类人员,45%,20%,22%,25%,28%,营销和服务类人员,35%,27%,35%,35%,35%,生产类人员,10%,44%,28%,25%,23%,职能类人员,10%,9%,15%,15%,14%,注：,以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一,发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,需求之一：,以,HR,管理体系建设促进文化落地,需求之二：,持续提高员工素质和职业化技能,需求之三：,通过有效的激励来促进员工的高绩效,文化理念,共同发展,责任,协作,创新,股权激励机制,个人回报与组织与团队绩效挂钩,明确组织与岗位职责及绩效考核指标,任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价,提出高标准,/,具有挑战性的目标要求,建立持续改进的绩效标准,先考核部门,/,团队，再考核个人,周边部门（流程下游为主）参与考核评价,任职资格认证中突出对部门之间协作能力的评价,强化方案,文化是制度之母，制度是文化的强化剂,以人力资源管理体系的建设促进文化落地,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,提高员工素质和职业化技能,人力资本增值,员工素质提升,任职资格管理制度的推行,系统性培训体系的有效运作,引入符合公司发展需要的职业化,/,专业化人才,建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,通过激励机制产生持续的高绩效,员工激励,逐步加大绩效等级的奖金差距,关键,/,核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力,在核心管理,/,技术层引入限制性股权激励方案,公司董事会,/,经营层的规范化运作,建立人才竞争和优上劣下的机制,在技术类员工中建立能力薪酬体系,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,未来,2-3,年内人力资源管理建设的四项重点工作,制度建设和推行：,绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建设,系统衔接：,重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，任职资格,绩效管理,薪酬体系三者的衔接和综合应用,专业化人力资源队伍的建设：,通过引进、培训和培养，提升威创人力资源部的专业水平和组织管理水平,支撑战略目标实现,:,根据公司战略目标进行组织变革和优化，以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化,/,专业化人才队伍,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,目录,人力资源管理体系建设的基本思路,人力资源及其管理现状,未来,2-3,年人力资源管理工作目标,06,08,年人力资源建设规划,06-08,年人力资源建设规划,人力资本运营系统的基本框架,“责任、协作、创新”的价值理念,财务资本,人力资本,（知识,+,资本）的产权结构,真诚的引进人才,合理的使用人才,全面的激励人才,持续的开发人才,科学的评价人才,06-08,年人力资源建设规划,真诚的引进人才,以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件,合理的使用人才,将合适的人放在合适的岗位，体现人力资本的最大价值,科学的评价人才,有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充分调动人力资本的,“,主动性,”,持续的开发人才,近期以重点引进为主，未来逐步将外部引进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成,“,输血,”,+,“,造血,”,的良性机制,全面的激励人才,包括工资、奖金、股权,/,期权、福利，晋升与荣誉等，形成全面的激励体系,公司人力资本运营系统的基本框架,06-08,年人力资源建设规划,人力资源建设的指导思想,综合未来,2,3,年战略及业务发展需要、公司人力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的逻辑关系，建议公司人力资源建设采取,“,系统思考、分步实施,”,的操作模式！,06-08,年人力资源建设的工作重点,2006,年,主要工作内容,：,1,、任职资格标准简化版试运行,2,、关键岗位人员的猎聘,3,、,VW,研发绩效管理体系建设,4,、培训体系平台建设和试运行,(,讲师队伍和课程体系建设,),5,、绩效管理与战略执行结合,2007,年,主要工作内容,：,1,、组织及,岗位管理,2,、任职资格标准版试运行,3,、招聘管理体系的优化,4,、限制性股权激励的方案设计,5,、培训体系的完善和运行,6,、绩效管理制度的例行化,2008,年,主要工作内容,：,1,、任职资格的正式运行和应用,2,、限制性股权激励制度的运行,3,、技术类能力薪酬体系建设和运行,4,、全面薪酬体系的建立,5,、全面激励体系的建立,06,年第四季度人力资源建设工作计划,工作任务,关键思路,/,步骤,主要目标,/,输出,时间段,任职资格制度简化版试运行,与管理者,/,专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资格推行计划,针对性的培训与辅导,成立试认证委员会,/,工作小组,各通道必备知识课程设计,1,、管理类和技术类任职资格推行计划,2,、部分管理类和技术类任职资格试认证结果,3,、任职资格体系概念和标准的培训,4,、管理类部分必备知识培训课程组织,5,、技术类必备知识培训课程大纲和胶片,2006,年,10,月,12,月,关键岗位人员猎聘,以港湾及华为离职人员为重点,有竞争力和针对性的综合激励方案,规范,07,年的人力资源规划,1,、关键岗位猎聘计划完成率超过,80%,2,、人力资源规划制度,3,、,07,年人力资源规划,2006,年,10,月,12,月,VW,研发绩效管理体系建设,跟踪产品研发部咨询项目进程,选择典型岗位建立操作性强的,KPI,指标体系,1,、研发体系的绩效目标体系,2,、研发体系的绩效管理细则,2006,年,11,月,12,月,30,日,培训体系平台建设和试运行,部门接口人明确,管理类核心培训课程的开发设计,上岗培训课程的开发设计,讲师队伍建设,1,、培训组织体系明确,(,接口人名单和讲师名单,),2,、管理类和上岗培训核心培训课程大纲定稿,3,、讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法,4,、,07,年度培训计划,2006,年,10,月,12,月,绩效管理与战略执行结合,跟踪企划部战略执行体系设计进程,参与公司经营目标的分解工作,确定,07,年绩效目标层层分解的方法,组织相关培训,1,、公司战略目标和总经理下属绩效目标,2,、,07,年绩效管理办法,3,、绩效管理的培训,2006,年,10,月,12,月,06,年第四季度人力资源建设工作计划,06,年第四季度人力资源建设工作计划（甘特图）,工作内容,工作目标,时间（,2005,年第四季度,),10,月,11,月,12,月,1,任职资格制度简化版试运行,与管理者,/,专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资格推行计划,管理类和技术类任职资格推行计划,成立试认证委员会,/,工作小组,部分管理类和技术类任职资格试认证结果,针对性的培训与辅导,任职资格体系概念和标准的培训,各通道必备知识课程设计,管理类部分必备知识培训课程组织和蔼技术类必备知识培训课程大纲和胶片,2,关键岗位人员猎聘,关键岗位人员猎聘,关键岗位猎聘计划完成率超过,80%,规范,07,年的人力资源规划,人力资源规划制度和,07,年人力资源规划,3,VW,研发绩效管理体系建设,VW,研发绩效管理体系建设,研发体系的绩效目标体系和研发体系的绩效管理细则,4,培训体系平台建设和试运行,部门接口人明确和讲师队伍建设,培训组织体系明确,(,接口人名单和讲师名单,),和讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法,管理类核心培训课程的开发设计,管理类核心培训课程大纲定稿,上岗培训课程的开发设计,上岗培训核心培训课程大纲定稿,制定,07,年培训计划,07,年度培训计划,5,绩效管理与战略执行结合,参与公司经营目标的分解工作,公司战略目标和总经理下属绩效目标,确定,07,年绩效目标层层分解的方法,07,年绩效管理办法,组织相关培训,绩效管理的培训,07,年人力资源建设工作规划,工作任务,关键思路,/,步骤,主要目标,/,输出,时间段,组织及岗位管理,根据公司战略进行组织结构优化,规范公司的职位类别和名称,规范职位说明书的填写方法,根据调整后的组织结构对公司职位进行分析和评价,1,、公司新的组织架构与职责,2,、职位管理办法和职位说明书填写规范,3,、所有职位说明书,4,、职位评价结果,1,月,9,月,任职资格制度标准版试运行,工程服务部试点运行和公司其他部门试运行,管理类和技术类正式运行,任职资格与,HR,其它模块对接方案设计,1,、工程服务部试点运行报告和全面试认证评价结果,2,、管理类和技术类正式认证评价结果,3,、任职资格与,HR,其它模块对接方案,1,、,1,月,3,月,2,、,6,月,12,月,3,、,6,月,12,月,招聘管理体系的优化,猎聘流程与制度设计,猎聘资源渠道建设,面试队伍建设,1,、公司招聘制度修改版,2,、关键岗位猎聘计划完成率超过,80%,3,、各业务部门面试资格人员名单,1,、,1,月,2,月,2,、,1,12,月,3,、,3,月,6,月,限制性股权激励方案设计,董事会股权激励方向的明确,公司治理结构和财务状况的理解,限制性股权激励制度设计,1,、限制性股权激励制度,2,、限制性股权协议书,1,、,4,月,6,月,培训体系的完善和运行,管理层核心课程设计,内部讲师队伍建设,E,培训平台的建设,1,、管理层核心课程,PPT,2,、公司培训网站运行,1,、,1,月,12,月,绩效管理的例行化,公司组织体系的基本明确,个人绩效与团队绩效挂钩,增加考评人的维度,1,、绩效管理制度修改版,1,、,1,月,3,月,07,年员工能力提升工作方案,工作任务,关键思路,/,步骤,主要目标,/,输出,时间段,管理者技能提升方案,管理提升重点的确认，并与任职资格标准对接,组织管理类的系统培训（结合,VTRON,的工作标准）,组织管理类任职资格试认证和正式认证,管理者的对照检查和经验交流,制定管理类认证结果的应用方案,1,、任职资格简化版,2,、管理类员工培训计划与实施方案,3,、管理类员工资格认证结果,4,、管理梯队建设计划,人才引进方案,制定重点人才引进和降落伞计划,/,方案,拓展人才引进手段和渠道,建立公司面试资格人队伍,1,、,07,年人才引进与降落伞计划,2,、重点人才,/,渠道库,3,、管理,/,专业技术面试资格人管理制度,内部专业,/,技术人员培养方案,辅导各部门主管制定年度培训,/,员工能力提升计划,优化完善绩效辅导制度,适当加大绩效等级的奖金差距,1,、部门培训与专业,/,技术类能力提升计划,2,、绩效沟通与辅导技巧培训课程,3,、绩效管理制度修改版,HR,专业人员技能提升方案,制定系统的专业能力提升计划,定期进行,HR,的专题研讨和案例分析,制定人力资源专业任职资格标准初稿,高素质人才的引进,1,、,HR,部门专业能力提升计划,2,、部门月度专题研讨会制度,3,、人力资源专业任职资格标准,08,年人力资源建设工作规划,工作任务,关键思路,/,步骤,主要目标,/,输出,时间段,任职资格制度正式运行,任职资格制度宣传、培训、辅导,其它通道的任职资格标准设计,任职资格与,HR,其它模块的对接,1,、任职资格全面认证评价结果,2,、其它通道的任职资格标准,3,、对接方案实施,1,、,1,月,3,月,2,、,4,月,9,月,3,、,4,月,12,月,限制性股权激励制度运行,成立评价委员会,/,小组,确定候选人并进行股权评价,1,、限制性股权协议书签定,1,、,1,月,3,月,技术类能力薪酬体系建设,能力薪酬体系设计,根据任职资格结果确定薪酬等级,1,、能力薪酬制度及薪点表,1,、,4,月,6,月,全面薪酬体系的建立,全面薪酬（工资、奖金、股权、福利）制度设计,岗位,能力,绩效薪酬的一体化,1,、全面薪酬制度,1,、,6,月,9,月,全面激励体系的建立,梯队建设计划,员工职业发展规划,内部调配与岗位轮换,1,、梯队建设制度,2,、职业发展规划制度,3,、内部调配与岗位轮换制度,1,、,1,月,9,月,人力资源建设中的组织保证,-,各级管理者的作用,高层领导：,各级管理者：,确定公司人力资源管理体系的建设规划,用明确的价值导向和行动来推动公司人力资源体系的建设,为公司人力资源体系的建设提供必要的资源保障,人力资源管理的各项政策、制度的具体实施落实,积极配合支持人力资源部门的管理工作,人力资源建设中的组织保证,-,各级管理者的作用,高层管理者,-,设计师与首要推动者,任职资格,招聘录用,薪酬福利,职业规划,培训与开发,授权与,分配工作,考核,与激励,沟通与,辅导,行为表现,绩效结果,中基层管理者,-,督导者与执行者,管理者的责任重心,HR,专业人员的责任重心,各级管理者主要承担的人力资源管理职责,部门人力资源需求分析与规划,组织与团队建设,授权与任务分配,员工指导与培养,员工绩效管理,员工日常的工作行为管理,员工激励,参与支持员工培训,参与支持人员招聘甄选,共同解决员工问题,对部门,/,团队的,人均效益负责,各级管理者首先是人力资源管理者,人力资源建设中的组织保证,-,各级管理者的作用,人力资源部组织建设规划,按照中级水平设计,人力资源部,招,聘,/,调,配,任,职,资,格,管,理,培,训,管,理,绩,效,管,理,人,事,服,务,薪,酬,管,理,人力资源建设中的组织保证,-,人力资源部的建设,人力资源部担负公司人力资源管理体系的组织建设及运行维护工作，在公司未来高速发展的过程中，将扮演越来越重要的角色,根据,06-08,年的人力资源建设规划需要，人力资源部需增加,4,名人力资源管理专业人员，达到,14,人规模，基本分工如下：,HR,经理：,1,人,绩效,/,薪酬主管,1,人，员工,2,人,任职资格,/,培训主管,1,人，员工,3-4,人,(,培训可考虑,2-3,人,),招聘,/,员工关系主管,1,人，员工,3,人,(,招聘,/,人事,/,员工关系,/,岗位管理,),HR,助理,1,名,人力资源部接受公司总经理的直接领导。,VW,、,IDB,二个业务部暂不设置人力资源分部，根据需要设立人力资源管理专员若干，,08,年公司人力资源管理体系完善之后，人力资源部门的部分专业人员将逐步向各业务部分流。,人力资源部组织建设规划,人力资源建设中的组织保证,-,人力资源部的建设,公司,HR,管理平台的建设和人力资源部的建设必须借助第三方的帮助才能更有效的支撑公司业务发展的要求；,基业长青参与了公司薪资、绩效、培训、任职资格四个模块的设计和推行辅导，对未来体系的推行和优化能提供更有承继性的支持；,经过近一年来的项目合作，基业长青对组织文化和公司运营有了较为深刻的了解；同时在,HR,项目的设计中，基业长青的工作模式已经获得公司,高层、人力资源部和各级管理者的初步认可，这为长期合作的效果保证打下了良好基础。,长期合作的意义,人力资源建设中的组织保证,-,基业长青的长期合作,辅导已有制度体系的推行和优化；,主导新制度体系的设计和实施；,提供,HR,专业培训和能力提升辅导；,支持,HR,部门的组织建设；,与公司高层不定期的运营管理交流。,第三方的职责,人力资源建设中的组织保证,-,基业长青的长期合作,