社会责任与管理道德(4)课件

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六讲 社会责任与管理道德,the dilemma of a new manager,You are a new marketing manager for a large automobile tire manufacturer. Your companys advertising agency has just presented plans for introducing a new tire into the southeast Asia market. You know your tire is a truly good product, but the proposed advertising is a bit deceptive. For instance, the “reduced price” was just reduced from a hypothetical amount that was established only so it could be called “reduced”, and claims that the tire was tested under the “most severe” conditions skip the fact that it was not tested in prolonged tropical heat and humidity. Your superior are not concerning with deceptive advertising, and they are counting on you to see that the tire performs extremely well in the new bourgeois market.,Will you tend to approve these advertising plans?,一、什么是社会责任,1、关于社会责任的两种对立观念,（1）传统观点：,管理层的唯一的社会责任就是利润最大化,今天大多数经理都是职业经理，并不拥有他们经营的企业，作为雇员需要对股东负责。因此，他们的主要职责就是根据股东的利益进行经营，而股东只关心一件事财务收益率。,当经理将组织的资源用于提供“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。,一方面必须有人为这种资源的再分配付出代价；另一方面当职业经理追求利润以外的目标时，他们实际上担当了非经选举产生的政策制定者，而企业经理并不一定具备决定社会应当如何的专长，这是政治家的事情。,在竞争的市场中，竞争的压力会使投资流向能获得更高回报率的地方。担负社会责任实际上增加了经营成本，这样投资就会从这类企业中流出，被吸引到不需要承担社会责任的企业中去，这甚至会影响到整个国家的产业竞争力。,(2),社会经济观,管理层不仅要创造利润，还要保护和增进社会福利。,公司不再只是对股东负责的独立实体，还要对建立和维持它的更广泛的社会负责。,传统观点的主要缺陷在于他们分析问题的时间框架，管理层应当关心长期的资本收益率最大化，为实现这一点，他们必须承担社会义务和因此产生的成本。,现代企业不再仅仅是经济机构，它们大量卷入社会、政治事务中。,2、支持和反对社会责任的争论,（1）赞成的论据,公众期望,长期利润,道德义务,公众形象,更好的企业氛围,减少政府管制,责任和权力的平衡,股东利益,资源占有,预防更严重的社会弊端,（2）反对的论据,违反利润最大化原则,淡化企业的基本使命,增加成本,放大企业权力,缺乏处理社会问题的技能,缺乏明确规定的责任,3、社会义务、社会响应和社会责任,（1）,社会义务：企业的经济和法律责任，仅指法律的最低要求，这时企业追求社会目标的范围仅限于有利于实现该企业的经济目标。,（2）,社会响应：企业适应变化的社会状况的能力,（3）,社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，这种义务超越法律和经济所要求的义务。,社会责任要求企业决定什么是对的，什么是错的，从而找出基本的真理。,社会响应是由社会准则引导的价值，它们往往为管理者决策提供了更实用的指南。,社会责任,社会响应,主要考虑,道德的,实际的,焦点,结果,手段,强调,义务,响应,决策框架,长期,中、短期,4、社会责任和经济绩效,大部分研究表明，公司的社会参与和经济绩效之间存在一种正相关关系。,没有足够证据证明，企业的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。当政治和社会压力又要求企业追求社会目标，这应当成为管理决策中的重要因素。,三、对益相关者关者负责社会责任的四个阶段,1、利益相关者,环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。,2、企业社会责任拓展的四个阶段,阶段,1,：对股东负责，通过寻求成本最低和利润最大来提高股东利益。,阶段,2,：增加对雇员的责任，集中注意力于人力资源管理，包括改善工作条件、扩大雇员权利、增加工作保障。,阶段,3,：关注其他利害攸关者的需要，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系、,阶段,4,：对社会整体负责，对提高公共利益负有责任，包括积极促进社会公正、保护环境、支持社会和文化活动,四、管理道德,1、四种不同的道德观,（1）道德的功利观,（Utilitarian view of ethics）:,完全按照结果制定决策的一种道德观点，目标是为绝大多数人提供最大的利益。,功利主义鼓励效率和生产力，符合利润最大化的目标；,但是可能造成资源配置的不公正，当那些受影响的团体缺少发言权时更是如此；另外还会忽视一些利害攸关者的权利。,（2）道德的权利观,（Rights view of ethics）：,必须尊重和保护个人的基本权利和自由，包括隐私权、言论自由和法律规定的各种权利。,公正观理论保护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，但是可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。,（3）道德的公正观理论,（,Theory of justice view of ethics,）：,管理者公平和公正地加强和贯彻规则。,公正观理论保护了那些利益可能未被充分体现的利害攸关者，但是可能会助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。,（4）综合性社会契约理论,（integrative social contracts theory）,企业是不同个体之间一系列复杂的显性契约和隐性契约的交汇所构成的一种法律实体，企业的行为实际上是一组复杂契约系统的均衡行为。,企业与所有利益相关者之间所遵循的所有契约形式总称为综合性社会契约。,企业与利益相关者之间契约的性质决定了企业承担社会责任不单是一种策略和工具，还必须是一种伦理性的规范。,（,1）道德发展阶段,前惯例水平：个人仅在涉及物质惩罚、报酬或相互帮助等个人后果时，才对正确或错误的概念作出反应。,惯例水平：道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。,原则水平：个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。,（2）个人特征,进入组织的每个人都有一套在个人早期发展起来的、相对稳定的价值准则，这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。,影响人们行为的两个个性变量：,自我强度：衡量个人自信心强度的一种个性度量。,控制点（,locus of control,）：衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，分为内控型和外控型。,（3）组织结构,模糊性小的组织结构有助于促进管理者的道德行为。,正式的规则和制度；,上级的行为；,绩效评价系统和报酬的分配方式；,时间、竞争、成本和工作压力,（4）组织文化,高风险承受力、高度控制、对冲突高度宽容的文化，更可能形成高的道德标准。,强文化比弱文化对管理者的道德行为影响更大。,在弱文化中，工作群体和部门准则将强烈地影响组织中的道德行为。,（5）道德问题的强度,当一个道德问题对管理者很重要时，管理者可能采取更加道德的行为。,某种道德行为的受害者（受益者）受到多大程度的伤害（利益）？,舆论多大程度上认为这种行为是恶的（善的）？,行为实际发生和将会引起可预见的危害（利益）的可能性有多大？,行为和预期后果之间的时间有多长？,你觉得（社会、心理或物理上）与该种恶的（善的）行为的受害者（受益者）有多么接近？,道德行为对有关人员的集中作用有多大？,3、改善道德行为,（1）甄选,运用组织的雇员甄选程序（包括笔试、面试、背景测试等）剔除道德上不符合要求的求职者。,（2）道德准则和决策规则,道德准则,（Code of ethics）,：表明一个组织的基本价值观和希望雇员遵守的道德规则的正式文件。,准则往往处理的是违悖公司的行为，而不是公司的违法行为。,准则的效果很大程度上取决于管理层是否持支持态度，以及如何处理违反准则的雇员。,（3）高层管理者的领导,高层管理者的言行以及对雇员的奖惩。,（4）工作,目标,不明确和不现实的工作目标可能引发雇员的道德问题。,（5）道德培训,通过设立研讨会、专题讨论会和类似的培训项目，尝试改善道德行为。,主要的争论在于能够真正地教授道德。,（6）综合性的绩效评价,绩效评价不仅应当包含传统的经济指标，还应包括对决策在多大程度上符合组织的道德准则的评估。,（7）独立的社会审计,按照组织的道德准则评价决策和管理的独立审计，能提高发现非道德行为的可能性。包括常规性评价和抽查,（8）正式的保护机构,组织提供正式的机构，以使处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到惩戒。,