组织结构的基本介绍

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,組織行為學,Chapter 15,組織文化,15-,*,組 織 行 為 學,原著者：,stephen,p.,robbins,譯者：李青芬,李雅婷,趙慕芬,第十一版,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,組織行為學,Chapter 15,組織文化,15-,*,本章綱要,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,組織行為學,Chapter 15,組織文化,15-,*,學 習 目 標,組織結構的基本介紹,Chapter One,研讀本章後，你應能：,指出組織結構中六個基本部分,描述官僚組織的特性,描述矩陣式結構,描述虛擬組織的特性,列出管理者創造無邊界組織的原因,區別機械式與有機式結構,列出造成組織結構不同之因素,解釋不同的組織設計對行為的涵義,組織行為學,Chapter 15,組織文化,1,組織結構的基本介紹,15.1,何謂組織結構？,15.2,常見的組織設計,15.3,組織設計的新選擇,15.4,組織結構為何不同？,15.5,組織設計與員工行為,15.6,摘要及對管理者的啟示,組織行為學,Chapter 15,組織文化,2,15.1,何謂組織結構？,組織結構？,工作專業化,部門化,命令鏈,控制幅度,集權與分權,正式化,組織行為學,Chapter 15,組織文化,3,何謂組織結構？,1/2,主要要素：,工作專業化,部門化,命令鏈,控制幅度,分權與集權,正式化,工作如何正式的被劃分、歸類以及協調,組織結構,組織行為學,Chapter 15,組織文化,4,關鍵性問題,可提供答案的是,1.,作要細分到何種的程度？,工作專業化,2.,分工後，工作分群的依據為何？,部門化,3.,員工或工作團體要向誰報告？,命令鏈,4.,一個管理者能有效地直接監督多少人？,控制幅度,5.,決策權會落在什麼地方？,分權與集權,6.,成員要遵守規定多寡的程度？,正式化,何謂組織結構？,2/2,圖表,15-1,管理者設計組織結構時必須回答的六個鍵性問題,組織行為學,Chapter 15,組織文化,5,工作專業化,1/2,分工：,充分運用員工技能,讓員工藉由重複動作以增進技能,節省轉換不同工作的準備時間以增加生產力,針對某一工作程序的專門訓練會更有效率,容易針對各個工作步驟發展特定的工具與機具,組織內工作被細分的程度,組織行為學,Chapter 15,組織文化,6,圖表,15-2,專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益,工作專業化,2/2,組織行為學,Chapter 15,組織文化,7,將各細項工作予以集合歸納,部門化的基礎：,功能別,產品別,地理區域別,程序別,顧客別,部門化,組織行為學,Chapter 15,組織文化,8,組織中由最高層延伸至最低層的連續線，此線劃分了上司與部屬間的職權關係,附在管理職位上的權利，使得管理者可以下達命令，並要求員工遵守,每個人應該都要有上司，而且只能有一個上司,命令鏈,職權,命令鏈,單一命令,組織行為學,Chapter 15,組織文化,9,控制幅度,1/2,一個管理者能有效地指揮員工的個數,窄控制幅度的缺點：,管理層級多而使組織成本增加,多增加的層級使垂直溝通管道過於複雜,使員工受到過於嚴謹的監控，讓員工缺乏自主性,觀念：,其他條件不變下,，,控制幅度愈大組織愈有效率,組織行為學,Chapter 15,組織文化,10,控制幅度,2/2,組織層級,(,最高階,),幅度為,4,幅度為,8,各層級人數,幅度為,4,：,作業員人數：,4,096,管理者人數,(Levels 1-6)=1,365,圖表,15-3,控制幅度的對照,幅度為,8,：,作業員人數：,4,096,管理者人數,(Levels 1-6)=585,組織行為學,Chapter 15,組織文化,11,集權與分權,組織中決策權集中於一個職位上的程度,決策權分散於組織各處的程度,集權,分權,組織行為學,Chapter 15,組織文化,12,正式化,組織中工作標準化的程度,正式化,組織行為學,Chapter 15,組織文化,13,15.2,常見的組織設計,簡單結構,官僚組織,矩陣式結構,組織行為學,Chapter 15,組織文化,14,簡單結構,簡單結構：,Jack Gold,的男士西服店,部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一人身上、正式化程度低,業務員,出納,老闆兼,管理者,業務員,業務員,業務員,業務員,圖表,15-5,簡單結構,(Jack Gold,的體士西服店,),組織行為學,Chapter 15,組織文化,15,官僚組織,1/2,組織中經由分工會產生例行性高的營運工作、正式的明文規定、以功能別劃分部門、集權、控制幅度窄，決策則是沿著命令鏈而下,組織行為學,Chapter 15,組織文化,16,官僚組織,2/2,優點,隨著功能別部門化而產生之規模經濟,精簡的人事與設備,提高溝通效果,方便採行集權,缺點,有時過於,追求部門目標，而妨礙組織整體目標的達成,過於墨守成規,員工可能無法處理,例外案例或突發狀況,組織行為學,Chapter 15,組織文化,17,矩陣式結構,1/2,矩陣式結構結合了二種部門化的方式-功能別與產品別,，,而且產生雙指揮線的結構,主要特質：,集合了功能別與產品別部門化的優點,，,同時避開了此二者的缺點,使複雜與相互影響的工作活動,，,更易於協調,打破單一命令的觀念,組織行為學,Chapter 15,組織文化,18,矩陣式結構,2/2,課程別,科系,大學部,碩士班,博士班,研究部,主管自修班,社區服務,(,Director),會計,行政管理,財務(,Dean),資訊管理,行銷,組織行為,數量方法,圖表,15-6,大學商管學院的矩陣式結構,Employee,組織行為學,Chapter 15,組織文化,19,15.3,組織設計的新選擇,團隊結構,虛擬組織,無邊界組織,組織行為學,Chapter 15,組織文化,20,團隊結構,運用團隊做為組織中協調活動的機制,特質：,打破部門之間的界線,將決策權下授分散至工作團隊中,員工不但是專才也必須是通才,創造一個,“,彈性官僚組織,”,組織行為學,Chapter 15,組織文化,21,虛擬組織,1/2,將主要企業功能外包而非常小型的核心組織呈現高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化,相關概念：,優點：,提供最大彈性,，,讓,組織得以專注於自己的競爭優勢,缺點：,管理者對於企業主要功能的控制力不高,組織行為學,Chapter 15,組織文化,22,虛擬組織,2/2,主管群,獨立的研發,顧問公司,廣告代理商,位於南韓的,工廠,賺取佣金的,業務人員,圖表,15-7,虛擬組織,組織行為學,Chapter 15,組織文化,23,無邊界組織,消除命令鏈、無限放寬控制幅度、並以自治團隊取代部門的組織,T,型組織,消除組織內垂直(層級之間)與水平(部門之間)界限,破除組織與外部顧客和供應商之間的障礙,組織行為學,Chapter 15,組織文化,24,15.4,組織結構為何不同,?,1/4,高度部門化及正式化、有限的資訊網路，以及集權的結構,機械式模式,組織行為學,Chapter 15,組織文化,25,扁平化、常使用跨層級團隊及跨部門團隊、正式化程度低、有全面性的資訊網路，以及積極地讓員工參與決策的結構,組織結構為何不同,?,2/4,有機式模式,組織行為學,Chapter 15,組織文化,26,組織結構為何不同,?,3/4,機械式模式,有機式模式,高度專業分工,嚴密部門,清楚的命令鏈,窄的控制幅度,集權,高度正式化,圖表,15-8,機械式模與有機式模式,跨功能團隊,跨層級團隊,全面性資訊網,寬的控制幅度,分權,低度正式化,組織行為學,Chapter 15,組織文化,27,組織結構為何不同,?,4/4,策略,組織規模,技術,外在環境,組織行為學,Chapter 15,組織文化,28,強調引進新產品或勞務的策略,確定創新者產品有利可圖後，就模仿生產以獲利的策略,嚴謹控制成本，削減各種不必要的費用，並以低價出售產品的策略,策略,創新策略,成本極小策略,模仿策略,組織行為學,Chapter 15,組織文化,29,策略,適合之結構,創新,有機式：,結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權,成本極小,機械式：,結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權,模仿,機械式與有機式：,兼顧鬆散與嚴密。對現有活動行嚴密控制。對新領域則採鬆散控制,圖表,15-9,策略與結構間的關係,組織行為學,Chapter 15,組織文化,30,組織規模,大型組織的特質,更精細的分工,更多的垂直層級,更多的規定,組織規模對結構的影響為 ： 當組織規模愈大時,，,愈趨向機械式模式,組織行為學,Chapter 15,組織文化,31,技術,例行性技術活動,(,標準化活動,),的特質：,例行性技術與高窄結構以及組織正式化有關,組織正式化程度低，此時高例行性技術會導致集權,低例行性技術的組織會較分權,組織將投入轉變為產出的過程,組織行為學,Chapter 15,組織文化,32,外在環境,1/2,主要構面,能量：,環境中能支持組織成長的程度,發散性：,環境不穩定的程度,複雜性：,環境中組成分子間一致且集中的程度,存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力,組織行為學,Chapter 15,組織文化,33,外在環境,2/2,複雜性,發散性,能量,資源充足,單純,平穩,圖表,15-10,外在環境的三構面模式,組織行為學,Chapter 15,組織文化,34,15.5,組織設計與員工行為,研究發現：,專業分工在提高員工生產力的同時，也會損及工作滿足感,當員工愈來愈重視工作的內在酬償時，專業分工的負面效果就愈大,控制幅度寬窄與員工績效的關係，會受到員工的能力、工作內容結構化程度以及其他組織因素的影響,組織越分權越讓員工有機會參與決策，而參與決策與員工的工作滿足感之間呈現正相關,組織行為學,Chapter 15,組織文化,35,15.6,摘要及對管理者的啟示,組織結構之內隱模式,人們以不科學的方式觀察週遭事物,，,並據以形成相關結構變數的認知,績效與,工作滿足感,結構設計,機械式,有機式,導致,中介變項,個人差異與,文化規範,圖表,15-11,組織結構之決定因素及結果,因素,策略,規模,技術,外在環境,決定,組織行為學,Chapter 15,組織文化,36,