6Sigam的力量

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6Sigma的力量,1,6Sigma的力量,谨以此片献给,将质量观念贯彻到他们所做的每一件事情当中的所有的先生、女士们,2,内容提要,大师的话,6,Sigma,的意义 背景,关于6,Sigma,的说法,6,Sigma,的与众不同,6,Sigma,管理的理论基础和原则,6,Sigma,的五个步骤,6,Sigma,的核心资源,6,Sigma,的质量含义与意义,6,Sigma,与,TQM,比较,6,Sigma,的实施,3,？,？,？,？,？,？,有人说：人们能做到的最佳业绩，就是99%的工作都能正确完成。 您认为这句话正确吗？,4,您是否解，1%的缺陷就意味着：,每小时丢失20000件邮包,每周做错5000例外科手术,大型机场每天发生45起事故,每年有200000张处方配错药,根据这些惊人的统计，是否还有人为做99%的事情而感到沾沾自喜？,5,1 大师的话,六西格玛的力量实际上是人的力量和过程的力量的完美结果,。,美国供应商学会执行副总裁 美国质量协会汽车部主席苏比尔 乔杜里,它符合以顾客为中心，以利润为导向来减少缺陷的工作，目的是减少循环周期并改进供应链。,希捷技术公司六西格玛推广部副总裁史蒂文 岗瑟,6,六西格玛已经成为事业成功的核心部分,每个人要想获得成功,必须懂得并且将这些原则应用到他们的组织中。,密执安大学教授戴维 乌尔里奇,六西格玛就是阿拉伯数字6加上希拉字母,。,但在商业和工业领域，6,含义很广，它是一种统计测量法和管理理念。,质量专家苏比尔 乔杜里,7,2 6Sigma 背景 意义,统计学上以希腊字母,Sigma,表示不确定状况以及有变异的问题。,1920年由萧华德(,Walter A.,Shewhart,),博士所创控制图为工具的过程控制，原本只是以中心值的上下三个标准差(3,Sigma),为变异的控制范围。,6,Sigma,就是将变异控制在3.4,ppm,(,百万分之三点四)以下水平。即:企图达成企业在每一项产品、过程以及互动方面的变异接近其质量目标标准的“零缺陷”水准程度。,8,1,你所做的工作30%正确,2,每100万次机会将出现30多万个缺陷,3,每100万次机会将出现67000个缺陷,4,每100万次机会将出现6000个缺陷,3.8,意味你所做的工作99%是正确的,6,就是我们努力要达到的完美程度 !,9,摩托罗拉是最早在1980年推动6,Sigma,理念的公司,1995年,GE,公司开始推动6,Sigma。,现在每年节省数亿美元,10,3 关于6Sigma的说法,6,Sigma,专注于改进产品和过程的绩效（即减少浪费）以便组织能更好、更快、更节约成本的方式生产产品和提供服务。,6,Sigma,用于表达过程的能力，其通俗表达为每一百万件产品中只有3.4件不合格品。,6,Sigma,是一种愿景；一种基于数据制定决策的方法,一种致力于改善质量的承诺；一种现阶段实现零缺陷的有效方法。,11,6,Sigma,是一套改善过程控制的严格的方法体系。,6,Sigma,不是一种宣传或增加一些官僚机构或增加一大堆表格和记录,它给我们一种获得有效控制功能的途径,而这是企业最难做的事(,通用电气,CEO-JACK WELCH)。,6Sigma,是以顾客为中心,以数据为基础,以追求完美无暇为理念,(联想电脑公司)。,12,6,Sigma,是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动；它建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客满意度以及大幅度提高公司净利。,13,西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司从事哪种行业。,14,4 6Sigma的核心特征,4.1 6,与众不同,TQM:,非常好的管理方法。,ISO9001:,忠实地记录并证明我们的工作满足要求。,质量规划:调动员工的积极性去做得更好.,试图达到持续改进的效果 ，但方法还不够彻底。,15,6,不是试图去管理问题，是要去根除问题。,质量改进是指达到结果的手段而不是结果本身。,6,解决问题是让顾客满意并增加利润,了解顾客的需求满足他们的需求,16,4.2核心特征,高顾客满意度,低资源成本,6,强调从整个经营角度出发，而不只是强调单一的产品、服务或过程质量，将注意力集中在顾客和组织两个方面。,17,找出顾客需要解决的、耗资最大的、有改进余地且能带来最大节约并使顾客满意的问题作为一个项目去解决。,18,6,管理要求降低经营资源成本，就是要降低符合性质量成本和非符合性质量成本。,符合性质量成本:预防成本（不增值的部分）、鉴定成本（预先检验预防不增值的部分）,非符合性质量成本：鉴定成本（分析故障的原因发生的成本）、故障成本（内部或外部的损失）,19,5 6Sigma管理的理论基础和原则,5.1基础原则,以顾客为关注焦点,持续改进追求卓越,领导作用,过程方法,重视数据,全员参与,系统方法,以创造价值和结果为关注焦点,以未来为关注焦点,敏捷,20,5.2核心理念,1)99.9%的合格率是不可接受的；,2)现阶段的零缺陷是可以实现的；,3)零缺陷的实现并不意味着经营高成本的出现,反而经营成本有下降的趋势；,4)6,Sigma,不再是单纯的传统意义上的质量管理方法,而是全面的管理方法和理念；,5) 6,Sigma,不是为改进而改进,而是非常重视改进的选项,重视面对的关键问题；,6) 6,Sigma,改进不再不谈财务和收益,而是非常重视改进的财务指标和收益。,21,6 6Sigma管理的五个步骤,6.1核心步骤,DMAIC(,定义-测量-分析-改进-控制),DMAIC(,定义-测量-分析-设计-验证),6.2核心工具,头脑风暴;亲和图;,QFD(,质量功能展开);流程图;质量成本(,COPQ) ;,因果图;项目进程计划;,FMEA(,失效模式效果分析);结构树;测量系统分析;控制图;回归分析;直方图;散点图;方差分析等,22,6.3五个具体步骤,第一步,定义,问题：挑出那些给你带来最多麻烦的问题，这种问题往往会让公司花费最大，让顾客最为恼火倘若你能妥善解决，给你的回报也是最大的。,你把问题确定的越准确，你的目标就越清晰，你命中靶心的机会就越准确,例：看病哪儿不舒服,23,第二步：,测量,某个流程或操作的缺陷机会是多少（包括竞争对手）,工作重点是对质量有重大影响的事情,没有正确的数据你就无法做出正确的决策,如果你花1天和100元钱，那么就要计划花2天和200元钱，测量出是如此。,例：棒球队接球员失误：几个腾空球几个地滚球,24,第三步是,分析,数据，发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手进行比较，确定目标。,要回答的主要问题是为什么会出现差错以及如何解决它,不要把重点放在问题的症状上，要找出根本原因。,25,如果你要改善某件事情，首先你必须清楚目前 的情况和你要达到的目标，否则事情就不能得到改善。,但当你不用数字而是用其它形式给目标下定义时，目标很快就会变得主观而模糊。然而数字却能给你带来清晰而准确的目标。,6,中每件事情都能被测量说明事情该如何做并且什么时间完成。,梦想不会成真，但目标可以变成现实。,26,第四步,改进,你所采取的流程,在商业方面，你要用数据进行分析，确定可能性是什么这个流程或那个流程的合理目标是什么，建立数字标准后，然后计算满足标准需要紧一紧哪一根“松紧带”，以及如何勒紧“腹带”。,例：棒球队目标赢90场：接球成功率从85提高90%引入教练,27,第五步是,控制,：监测流程、测量结果、确认计划在实施中。,例：减肥每天早晨称量 控制饮食,概括为：定义(,Define),问题，测量(,Measure),所处的状态，分析(,Analyze),问题是从什么地方开始的，改进(,Improve),状况，控制(,Control),新的流程，这就是,DMAIC,（Dumb Managers Always Ignore Customers,愚蠢的经理总是忽视顾客）,28,7 核心资源,冠军或盟主,(,CHAMPION),人数一般小于黑带大师的数量,一般为兼职;主要职能为:监督和指导整个6,Sigma,活动,制定目标,选择黑带大师和黑带.,黑带大师,(,MBB),专职岗位,数量一般为公司总人数的0.1%.主要职能为:教授黑带关于6,Sigma,的策略 技巧和工具,检查黑带及其团队的活动进展,为团队制定方案目标,培训黑带.,黑带,(,BB),专职岗位,数量一般为公司总人数的1%,是公司持续推进6,Sigma,管理的核心资源和骨干.主要职能为选择并指导团队成员形成无边界的团队,培训团队使用6,Sigma,工具,培训绿带.,29,绿带,(,GB),兼职人员,数量一般为公司总人数的10%.是公司推进6,Sigma,的重要资源和骨干.主要职能为:选择对当前工作有直接影响的项目,实施项目,培训黄带.,黄带或白带,(,YB),一般为低级管理人员或操作人员,没有具体推荐性比例,目前使用该资源的公司很少.,30,6,团队中的人员通常是公司中最有价值的员工；,一个公司犯的最大错误就是任命一名不称职的黑带；,一名新的黑带在每个项目中能为公司节省15万,17.5万美元；,给黑带放权。,不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要他们干什么就够了。然后他们会足智多谋地完成任务，并且令你为他们出色的表现惊叹不已。 巴顿将军,31,8 6Sigma质量含义与意义,8.1意义,是提高企业的经济效益的措施,1）增加收入,a),开发新产品或服务；,b),开拓现行产品或服务的市场,2）降低成本,a),降低符合性成本,重新设计过程；提高现有过程的能力；提高技能,b),降低非符合性成本,减少浪费,减少废品和返修,减少停工损失,减少污染,减少顾客退货.,32,8.2含义,1)质量特性必须满足顾客的需求；,2)避免缺陷,力争达到6,Sigma,水平。,质量含义的量的比较（见下表）,33,4Sigma水平(6210ppm),6Sigma水平(3.4ppm),每小时,2万件邮件送错,每小时,7件邮件出错,每天,15分钟供水不安全,每七个月,有1次供水不安全,每周,5000个不正确的手术,每周,1.7个手术不正确,每月,7小时停电,每34年,有1小时停电,每年,20万次错误处方,每年,68次处方出错,34,4Sigma水平,质量成本占销售额的1525%,5Sigma水平,质量成本占销售额的515%,6Sigma水平,质量成本占销售额的1%,35,9 6Sigma与QC小组活动的比较,9.1观念,6,Sigma,重视股东利益;重视顾客的意见;追求零缺点;由问题解决转变到问题预防;追求财务面之绩效成果,重视绩效指标。,TQM,满足顾客需求;追求零缺陷;强调每个人的质量责任,预防重于检查。,36,6Sigma与QC小组的比较,9.2本质,6,Sigma,利用专案的方式来进行突破性的改进，且与公司的战略相结合的质量改善和流程再造。,TQM,整体观念、方法、流程与系统的完整的质量管理框架。,37,6Sigma与QC小组活动的比较,9.3运作方式,6,Sigma,通过受过良好训练的结构化的角色为主导的专案管理管理方式来进行重要流程的改善或保留。,TQA,以持续改善为核心，通过全员参与与团队合作来推动全面性的质量活动。,38,6Sigma与QC小组活动的比较,9.4活动重心,6,Sigma,由顾客的声音所反映出的关键流程与系统。,TQM,全员质量管理，所有流程与系统均是持续改善的着眼点。,39,6Sigma与QC小组活动的比较,9.5活动方法,6,Sigma,专案管理；,BPR（,流程再造）；,DMAIC（,界定评量分析改进控制）；,DMADV（,界定评量分析设计验证）；结构化角色设计。,TQM,专案管理；日常管理；方针管理。,40,6Sigma与QC小组活动的比较,9.6统计工具,6,Sigma,多变量分析；回归分析；田口方法；,Cp、,Cpk ppm,可靠性工程等。,TQM,新七种工具；老七种工具等。,41,6Sigma与QC小组活动的比较,9.7领导,6,Sigma,高层主管的强势领导；特殊的结构化角色设计与领导角色的扮演。,TQM,各级领导层的以身作则与员工的自主管理,42,6Sigma与QC小组活动的比较,9.8激励,6,Sigma,年终奖金的40是以6,Sigma,专家的成果来考虑的；专家成果与升迁有关；获得,MBB(,黑带大师)及,BB(,黑带)等有其受重视的荣誉。,TQM,主管对部属的赞许与奖励；公司经营成果对员工的回报。,43,6Sigma与QC小组活动的比较,9.9教育训练,6,Sigma,大量的教育训练投资；,GB（,绿带）有两星期的教育训练；,BB,有四星期的教训；,MBB,有教育训练之责；训练与动作方案相结合。,TQM,全员教育培训,44,6Sigma与QC小组活动的比较,9.10改变,6,Sigma,带来大幅度的进步，属于企业改造的程度，速度快、程度大。,TQM,对于改变的反应是渐进的，改善速度不是很快。,45,6Sigma与QC小组活动的比较,9.11文化,6,Sigma,培养重视经营绩效的理念，由改变结果带来文化的改变。,TQM,建立重视质量、重视顾客的质量管理文化，推动团队合作的精神。,46,6Sigma与QC小组活动的比较9.12活动程序 6Sigma,DMAIC,流程,Define：,确定优先改进的课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标。,Measure：,评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标。,Analyze：,分析过程，推测原因并确定根本原因,Improve：,制订措施、实施改进,Control：,证实效果，标准化，经验总结和下步行动。,六步法,1）明确产品或服务；,2）明确顾客及其关注点,3）为使顾客满意，需要做什么；,4）制订工作过程；,5）保证过程无差错并消灭无用功,6）通过测量分析控制已改进的过程，确保持续改进。,47,6Sigma与QC小组活动的比较,9.12活动程序 TQM,PDCA,循环,Plan：,计划,Do：,实施,Check：,检查,Act：,处理,活动步骤,1）选择课题；,2）调查现状和确定目标；,3）分析原因；,4）根本原因确认；,5）制定对策；,6）检查效果；,7）标准化；,8）总结及下步打算。,48,10 6Sigma实施,应用6,Sigma,方法实现业绩目标的,三部曲,：,6,Sigma,过程,：着重消除与体系和过程有关的风险，特别是与现行体系或过程的操作的关的影响顾客满意度和降低成本的错误或风险。,6,Sigma,策划,：着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。,6,Sigma,组织,：是领导推进6,Sigma,方法的基础。,6,Sigma,管理的是整个组织经营的战略和战术体系。,49,案例,1950,S,美国食品公司快餐店的批发商,1960,S,美国汉堡公司,1970,S,美国快餐鸡公司/美国三明治公司,1980,S,美国比萨餠 公司,50,问题,：比萨餠烤糊,现状,：每100个中有1518个比萨餠烤糊 （顾客标准）,调查测量,：与员工交谈、观察和记录过程,原因,：人手不足、烤的时间长（规定8分，实际12分钟）厨师手臂烧伤,目标,：6,改进,：设计传送带烤箱 办连锁店 增加人员 送货 顾客满意调查,51,目标测量,：3,3.4,3.8,4.7,5,6,效果,：全美2000家连锁店 ，现在每年以近100家增加。,52,