职业化行为能力评价系统6

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职业化行为能力评价系统,任职资格与职业化行为能力,职业化行为标准的建立,职业化行为能力评价,1,第1节 任职资格与职业化行为能力,1 什么是职业化行为能力,职业是商品经济的产物，是伴随着社会分工不断细化和工业文明的发展而演化的劳动力的表现形式。职业化是指从业人员的任职能力与本行业或企业相关职位行为要求相结合的过程，也是从业人员在职业岗位上不断提高任职能力的过程。,职业化包括由内而外三个层次的含：,首先，它是从业人员从业时应该体现出的一种职业素质，而不是仅凭个兴趣自行其事：,其次，它是指从业人员应该掌握的相当程度的专业技能；,最后，职业化是指本行业存在特定的行为规范或行为标准，要求从业人员做事符合该行业的行为规范或行为标准。,职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质和职业技能，与本行业特定的行为规范或行为标准之间的吻合程度（见图61）。,职业行为标准,职业技能,职业素质,图61 职业化的三个层次,2,职业化行为能力评价,职业化行为能力评价系统,职业化行为能力评价是指 证明员工是否达到企业或本行业相应等级任职资格，并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。它是评价者与被评价者充分合作，帮助员工达到职业行为规范要求，不断走向职业化产生高绩效的一种形式。职业化行为评价系统（见图,6,2,）。,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,财务目标,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,动机,个性,兴趣,知识,技能,经验,工作活动,工作规范,工作质量,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,员工管理者组织参与,职业化评价结果的应用,职业化,标准制定,业务分析,组织评价,自我评价,脱岗培训,在岗提高,制定标准,职业化评价,培训提高,职业化产生,高绩效,图 62 职业化评价系统框价,3,员工任职资格要求,3 职业化行为能力评价系统与任职资格的关系,职业化行为能力评价系统在人力资源开发与管理效果评价系统中处于行为方式和行为能力环节，该系统是为实现业务动作模式服务的。这一系统是组织系统与人力资源开发与管理系统（任职资格）的接口，为组织系统与人力资源系统的有效互动奠定了基础。如图63所示。,任职资格系统是建立职业化行为能力评价系统的基础，企业特定的行为方式对企业员工行为能力和职业素质提出了特定的要求。,图63 职业化行为能力评价系统与任职资格要求异同,职业化行为能力评价,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,财务目标,组织目标,战略目标,动机,个性,兴趣,知识,技能,经验,工作活动,工作规范,工作质量,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,财务目标,组织目标,战略目标,动机,个性,兴趣,知识,技能,经验,工作活动,工作规范,工作质量,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,4,第2节 职业化行为标准的建立,1 什么是职业化标准,职业化标准是判断员工职业化的标尺，它是由能力标准和行为标准两部分组成。,能力标准，又称任职资格标准。它描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度；它是企业或组织对任职者（人）任职的资格的要求。它包括三个部分的内容：,必备知识；,专业经验与成果；,专业技能。,行为标准，描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。它是企业或组织对任职者做事方式的要求。,2 职业化标准的基本结构（见图64）,职业化标准,能力标准,行为标准,必备知识,专业技能,专业经验与成虹,图64 职业化标准结构,5,3 职业化的标准 建立程序,职业化标准建立的的程序主要包括五个步骤,（1）业务分析；（2）级别角色定义；（3）标杆人物行为分析；（4）标杆人物技能分析；（5）职业化标准定稿（见图65）。,业务分析过程中须对业务标准进行分类；在对任职级别角色定义的基础上要对级别角色的业务标准进行分级；然后，选择标杆人物对其行为进行分析，找出行为模块。行为要项和行为标准；再确认其完成行为所具备的知识。所用的技能。专业经验和取得的成果。并在此基础上形成所谓的职业化标准。,行为模块,行为要项,行为标准项,职业化标准。,级别角,色定义,技能要项,及标准项,专业经验,与成果,必备知识,标准分类,业务分析,级别角,色定义,标杆人物,行为分析,标杆人物,技能分析,职业化标,准定避,图65 职业化缓建保持,6,4 能力标准的设计,必备知识,必备知识要求包括3类知识内容（见图66）；,专业知识,是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。,环境知识, 与本职工作相关的国家法规与政策；,企业竞争对手基本情况；,与本职工作有关的行业管理惯例；,与本职工作有关的国际惯例；,图66必备知识结构,专业知识,行为,标准,环境知识,公司知识,7,公司知识,企业制度与政策；,企业组织要结构及本部门的组织结构；,与本职工作有关的各业务流程,企业文化。,示例：销售二级人员必备知识要求（部分）,级 别,必 备 知 识,二级销售,工程师,1。订单流程管理业务知识,了解流程。合同评审流程。合同签订工作的操作过程。,清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体,了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。,了解供货期评审标准。工程服务评审标准。,2。货款回收与融资业务知识,了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲,了解货款回收业务的政策。制度及流程。,3。分公司运作常识,熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容,熟悉分公司各岗位的考核关系,4。核心产品知识,了解电信网的结构。特点和发展趋势（初步）,了解产品的发展趋势。产品技术原理。产品基本结构,熟悉重要接口协义本企业和竞争对手的产品技术特点,理解产品组网基本原理，典型解决方案的思路,8,专业技能,包括三方面的能力（见图67）,业务变革能力,接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；,不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；,不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支。,业务运作能力,对工作中需要使用的工具方法掌握的理解程度与熟练运用程度；,能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；,关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果,人际关系能力,理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是用权力来压服；,乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；,是优秀的团队成员，与同事体质良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励。,图67 专业技能结构,业务变,革能力,行为,标准,人际关系,能力,业务运,作能力,9,示例：销售二级人员技能标准（部分）,技能要素,技能标准,市场规划,客户需求分析准确。全面；能分析出主要机会。问题点,市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际动作有指导意义,技术交流,能够在一般性的技术汇报会上正确。清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯,回答问题内容正确。数字准确,能够准备把握客户需求,结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略,项目,运作,策划能力,能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化。,策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作,执行能力,能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。,定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要送项目组所有成员及项目临控人,能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助,谈判能力,独立主持一般项目的谈判,能够妥善处理客户要求，不随意给客户承诺,10,专业经验与成果,专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。,的流程，持续改进以增收节支。,专业经验,专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过。承担的专业活动项目。,专业成果,专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如，对于研发人员来说，常见的是如下一些指标：,申请技术专利数；,发表学术论文数；,完成技术攻关项目；,新产品开发数；,示例：销售二级人员专业经验与成果要求绩效要求,专来经验与成果,以项目组长的身份成功运作过5个以上的一般项目， 或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；,主讲一般性的技术交流10次以上；,回款目标完成率达80以上；,客户严重投诉不超过2次。,11,5 行为标准的设计,行为标准包括3个层次的内容（内图68）,行为模块是某职种关键的业务工作模块；,行为要项是有产完成该业务模块的关键步骤；,行为标准是有产完成行为要项的关键行为。,行为标准,行为模块1,行为模块2,行为模块3,行为模块4,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,图68 行为标准结构,12,示例1：,销售二级人员行为模块与行为要项对照表,行为模块,市场策划,客户关系,项目运作,行为要项1,市场策划,公关策划,项目策划,行为要项2,策划方案调整,策略实施,业务谈判,行为要项3,动作效果评估,公关总结,项目过程监控,行为要项4,合同执行,13,示例2：,销售二级人员行为标准第3行为模式 项目动作,第3行为模块 项目运作,行为要项业务谈判,行为标准,1确定我方谈判人员的组成，分工，做到职责分明；,2召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争,策略，确定商务向略，谈判技巧与控制方法，将会议,记录归入项目档案。,3预先申请商务授权，并将商务授权书及时入档，严格,按照公司规定，使商务条件符合公司要求；,4预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款,方式符合公司的要求，并真实可行；,5在谈判中使用规范的语言举止，营造良好的谈判气,氛；,6合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向,有关部门人员申请授权和确认；,7谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入,项目档案，以备后查。,8按照公司规范签订合同。,14,示例3：,销售二级人员行为标准第3行为模式 项目动作（续）,行为要项集合同执行,行为标准,1主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执,行过程，保证订单执行的质量。,2主动定期拜访客户及其他相关部门，人员，以周报或其他,规范形式向客户汇报订单执行进展情况；,3在设备发货，安装，验收等过程中出现问题时，主动用多,种手段妥善解决问题；,4主动以诚暖，认真的态度调查，收集客户的意见，对产,生发展的建议等。,5记录与分析客户反映的问题，意见和建议，并及时按流,程向机关部门人员反馈，及时答复客户；,6定期拜防客户财务部相关人员，及时跟踪客户支付货博,士学位的情况，主动用各种方式解决回博士学位中出现,的问题。权书及时入档，严格,按照公司规定，使商务条件符合公司要求；,4预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款,方式符合公司的要求，并真实可行；,5在谈判中使用规范的语言举止，营造良好的谈判气,氛；,6合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向,有关部门人员申请授权和确认；,7谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入,项目档案，以备后查。,8按照公司规范签订合同。,15,6职业化标准的修订,职业化标准的开发与修订，需要依靠良好的组织作保证，如图6-9所示。职业化档准开发与修订的组织一般由企业人力资源部牵头负责。,各人力资源委员分会定期（每年）对任职资格标准与业务发展，员工能力状况的适应性进行评仨，研究决定任职资格标准是否需要修订。,如果任职资格标准需要修订，经人力资源部审核后，各人力资源委员分会组织力量修订，修订后的任职资格标准经人力资源部审核后报人力资源委员会批准。,企业人力资源委员会,人力资源分会,标准开发小组,开发小组成员,公司人力资源部,各业务部门人力资源科,图6-9职业化标准开发组织结构图,16,第3节职业化行为能力评价,1职业化行为能力评价的内容,能力评价,对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容：,必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要求,评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专业经验与成果的评价。,行为评价,行为评价不会产生行为评价结果，而是与绩效考核结合起来，以业绩积分的形式参与员工任职资格的评价（见图6-10）,行为标准,能力标准,评价方法,评价结果,必备知识,专业经验/成果,专业技能,知识考核,评价会,绩效考核,评价会,知识积分,技能等级,业绩积分,技能得分,任职,资格,等级,图6-10职业化行为能力评价方法,17,2 职业化行为能力评价特点,职业化行为能力评价是多要素评价，而非单一要素评价,从上文我们可以看出，职业化行为能力评价需要考察相互关系的4个要素（知识、技能、绩效与经验），这样可以保证更全面地了解员工的能力水平，而不像过去能力考察的方式（如国家职称评定等），只是单纯从知识，绩效或技能某一个方面考虑。,职业化行为能力评价更关注操作技能，而非认知技能,职业化行为能力评价关注的是员工实际中会做什么，而不是他(她)知道什么。每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供相庆的事实证据来说明自己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的。“知不等于会“，是职业化行为能力评价最重要的理念之一，因为任职资格更关心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力。,职业化行为能力评价是双向交流，而非单向判定,职业化行为能力评价的过程是评价的过程是评价者与被评价者沟通交流的重要方式。评价者不仅仅是裁判，更是教练，他们在任职资格主 时要向被评价人说明优点和不足，与被评价者沟通讨论下一步该如何改进，而不是只告诉被评价者是哪个任职资格等级而已（见图611）。,多因素评价,操作技能,双向交流,图611 任职能力评价特点,18,3 职业化行为能力评价循环,（1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格；,（2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求；,（3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相符；,（4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否可以获得申请的资格级别；,（5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按该级别行为标准的要求进行行为评价绩效考核和知识培训与考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价（见图612）,绩效积分,知识积分,经验成,果鉴定,技能评价,获得资格,绩效考核,培训考核,图612 职业化行为能力评价循环,19,自检表,证据,证据清单,开始,职业化培训,自检并整理证据,评价会,评价结查,评价结果评审,评审结查,反馈并归档,结束,任职资格,档案,N,N,Y,Y,图613 能力评价主流程,4 职业化行为能力评价流程,20,5 职业行为能力评价方式,必备知识评价,必备知识评价实行学分制。员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。换言之，员工要申请某一级 别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求。,知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施。,专业经验与成果评价,员工通过职业化行为能力评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由职业化评价专家小组在评价会议上集体鉴定。,各职种职业化评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评.价。,专业技能评价,员工通过任职资格价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由职业化评价专家小组在评价会议上集体鉴定。,各职种职业化评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评从。如图614所示。,能力标准,评价方式,必备知识,知识考核,专家评价,专业经验成果,专业技能,确定资,格等级,图614 能力评价方法,21,行为评价,行为评价是对照行为标准要求，检查员工是否按要求开展工作的过程。,行为评价的目的是确保员工过程规范有效，因此，行为评价与绩效考核结合起业，由员工直接主管评价，具体做法由绩效管理制度制定。,员工绩效考核结果就是行为评价结果，它作为员工任职资格等级调整的条件之一。,任职资格证据,任职资格证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据。员工提供的任何证据必须是真实准确有效充分。,任职资格证据包括：工作产品关键事件第三方评价。,各专家小组可以根据本职种特点制定任职资格证据的具体规定。,职业化评价专家小组,职业化评价专家小组由业务部门中高级主管及业务专家组成，一般35人为宜，必要时可以邀请企为外专家。,原则上，一个职种组建一个任职资格评价专家小组。,职业化评价专家小组成员需要经过人力资源委员会正式任命生效。,职业化行为能力评价会,职业化行为能力评价会是专家小组综合判定员工任职资格等级的主要场合。,由人力资源部统一规定职业化行为能力评价会的基本程序，各职种可以根据统一程序制定符合自身特点的职业化行为能力评价会操作细则。,由专家小组长主持，紧持以事实为依据，公平，公正，公开的进行评价。在必要的时候，职业化行为能力评价会可以要求员工或员工直接主管或有关接口部门协助澄清或验证相关的证据与事实（见图615）,22,专家小组,被评价人,接口部门,直接主管,图6-15评价会参与者关系图,职业化行为能力评价结果评审与公布（见图6-16）,人力资源泉委员会对各职类高级别（4级及以上）人员的比例（或人数）与人选进行严格的控制，各人力资源委员分会对本职类、职种各级别人员的比例（或人数）进行严格控制。,各职种专家小组将评价结果提交相应人力资源委员会评审，通过后提交人力资源部备案。,人力资源部组织对各职类高级别（4级以上）人员的评价结果进行再次评审。,人力资源部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档。,人力资源委员会,人力资源部,各业务部门,任职资格管理科,各人力资源分会,专家评价小组,被评价人,23,6企业员工职业化过程（见图6-17）,行为标准,行为能力评价,能力标准,任职资格评价,我拿到证书啦！,学习,标准,自检,评估,申请,准备,面谈评估,改进或培训,评审,标准牵引,培训（养料）,评仨推动,24,