万科组织管控体系调整路线图课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,万科中长期规划项目第二模块：,万科组织管控体系调整方案,万科集团未来十年的发展战略带给集团总部的要求是什么？,持续增长,客户细分,城市圈聚焦,产品创新,万科未来十年的发展战略对于组织的要求是什么？,2,组织能力和文化：,建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才,为子公司提供增值服务，例如：,提供建议,替一线承揽部分工作,提供外部资源,企业文化建设,总部,4,大价值输出,对一线公司的指导与控制：,对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理,制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准,监控组织整体的运营风险,战略和投资：,制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源,审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略,制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等,资源共享与整合：,制整合业务流程和核心资源,，,达到资源使用及运作效率最大化，例如：,品牌管理、整合性的营销活动,供应链的整合，如采购和配送,重大新产品开发、核心技术研发,外部机构保持良好的关系等,系统性地降低公司成本,3,未来总部的目标,逐渐把总部从“专业总部”转变成“战略财务控制总部”，理想的结果是“战略财务控制职能”权重占,70,，“专业具体运营职能”权重占,30,。,4,注：,1,、根据总部访谈所得输出结果，对其进行分类并计算各类别职能项数量与比例,2,、总部有部分后勤职能单列,总部各部门目前职能比例：,5,总部,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,企划部,规划设计部,工程管理部,审计法务部,物业管理部,市场营销部,资金管理中心,总部,总经理办公室,人事行政管理部,财务管理部,企业策划部,资金结算中心,1999,年,2004,年,始于,2000,年的总部专业化调整：,6,1,、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；,2,、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；,3,、在迅速扩张的同时保持各专业口的,“,万科水准,”,。,总部,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,企划部,规划设计部,工程管理部,审计法务部,物业管理部,市场营销部,资金管理中心,总办,人力资源部,财务部,项目发展部,设计部,工程管理部,项目经理部,物业管理公司,营销部,客户关系中心,成本部,一线,专业管理体系,：,7,万科集团总部的价值定位,:,围绕战略,把内外部的资源输入转变成为股东价值和客户价值,万科集团,持续增长,客户细分,城市圈聚焦,产品创新,客户价值,股东价值,30%,持续增长,客户价值增值,输入,输出,内部,外部,人：人力资源,组织：管控体系,产品：客户需求满足,财：资金、土地,宏观经济形势把握,客户价值满足,消费者需求趋势研究,8,万科集团总部功能分解,外部,内部,宏观经济判断与目标选择,客户研究与定位选择,战略规划,战略资源的分配与指导,资源使用的控制与协调,土地储备,资金准备与分配标准,人才储备与倾斜,品牌共享,产品标准化，工厂化与创新,战略并购与合作,客户价值,底线,企业文化建设与维护,企业制度建设与维护,持续增长,客户细分,城市圈聚焦,产品创新,9,组织体系的调整要以三大战略为出发点，战略是原点，组织结构是结果。三大战略必须在总部有直接输出的部门。,“聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角、长三角、环渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配,?,“,客户细分战略”如何细分,:,如何围绕各类细分客户的价值调整项目结构？,“产品创新战略”如何创新,?,万科设计规划如何走在趋势的前面？如何增强竞争力,?,为了实现,30,的增长，那么总部必须回答：,人,财,物聚焦,(,财务,企划,人力资源,),品类管理,(,市场营销,),概念产品,标准化,工厂化,(,规划设计,),环境,(,企划,),组织,文化,(,人力资源,),品牌,(,品牌中心,),战略,要素,支持,10,万科集团未来的组织结构,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,审计法务部,市场营销,集团办公室,规划设计中心,企划,人力资源部,财务中心,资金中心,预算监控,会计核算,资金分配与管理,土地贮备,战略规划与实施监控,品牌中心,品类规划,产业规划,专业委员会,工厂化,标准化,概念产品,11,万科未来区域组织结构,董事长,总经理,市场营销,总办,财务部,成本部,项目规划设计中心,人力资源部,客户服务,设计部,工程部,物业管理部,12,万科总部职能结构：十大职能，两大底线,总部十大职能,1,、宏观经济研究和判断,2,、战略方向与目标,3,、土地储备,4,、战略并购与合作,5,、资金规划与分配,6,、人才储备、倾斜与绩效评估,7,、客户研究与产品规划,(,品类管理,),8,、品牌共享,9,、产品标准化，工厂化与创新,10,、财务风险管理与审计监察,总部两大底线,文化建设与维护,制度建设与维护,13,万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）,总部十大职能,三大战略,财务贡献,细分客户,聚焦城市圈,产品创新,宏观经济判断,4,5,3,12,1,品类管理,5,3,5,13,战略方向与目标,5,5,5,15,1,资金规划与分配,2,5,3,10,5,人才储备倾斜与绩效评估,3,4,3,10,土地储备,3,4,2,9,4,品牌共享,5,3,4,9,产品标准化，工厂化与创新,4,4,5,13,战略并购与合作,2,5,1,8,审计监察,3,14,万科总部职能矩阵,战略贡献,财务贡献,10,15,5,0,2.5,5,土地储备,品类管理,战略方向与目标,财务风险管理审计监察,人才储备、倾斜与绩效评估,宏观经济判断,品牌共享,产品标准化，工厂化与创新,战略并购与合作,运营线：,战略与投资,产品线：,资源整合,内控线：,指导与监控,管理线：,能力与文化,资金规划与分配,15,万科总部职能调整矩阵,战略贡献,董事会办公室,集团办公室,审计法务部,财务贡献,10,15,5,0,2.5,5,人力资源部,财务管理部,企划部,规划设计部,工程管理部,物业管理部,市场营销部,资金管理中心,调整区,淘汰区,过渡区,强化区,支持部门,对战略与财务均有贡献的，调整,对战略有贡献的，强化,对财务有贡献的，过渡,对战略与财务均无贡献的，淘汰,客户投诉,16,组织调控中,可以考虑通过以品类为核心，建立起以客户为中心的项目运营体系,细分市场体系,客户关系管理,策略性推广,品牌规划及推广,品类体系（细分客户群）,客户细分工作,及需求研究,规模化、标准化,生产,成熟的市场,成熟的产品,非品类体系,不熟悉、有机会的市场,不成熟的产品,新项目,针对对应的细分客户群，在品类体系中寻找对应，提高速度,对于概念项目与机会项目，提高品牌与赢利,17,万科总部职能调整路线图,在体现战略职能的部门做加法,并在区域开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门,企业变化,开始在总部做减法,弱化专业管理部门,加法阶段,减法阶段,整合阶段,组织变革的第一阶段,职能调整的第二阶段,完成阶段,组织调整价值,投资收益率,(ROI),目前,低,高,将来,开始在总部做减法,弱化专业管理部门,完成总部与区域的对接,18,