班组长现场管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长现场管理,1,企业管理面临的共同难题,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,2,部份一线主管的现状,单纯看管型：,埋头苦干型：,杂务服务型：,应急救火型：,被动等待型：,，,强调客观型：,袖手旁观型：,圆滑应对型：,墨守成规型：,3,一线主管的角色认知,准则一,准则二,准则三,准则四,4,一线主管的知识要求,专业知识：,产品标准,工艺标准,设备性能,材料特性,管理知识：,编制作业计划,20/80工作原理,PDCA管理方法,发现问题和解决问题,授权、激励、沟通、改善,时间管理,5,一线主管的两大目标,工作设计与工作测量,工作能力与工作激励,6,基层管理的基础工作,管理,管理,管理,管理,管理,现场,管理,管理,7,基层管理的方法,海尔的“OEC”管理：,全方位地对每个人每一天的每一件事,进行控制和清理。,8,日清日毕 日清日高,日清,日毕,日清,日高,基层管理的方法,9,基层管理的方法,三自：,三现：,三公开：,10,3、,班组长的具体工作,日常管理,（班前会，班前检查等,）,周期性管理,（品质考核、生产计划对应等）,异常情况的管理,（如计划调整、设备故障、人手缺乏等）,员工训练,（知识和技能）,11,4、,杰出班组长应该具备,：,扎实的专业知识基础；,丰富的现场管理经验；,正确的作业管理方法；,良好的交流沟通技巧；,健康的用人育人理念；,卓越的组织协调能力；,敏锐的再学习再提高的意识和能力.,12,技术型人才与管理型人才的区别,13,生产管理人员的主要工作职责,计划,组织,布置,领导,控制,生产能力,生产目标,生产地点,采购,质量管理,成本管理,生产进度,集权程度,对外承包,加班,设备调度,生产设备,生产人员配备,日程安排,激励员工,工作命令,工作指标,人员绩效评估,存货控制,质量控制,进度控制,成本控制,14,*,现场管理者的角色与作用,15,16,17,管理的五大职能,计划,控制 协调 组织,指挥,18,19,20,21,22,23,24,1、团队管理:君子周而不比,小人比而不周,25,26,27,28,2、,人际冲突管理,29,30,1,31,32,33,34,35,36,37,38,39,3、现场安全管理,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,),4、沟通管理,沟通的三个要素,沟通的渠道,沟通的方式,51,注意沟通时的形象,1 用身体表达自信：,2 沟通时语言的运用,52,学会倾听,1、只有学会倾听，你才能了解你的下属，更好地达成组织目标；,2、听的五个层次：,53,倾听的技巧：,1、积极地倾听,2、排除情绪,3、积极的回应,54,沟通的基本要求,学会,倾听,55,与上司沟通,与同级沟通,与下级沟通,56,5、会议管理,开会常见的问题：,做好会前准备,57,T:6、激励管理,1、为什么下属没有工作士气？,58,探询激励之源,案例,马斯洛需求层次理论,生理-安全-社会-尊重-自我实现,59,激励四原则,1、公平原则,2、刚性原则（先弱后强，由少到多）,3、时机原则,4、清晰原则,对象、标准、内容、透明度,60,激励的五个策略,1、创造良好的工作气氛,没有好的环境，就一定不会有卓越的员工,2、认可与赞美,3、金钱激励,4、晋升激励,5、根据人格类型激励,61,时间管理,案例,管理是什么？管理就是先分析,事情的主要矛盾和次要矛盾，,认清事情的“本末”、“轻重”、,“缓急”，然后从重要的方面下手。,62,不重要,做好时间管理,重要,紧急,不紧急,第一,象限,第二,象限,第三,象限,第四,象限,63,*,目标管理的特征：,1、,2、,3、,4、,5、,6、,64,目标管理的好处,1、抓住重点，节省时间，不被琐事分心,2、 关注结果,3、 考核的依据明确,4、 激发下属的积极性,5、 能够统一目标,6、 在各自的层面上工作,7、 有利于下属能力提升和职业发展,65,P1：设定目标,掌握客户需求，明确目标项目。,Q-Quality,C-Cost,D-Delivery,M-Morale,S-Safety,66,A、设定目标应符合SMART原则,Specific,Measurable,Action-oriented,Realistic,Time-related,67,目标对话,要点1、,要点2、,要点3、,要点4、,要点5、,要点6、,68,*,现场改善与5S管理,69,工厂中常见的浪费现象,问题一、,思考:,工厂常见的浪费有哪些？,你采取过哪些措施？,70,一、你的企业每天都在“烧钱”吗,？,*1、仪容不整的工作人员,机器设备放置不合理和保养不当,原材料、在制品、完成品、,待修品、不良品等随意摆放。,5、工夹具、量具等杂乱放置,6、通道不明确或被占用,7,、作场所脏污,71,1、不良修理的浪费,加工的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多（早）的浪费,等待的浪费,管理浪费,72,现场管理关键词：改善,问题二：何为改善？,工厂中有哪些主,要的改善活动？,73,主要的改善观念,改善与管理。,改善注重过程。,遵循PDCA循环/SDCA循环。,把质量放在第一位。,用数据说话。,下一流程就是顾客。,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,5S不能坚持的理由分析,理由,87,安全与节约,场所,物品,环境,制度,人员,整理,整顿,清扫,清洁,素养,5S关系示意,88,现场管理的目的, 提升人的品质，优化人文环境。, 追求低成本、高效率、高品质。, 消除浪费，实现企业利润最大化。,89,为什么在国内实施5S会更困难？,文化与传统不同；,企业员工平均文化水平不同；,习惯和素养不同；,我们的缺点是什么？,90,不断对5S进行诊断和评估:,第,一步：外行看热闹,第二步：内行看门道,第三步：企业看文化,91,：,未推行5S前的不良现象,92,T八大浪费：,综上种种不良现象可以看出，不良现象会造成以下浪费：,资,金,场,地,人,员,士,气,形,象,效,率,品,质,成,本,93,!,谈戴明与德鲁克的管理思想,94,为何有的企业推行失败？,1、高层不支持,2、中层不配合,3、基层抵制高、中、基不喜欢配合,4、干劲不足,5、心血来潮、无计划形式上模仿,6、缺少系统性概念,7、评分标准不明,8、主办人员经验不足时不能够不耻下问,9、未开展各种竞赛活动维持气氛,10、未用看板使结果月月见报,11、未定目标,12、没有不断的修正和检讨,95,5S以素养为始终,5S,素养,整顿,整理,清扫,清洁,96,一、整理,整理,目的,97,整理推行要领,1、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看到的和看不到的；,2、制定“需要”和“不需要”的判断基准；,3、清除不需要的物品；,4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量,5、制定废弃物处理方法；,6、每日自我检查。,98,2、制定需要和不需要的判断基准,需,不,需 要,要,99,废弃物的处理,处,破烂,不可燃,空罐,（铝）,空桶,（铁）,空瓶,（玻璃）,纸类,垃圾,可燃的,以指定方法处理,烧毁,卖给业者,回收不用品时，分类是关键所在,100,确定5S的目标,101,确定目标,102,整理的分类管理,利用程度,使用频率,保存方法,低,1.过去一年中没有使用的物品,2.在过去的3-6个月以上使用过的物品,1.处理掉或入库,2.保存到现场以外,中,3.三个月以上或一个月使用一次的物品,保存到指定的区域地点或柜子里,高,1.每天都要使用的物品,2.每小时都要使用的物品,1.保存在工作现场,2.随身携带或伸手可及,103,整理,就是“作战”,惜物,情结,占有欲,留给,“将来”,多多,益善,104,105,红牌作战开展步骤,a.没用品废弃如何废弃,b.少用品转移转移到什地方,c.处理物品特别是报废或削价物,品必须有领导批准,d.财务应作帐面价值的调整,e.一时无法处理的没用物品可以,先“冻结”,106,二、2S-整 顿,整顿是提高效率的根本, 整顿是合理化的技术,107,整顿的定义,定义：,把要用的东西依规定定位、定量的摆放整齐，明,确地标识。,目的：,整齐、有标识，不用浪费时间做找的工作,108,整顿的“3定”原则,：, 定点,：, 定容,：, 定量,：,109,定置,定位,定量,定点,110,整顿推行要领：,1、要落实前一步整理工作；,2、布置流程，确定放置场所；,3、规定放置方法；,4、划线定位；,5、标识物品。,111,透明化:,视觉化:,界限化:,可视三化,112,三、清扫,定义：清除职场内的脏物，并防止污染,的发生。,目的：保持干净、明朗。,113,清扫,发现不正常,复原改善,成果,喜悦,清 扫 的 过 程,114,有效清扫的程序,将清扫作为工作的一项程序（业务）来做。,工作结束先扫后擦，直至有光亮,清扫,日常清扫,检查,在清扫过程中对设备、机械进行检查,感知设备、机器发生的变化和异常,感知清扫,维修,发现的细微损坏操作工要立即进行复原,不能复原的挂上“维修卡片”，通知维修人员,维修清扫,115,清扫的步骤,步骤一确定清扫对象库存、设备、空间,步骤二确定清扫负责人分担图值勤表,步骤三确定清扫方法清扫程序及时间,步骤四准备清扫工具种类及数量确定,步骤五实施清扫注意事项及检查表,116,感官的清扫,眼睛,耳朵,鼻子,手感,117,清扫推行要领：,1、建立清扫责任区（室内外）；,2、执行例行扫锄，清理赃物；,3、调查污染源，予以杜绝；,4、建立清扫基准，作为规范。,118,清扫推行重点,使职场达到没有垃圾、没有赃物的状态；,使工具等能正常使用；,杜绝因环境造成的废品；,清扫要用心来做。,119,建立清扫基准、作为规范,清扫对象,清扫方法、重点,要求标准,周期,时机,使用的清扫工具,使用时间,负责人,120,点检准备,1.定点,：,2.定项：,3.定标：,4.定周期：,121,T点检准备,5.定法：,6.定人：,7.定表：,8.定记录：,122,四、清洁,*,定义：将前3S（整理、整顿、清扫）实施的做法,制度化、规范化，并贯彻执行，以及维持成果。,目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之处。,123,清洁推行要领：,1、落实前3S工作；,2、制定目视管理、颜色管理的基准；,3、制定稽核办法；,4、制定奖惩制度，加强执行；,5、维持5S意识；,6、高级主管经常带头巡查，带动重视。,124,以5S竞赛的办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以奖惩；,奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断进步，才是最重要的。,制定奖惩制度，加强执行,125,公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的心情；,5S的信息、期刊,5S的海报、5S徽章、5S标语；,经常维持新鲜的心情。,维持5S意识,126,上级关心，下级才有责任心；,有缺失应当场指正；,属下应该抱着“立即纠正”的心态来执行,高级主管经常带头重视,127,实施清洁的关键,标 准 化,操作标准化,管理标准化,行 为,标准化,128,日常管理中的“三字”原则：,严、细、实,严：,细：,实：,深入基层，到现场去,129,五、素养,定义：,人人依规定行事，养成好习惯。,目的：,改变“人质”，养成工作规范认真的好习惯。,130,素养推行要领：,1、持续推动前4S至习惯化；,2、制定共同遵守的有关规则、规定；,3、制定礼仪守则；,4、教育训练（新进人员加强）,5、推动各种精神提升活动。,131,132,怎,样,推,行,有组织,有计划,有方法,有执行,有考核,有检查,有奖惩,有评比,133,*5S推行手段手法(工具),1、设定目标,自,上,而,下,层,层,展,开,企 业,总目标,制定,具体,措施,制定,具体,措施,制定,具体,措施,分解,分解,分解,处室,车间,目标,班组,目标,个人,目标,自,下,而,上,层,层,落实,134,2、使用“三现二原”手法,一、使用“三现二原”手法,现场：,现物：,现实：,原理：,原则：,135,3、PDCA/SDCA循环,改进,改进,A 处置 P计划,C 查核 D执行,A处置 S标准化,C查核 D执行,计划执行查核处置 标准化执行查核处置,PDCA循环 SDCA循环,136,计,划,实,施,检,查,处,置,PDCA管理循环图,137,A P,C D,A P,C D,维持,维持,改善,改善,时间,Q,C,D,M,S,E,PDCA循环是持续改善的最佳利器,138,4、8D（8步骤法）,步骤1、描述问题，使清楚事情真相,步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大,步骤3、分析根本原因，找出问题源头,步骤4、采取永久措施，并消除隐患,步骤5、验证：实施状态和效果如何,步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督,步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化,步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性,139,5、4M1E,MAN,人的因素（思想、意识、配合度,MACHINE,机器因素,MATERIAL,材料因素（材料是否合格、及时）,METHOD,方法和工艺因素（方法合理、标准化）,ENVIRONMENT,环境因素（噪音、温度、湿度等）,4M1E,140,图解（鱼刺图）,问题,141,(T),:6,（who）,（how）,（where）,（why）,（what）,（when）,5W1H,142,*,快速解决问题,143,144,145,146,147,148,149,150,151,152,153,154,155,156,157,158,祝您成功！,159,