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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三篇 组织,若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。, 小阿尔弗雷德.,P.,斯隆,1,主要内容,组织设计,人力资源管理,组织变革与组织文化,2,第八章 组织设计,组织与组织设计,组织的部门化,组织的层级化,3,1,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,4,一、组织设计的必要性分析,组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,个体劳动者或手工作坊不存在组织设计,传统的组织设计建立在劳动分工基础上,复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计,5,二、组织设计的任务和原则,组织设计的任务,组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性,典型组织系统示意图,内容,职能与职务的分析与设计,部门设计,层级设计,组织设计的原则,统一指挥原则,控制幅度原则：,法国管理学者格拉丘纳斯公式,责权对等原则,柔性经济原则,6,总经理,副总经理,（主管营销,）,制造部,经理,副总经理,（主管生产,）,销售部,经理,广告部,经理,研发部,经理,采购,主管,分销经理,（ 主管,仪器类）,分销经理,（ 主管,电器类）,产品,研究,主管,客户,研究,主管,质检部,经理,制造,主管,运输,主管,直线职权,职能职权,参谋职权,图8-1 组织系统示意图,7,表8-1,N=n(2,n-i,+n-1),8,三、,组织设计的影响因素,环境的影响,环境的分类和不确定性,提高组织对环境的应变性的原则,对传统的职位和职能部门进行相应的调整,根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构,根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构,通过加强计划和对环境的预测减少不确定性,通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性,战略的影响,战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化,四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型,9,三、组织设计的影响因素（续）,技术的影响,根据制造技术复杂程度进行技术分类,单件小批量生产、大批量生产、流程生产,组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）,常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术,组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别,规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例,组织的生命周期阶段,创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段,10,组合,工作专业化,部门划分,直线指挥系统,与职能参谋系统,影响,职权,领导系统,控制幅度,协调,规章,等级制,工作人员,组织结构,战 略,外 部 环 境,技 术,绩 效,图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）,11,表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,技术类型,组织结构特征,单件小批,生产技术,大批量,生产技术,流程,生产技术,纵向管理层级,3,4,6,高层管理人员的控制幅度,4,7,10,基层管理人员的控制幅度,23,48,15,管理人员与一般人员的比例,1：23,1：16,1：8,技术人员的比例,高,低,高,规范化程度,低,高,低,集权化程度,低,高,低,复杂化程度,低,高,低,总体结构,有机,机械,有机,12,2,组织的部门化,组织部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,组织部门化的基本形式与特征比较,职能化部门,产品或服务部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,13,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务经理,生产经理,营销经理,采购经理,研发经理,图8-3 按职能划分的部门化组织图,14,总 经 理,人事部,总经理办公室,法律事务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,A,产品总经理,图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图,研发部,财务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,B,产品总经理,15,总经理,财务部,生产部,营销部,人事部,研发部,中国市场部,日本市场部,澳大利亚市场部,人事部,韩国市场部,财务部,法律部,图8-5 按地域划分的部门化组织,16,市场部经理,零售商部,法人团体部,批发商部,图8-6 按顾客划分的部门化组织,17,总经理,发电机部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,生产部,维修部,人事部,财务部,送配电部,图8-7 按流程划分的部门化组织,18,3,组织的层级化,组织的层级化与管理幅度,组织的层级化与集分权,组织的层级化与结构的有机化,19,一、组织的层级化与集分权,职权的来源及其形式,职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力,职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权,组织层级化中的权利来源与分配,强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力,组织层级化设计中的集权与分权,分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核,影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段,组织层级化设计中的有效授权,20,组织层级化设计中的有效授权,授权的含义及其有效性,授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任,授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力、对绩效的奖励,授权的过程,授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段,授权的原则,重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则,21,三、组织的层级化与结构的有机化,组织层级化设计中的两种结构形式,层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织,有机组织：柔性组织,组织结构的层级化与有机化,职能型结构,分部型结构,矩阵型结构,动态网络型结构,两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构,22,全球性职能型组织结构图,总经理,副总经理,生产,副总经理,销售,副总经理,财务,国内外各,生产厂,国内外各,销售机构,国内外各,财务机构,23,全球性产品型组织结构图,总经理,地区经理,（北美、欧洲等,）,副总经理,（,D,产品部,）,职能部门,（生产、销售等,）,副总经理,（,A,产品部,）,副总经理,（,B,产品部,）,副总经理,（,C,产品部,）,24,全球性区域型组织结构图,总经理,地区分部职能部门,子公司英国,子公司法国,子公司德国,职能部门,副总经理,北美洲,副总经理,欧洲,副总经理,亚洲,总公司职能部门,副总经理,南美洲,25,全球性矩阵型组织结构图,总经理,德国,美国,公司职能部,东半球经理,西半球经理,产品集团经理,德国,美国,产品线,B,产品线,A,26,独立的研发,和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,项目,管理,小组,图8-8 网络组织结构示意图,27,复习题,宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？,权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。,在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？,讨论题,你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。,职权与组织结构是如何关联起来的？,对权力的认识为什么重要？,“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。,28,第九章 人力资源管理,广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。,托马斯.,J.,沃森（,IBM,创始人）,29,主要内容,人力资源计划,员工的招聘,人员的培训,绩效的评估,职业计划与发展,30,1 人力资源计划,人力资源计划的任务,系统地评价组织中人力资源的需求量,选配合适的人员,制定和实施人员培训计划,人力资源计划的过程,人力资源管理的程序,编制人力资源计划,评估现有的人力资源状况,评估未来人力资源状况,制定一套相适应的人力资源计划,人力资源计划中的人员配备原则,因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则,31,2 员工的招聘,员工招牌的标准,管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力,员工招聘的来源与方法,员工招聘的来源,广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源,提升和填补员工的方式,外部招聘,优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液,局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性,内部提升,优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作,弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾,32,2 员工的招聘（续）,员工招聘的程序与方法,制定并落实招聘计划,对应聘者进行初选,对初选合格者进行知识与能力的考核,智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核,选定录用员工,评价和反馈招聘效果,选聘工作的有效性分析,选聘凭证的规范性、客观性和可靠性,内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检,员工的解聘,33,表9-1 几种主要解聘方案,方 案,说 明,解雇,永久性、非自愿地终止合同,临时解雇,临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年,自然减员,对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿,调换岗位,横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡,缩短工作周,让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作,提前退休,为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位,34,3 人员的培训,人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能,全面发展能力，提高竞争力,转变观念，提高素质,交流信息，加强协作,人员培训的方法,按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训,按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务,35,4 绩效评估,绩效评估的定义和作用,作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据,绩效评估的程序与方法,确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结论将绩效评估的结论备案,36,5职业计划与发展,职业计划与发展的意义和特点,职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径,职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感,职业生涯发展的阶段及其特点,摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期,有效管理职业生涯的方法,针对各阶段 的特点进行管理,注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定的流动性,37,复习题,人力资源管理如何影响到所有管理者？,寻找新员工的可能渠道有那些？,面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？,讨论题,人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？,假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体措施促进公司更多地雇用女性雇员？,你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。,38,案例应用,冯氏超级市场,苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。,查克.巴利是她属下的一个片区主管，已干了4年，其片业绩一直超过其它4片。,苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。,职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。,问题：,你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？,确定该片区主管工作成功的决定因素。,你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？,从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什么措施？,39,第十章 组织变革与组织文化,组织变革的一般规律,管理组织变革,组织文化及其发展,40,1 组织变革的一般规律,组织变革的动因,组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革,组织变革的动因,外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念,内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平,组织变革的类型和目标,组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性,组织变革的内容,对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革,41,2 管理组织的变革,组织变革的过程与程序,组织变革的过程：解冻、变革、再冻结,组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈,组织变革的阻力及其管理,组织变革的阻力,个人阻力：利益上的、心理上的,团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响,消除组织变革阻力的管理对策,客观分析变革推力和阻力的强弱,创新组织文化,创新策略方法和手段,42,2 管理组织的变革（续）,组织变革中的压力及其管理,压力的定义：心理负担,压力的起因及其特征,组织因素,个人因素,压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的,压力的释解,组织冲突及其管理,组织冲突的影响,竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突,组织冲突的类型,正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突,组织冲突的避免,43,3 组织文化及其发展,组织文化的概念及其特征,组织文化的基本概念,组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性、发展性,组织文化的结构与内容,组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体,组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、组织素养,组织文化 的功能与塑造途径,组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能,组织文化的塑造途径,选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断完善,44,复习题,为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组成部分？,有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？,谁是变革的推动者？,为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件企业更不容易实现其组织文化的变革？,有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？,讨论题,你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？,假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？,45,案例应用,王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式,王安实验室在1989年名列幸福500强的146名，年销售额为30亿美元，雇员2.7万人。3年后销售额降为19亿美元，员工为8000人，亏损额1990年达7.16亿美元，1991年为3.86亿美元，1992年为3.57亿美元。公司股票市场价值一度达56亿美元，现为0.7亿美元。,惠普公司1989年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其员工由9.2万人减为8.9万人，销售额实现大幅回升，1992年第一、二季度实现了盈利增长49%和40%，公司市场价值猛增至190亿美元。,计算机行业环境的变化,王安未意识到变革的需要,惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本,问题,1.对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变化的反应？,2. 惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点？,3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？,46,
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