中国工商银行调整人员排班试点设计方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5,b-,*,*,资料来源：,Unit of measure,调整人员排班,(1.0,版),试点设计方案,本举措在重庆全面推广后的最终成果描述,设计思路,建立综合柜员制，在利于排班的同时，也简化了出纳付款的业务流程,通过建立全日制和小时工等形式将目前对公柜台和储蓄柜台人员安排与交易量不吻合的情况降到最低,先进行综合柜台制的设置，再进行排班调整，避免重复劳动,由一个分理处开始试点，逐步推广到全行,最终结果,在全行建立弹性工作制和综合柜台制，竞争上岗，最优利用柜台人员资源，节省前台人员资源20%,收益影响,+1500万元,1,在试点并实施过程中有待解决的设计问题,具体设计问题,如何在试点中解决,对前台人员最大工作效率还需要进一步量化,对全日制，小时制员工的报酬没有量化,在试点过程中运用内部模拟法，找出前台人员的最大工作效率值，并以此作为衡量业绩标准之一,在试点过程中，人事部门应对此做出具体决策,2,调整人员排班试点的目的,目的,成功的标准,寻找见效快，效益大且实用性强的最佳推广方案,预见将来推广时可能遇到的困难与解决方法,确保将来推广的成功率,确定出最佳推广方案，写出操作手册,节省前台人员资源至少20%,最终上岗人员为工作效率高且工作态度积极的柜员,客户等候时间减少,按期完成试点实施计划(六周),3,试点过程中可能遇到的问题与解决方法,问题,可能解决方法,项目进程需联络其它分行部门,如何对全日制和小时制工资进行区分？,如何确定全日制和小时制人员？如何安置更换岗位的人员？,如何确定未来全日制员工的工资水平？,现有的会计制度需要有所突破,硬件程序按现有会计制度设置,项目开始前与人事处、技术保障处做必要的沟通并取得同意,压缩基本工资，浮动工资与上岗时间挂钩,招合同制小时工，以小时计工资,按工作效率与工作态度业绩指标来确定,再培训，合格者从事其它对工行有更大效益的工作,成立下岗再就业中心,提前退休*,一次性买断,考虑岗位危机感与竞争对手的工资水平,报总行审批，修改会计制度,重新设置程序，应比较简单,*目前劳动局不允许,4,调整对公人员排班初步方案设计,调整储蓄人员排班初步方案设计,国际人员排班经验,5,*试点项目启动之前5天,试点工作的主要步骤与内容,所需时间,确定试点及项目小组成员,制定对内外沟通计划,培训、实施综合柜员制,实施排班方案并随时修改,确定最终方案，开始推广,5天*,1天,9天,15天,5天,主要工作,确定试点分理处,确定试点项目小组成员,确定项目指导委员会成员,启动会,明确未来岗位要求,介绍下一阶段工作方式,进行必要的对外沟通,对柜员进行培训,开始试施综合柜员制,根据交易业务量制定方案并开始实施,记录实施过程中所遇到的各种问题及解决方法,修改方案并再实施,及时做好竞争下岗人员的安置工作,设计推广后前台人员的报酬计划,确定最终可推广实施方案并写出详细操作手册,主要成果,对内沟通计划,对外沟通计划,培训计划,个人工作效率分析,排班方案,交易量/排班分析,个人工作效率分析,实施方案操作手册,6,确定试点,选择试点标准,选择在重庆分行具有代表性的分理处，如人均业务量属全行平均水平，且对公人员人数也属中型,尽量不选在偏远地区以便项目小组成员参加工作,分理处工作人员有较好的业务水平以便减少培训难度,分理处领导有决心和魄力将试点工作进行成功,7,确定项目参加人员,主要职责,项目指导委员会,分行行长,会计处处长,分理处主任,项目小组,分行管理人员2人，最好为诊断项目小组成员,分理处主任或副主任1人,会计股股长1人,掌握项目进程，在宏观上进行质量把关,对项目小组不能解决的问题进行帮助和指导,对项目最终成果进行评估,策划并驱动整个试点项目的进程,进行一系列的与项目有关的具体工作,定期与项目指导委员会沟通和汇报,负责项目进程的各项最终成果的完成,8,召开试点项目启动会,启动会目的,明确对公排班试点项目的意义，目的和最终成果,明确试点项目的重要工作内容,各小组成员明确各自的职责和工作,建立项目小组成员对试点项目成功的决心和信心,启动会主要议题,试点项目的目的和对工行的意义,试点项目的主要工作和成果,各小组成员各自的职责和工作分配,工作时间安排,9,初步对内介绍在试点期间，对前台人员的工作安排,初步介绍,项目开始第一周将进行集中培训，主要培训目的为综合柜员所需要的必要技能,项目开始第二周开始实施综合柜员制，这之后会为每个人的弱项进行必要的再培训,项目第三周时开始按业务量的情况进行排班,排班将根据个人业务熟练水平及工作积极态度来选择,全日制岗位需要业务熟练、工作效率高及积极性高的员工来完成,工作效率和积极性较低的人员将会从事小时工或改变工作岗位,项目小组将进行三次排班安排，每个员工会有三次机会来提高效率或改变工作态度，从而竞争上岗,项目进行期间工资收入无改变,培训,排班,其它,10,实施的过程中要不断解决问题、修改完善实施方案,收集数据，进行分析,制定并实施方案,解决问题并修改方案,对一部分人员再培训,及时做好竞争下岗人员的安置及思想工作,试点实施需要几项工作同时进行！,11,实施计划过程中所需跟踪收集的数据及分析,数据收集,所做分析*,分理处每天时段业务量,实行综合柜员制后统计每人每天业务量,统计客户对各个柜员服务态度的反映,抽样调查客户的反映及等候时间(每周一次),每天柜台安排与业务量的对应分析,估算闲置时间,估算实际节省下的闲置时间,对柜员工作态度进行考评,项目小组定期进行工作总结和头脑风暴会议，及时发现问题并解决问题,分析客户等待时间变化及反映,定期向高层管理人员汇报项目进程，各项指标的完成情况，以及难以在分理处解决的困难,*分析方法见诊断操作手册,12,对公综合柜员关键业绩指标,业绩指标,如何衡量,日交易笔数,日处理捆数,日出错率,每日总积分=日交易笔数+日处理捆数-(日出错的笔数,X10),积分越高，效率越高,工作效率,顾客对柜台的满意程度,对待本职工作及试点项目是否有积极的态度,顾客投诉次数，这里具体情况需具体考虑,项目小组成员每周结束时对每个柜台的工作态度进行评估，评出好、中、差,工作态度,13,排班方案举例,柜台数,交易笔数,闲置时间,全日班,小时班,可节省闲置时间,14,如何衡量前台工作人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,工作效率积分*,工作效率排名,工作态度排名,衡量前台工作人员所用积分表：假设共有10名柜台人员,员工,举例,200,300,500,150,360,450,480,250,320,200,8,6,1,9,4,3,2,7,5,8,7,6,1,10,4,2,3,5,8,9,首先要先将所有前台人员的工作效率与工作态度进行一次名次排列,*积分计算方法见11页,15,如何根据积分来选择前台工作人员,假设：按数据分析结果，需要8名全日制人员，2名小时制人员,全日制员工,小时制员工,举例,工作效率排名,工作态度排名,选择效率高并态度积极的前8名员工来从事全日制柜台工作,员工4,员工10,员工9,员工2,员工8,员工5,员工7,员工3,员工6,员工1,16,设计将来对前台人员报酬计划所需考虑的各种因素 全日制,是否对自己工作岗位有较强的危机感，如是否很难找到其它类似的工作？,是,工资水平与竞争对手相比,否,工资水平与竞争对手相比.,工资水平不变,工资水平不变，可考虑减少基本工资，增加浮动性工资,适当增加工资,工资水平不变,适当增加工资,对工资进行全面调整,高,差不多,低很多,高,差不多,低很多,17,前台人员的工资设定可以采取不同的方案,全日制员工拿一份较为固定的工资，工资浮动度较少，大约占总工资的10-20%,小时制员工按工作时间来计算工资收入,小时制员工的每小时工资应比全日制员工小时平均工资略高，在一定程度上补偿从事小时工作的不便,所有柜台人员拿一份上岗基本工资，大约占平均总工资的30-40%,浮动的60-70%工资与实际上岗时间挂钩，多上岗，多拿工资,方案1,特点,初步设想,全日制员工需要有定期的考评，如未来达不到要求，也可以转为小时制员工,小时制员工可以采用合同制的形式雇用，工作出色的小时制员工也可以转为全日制正式员工,需要定期考评，做到公平竞争,对员工的压力可能会较大,其它补充,方案2,建议方案,18,调整对公人员排班初步方案设计,调整储蓄人员排班初步方案设计,国际人员排班经验,19,试点工作的主要步骤与内容,确定试点及项目小组成员,主要活动,主要成果,确定试点储蓄所,确定试点项目小组成员,确定项目指导委员会成员,召开启动会,明确未来岗位要求,介绍下一阶段工作方式,开始实施方案,收集数据,记录实施过程中遇到的各种问题及解决办法,修改方案并在实施,及时做好竞争下岗人员的安置工作,设计推广后前台人员的报酬计划,确定最终可推广实施的方案并写出详细操作手册,对内沟通计划,排班方案,交易量/排班分析,个人工作效率分析,修改后各方案,实施方案操作手册,制定对内沟通计划,实施方案并随时修改,确定最终方案，开始推广,收集柜员交易量,收集,ATM,机交易量,根据柜员交易量制定排班方案,开始由专人负责引导客户使用,ATM,机,收集业务量并制定方案,所需时间,1天,5天,15天,5天,4天,20,确定试点,选择试点标准,选择在重庆分行具有代表性的储蓄所，如人均业务量属全行平均水平，且储蓄人员人数也属中型,尽量不选在偏远地区以便项目小组成员参加工作,储蓄所工作人员有较好的业务水平，以便减少试点难度,储蓄所领导有决心和魄力将试点工作进行成功,21,确定项目参加人员,项目指导委员会,分行行长,零售处处长,主要职责,掌握项目进程，在宏观上进行质量把关,对项目小组不能解决的问题进行帮助和指导,对项目最终成果进行评估,策划并驱动整个试点项目的进程,进行一系列的与项目有关的具体工作,定期与项目指导委员会沟通和汇报,负责项目进程的各项最终成果的完成,项目小组,分行管理人员2人，最好为诊断项目小组成员,分理处主任或副主任1人,储蓄股股长1人,22,初步对内介绍在试点期间，对柜员的工作安排,初步介绍,如何排班,其它,项目第三周时开始按业务量的情况进行排班,排班将跟据个人业务熟练水平及工作积极态度来选择,全日制岗位需要业务熟练，工作效率高及积极性高的员工未完作,工作效率和积极性较低的人员将会从事小时工或改变工作岗位,项目小组将进行三次排班安排，每个员工会有三次机会来提高效率、或改变工作态度，从而竞争上岗,项目进行期间工资收入无改变,23,实施计划过程中所需跟踪收集的数据及分析,定期向高层管理人员汇报项目进程，各项指标的完成情况，以及难以在分理处解决的困难,数据收集,储蓄所每天总业务量,统计每人每天业务量,设计客户对各个柜员服务态度的反应,抽样调查客户的反映及等候时间(每周一次),ATM,机每天交易量,*分析方法见诊断操作手册,所做分析*,每天柜台安排与业务量的对应分析,估算闲置时间,估算实际节省下的闲置时间,分析,ATM,机交易量变化情况,对柜员工作态度进行考评,项目小组定期进行工作总结，和头脑风暴会议，及时发现问题并解决问题,分析客户等待时间变化及反映,24,储蓄柜员的关键业绩指标,业绩指标,工作效率,工作态度,日交易笔数,日出错笔数,顾客对柜员的满意程度,对待本职工作及试点项目是否有积极的态度,如何衡量,每日总积分= 日交易笔数 (日出错的笔数,x 10),积分越高，效率越高,顾客投拆次数，这里具体情况需具体考虑,项目小组成员每周结束时对每个柜员的工作态度进行评估，评出好、中、差,25,资料来源：建北分理处,排班方案举例,柜台数,闲余资源,可节省闲置资源,建北储蓄所,业务量笔数,小时工柜台,全日班柜台,长白班柜台,8:00,9:00,10:00,11:00,12:00,13:00,14:00,15:00,16:00,17:00,18:00,19:00,26,如何衡量储蓄柜员业绩,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,工作效率积分*,工作效率排名,工作态度排名,衡量储蓄柜员所用积分表：假设共有11名储蓄柜员,员工,举例,500,400,450,300,350,380,420,300,290,280,250,1,4,2,7,6,5,3,7,8,9,10,1,5,4,7,6,3,2,9,8,10,11,27,如何根据积分来选择前台储蓄柜员,假设：按数据分析结果，需要4名长白班柜员，3名全日班柜员，2名小时制柜员,长白班5全日班柜员,小时制柜员,下岗柜员,举例,工作效率排名,工作态度排名,选择效率高且态度积极的前7名做长白班与全日班工作,员工11,员工10,员工9,员工4,员工5,员工2,员工3,员工1,员工7,员工6,员工8,28,调整对公人员排班初步方案设计,调整储蓄人员排班初步方案设计,国际人员排班经验,29,美国前台柜员生产效率最高银行的经验,1.,大量使用半日制*工作人员，从而进行灵活的排班,2.限制小时制工作人员的福利支出，从而减少总人员费用,3.雇用高峰小时制时间柜员来吻合顾客流量的变动规律，从而可以进行更加灵活的排班,4.用现有的小时制人员来顶替由于假期/生病而减少的全日制人员，从而不需要额外雇用全日制人员,*工作大约20个小时/周,资料来源：麦肯锡零售银行网点管理问卷调查分析,30,美国各大银行人员排班统计调查结果,前台柜员生产效率,FTE/14,万美元活期存款,资料来源：麦肯锡零售银行网点管理问卷调查分析,银行,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,小时工使用率,百分比,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,前台柜员生产效率最高的银行使用小时工的比率也是最高,31,*工作时间大约为20小时/周,资料来源：麦肯锡零售银行网点管理问卷调查分析,美国某银行人员排班举例,柜台人员安排包括,1个高峰小时工,3个半日制小时工*,5个全日制工,柜台数,低峰时段柜台,高峰柜台,32,