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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2013,年,PMC,生产计划与物料控制,1,个案演算,-,物料成本演算启示,材料成本,人工成本,制造费用,营销费用,毛 利,变动前,58,10,12,10,10,变动后,55,10,12,10,13,100,100,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,2,结论：,欲获得相同毛利可执行手段有：,个案演算,材料成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：,-5,-30,-25,-30,30,-,物料成本演算启示,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,3,个案演算,-,物料成本演算启示,利润,售价,成本,Cost Down,机会钱,管理钱,后 知 后 觉,先 知 先 觉,不 知 不 觉,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,4,第二室：物料工程管理,第三室：材料计划与存量管制,第四室：生产计划控制概述,第五室：生产计划与进度控制,第六室：生产计划与生产控制绩效管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,目 录,第一室：物料控制管理概述,5,第一室：物料控制管理概述,物料管理,-5R,法则,物料管理,是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。,所谓经济合理之方法,是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,6,第一室：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理的范围,物料计划及物料控制,Material Control,采 购,Purchasing,仓库,Warehouse,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,7,第一室：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理的意义,规范标准化,适时供应生产物料,适当管制采购价格,来料品质好,有效收发,适当存量,物料管理绩效,利用空间,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,8,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,物料管理三大因素结构图,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理,品质因子,物料分类,物料编码,(,易于管理及电脑,),基准建立,存量管理,(,安全库存量,),物料要求,采购量,采购,净料,交货期,单位编码,标准数量包装,(,易盘点,),类别,科号,品名,规格,单位,标准用量,损耗率,成本估价,采购,差异分析,数量点收,品质验收,货品上架,料账登录,备料作业,实体收发,领,/,发补,/,退料,存货盘点,废料处理,损耗控制,领料间接材料,发料直接材料,补料损耗补足,退料剩余退回,库存周期率,差异率,盘点正确率,呆料率,9,物料管理执行流程,业务,生产管制,物料管理,采购,仓库,工程,厂部生产,依照客户订单发出工厂订单,订单生产计划,产品登记分析,物料管理,寻找厂商报价、送样品,议价,/,订价,生产排期,发料,成品包装入库,制订物料供应商计划,(,时间,/,数量,),新产品,物料规格确定验收标准,物料编制管理,发出物料用量清单,核准材料样品,进料检查,物料制造生 产,仓库管理,储存防护,储位标识,收发管理,存量管制,呆物料管理,生产制造成 品,成品管理及运输,产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接,10,产能计划,内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减,物料管理与生产体系的九方面关系连接图,人 材料,工程管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析,产能计划,内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理,(,工数管理,),物料管理,设备管理,生产管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,11,第一室：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料控制的精髓是“三不”，即：,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料。更多课程 更详细 课函就在资讯,100 ,不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 电,/,零七五五三三零四八三八六 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压。扣,/,八三八一三六五四六,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,12,物料管理死穴,第一室：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓, 物料拆,lot,后处理；,仓库主管现场感不足；,仓管员与成本概念；,废料、品处理；,追加料处理；,紧急用料处理；,备用料处理；,生产后散料进仓处理；,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,13,生产现场物料控制法则实例,通 知,致：印前，礼品加工部，,CS,PC,品控部由：,MC,部抄送：高生、冯生、梅生题目,:【,物料损耗控制机制,】,日期：编号：,页数：共,1,页,为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对,C-510-002-2003,之,补货运作程序,作如下补充：,1.,印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交,MC,统计。,2.,加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个,P.O,完成,50,时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按,补货程序,执行。,3.,礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个,P.O,完成,70,时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按,补货程序,执行。,4.,各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数,10,以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交,MC,留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。,编制,/,日期： 审批,/,日期：,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,14,第一室：物料控制管理概述,案例分析和分组发表,某印刷厂印前部在,2004,年,2,月,1,号印刷,OP,唛,24,双耳有盖盒过程中发现： 生产单编码：,124824,的订单在完成后需要,500PCS(,交货数,6464,石,),补货原因：印刷损耗于是,PMC,立即补货,500PCS,，详见附页,补货单,。,1,、,PMC,与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。,2,、补货时机和数量,MC,是怎样监控？,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,15,物料规格四方面的制订与管制,圆面、尺寸、公差,材质、物性、化性,其他规格,核准、分发、变更等管制,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,16,材料清单,(BOM),第二室：物料工程管理,建立时机,BOM,为物料系统内最原始的物料依据,建立方法,修改时机,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,17,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,互斥的原则：,各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。,一致的原则,：,所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则,周延的原则,：,各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,18,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理,较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分,在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性,简单性,分类性,完整性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,19,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号,单一性,物料编号要统一并具有连贯性,一贯性,要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性,伸缩性,物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量,组织性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,20,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编,所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要,物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆,对机械之适应性,充足性,易记性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,21,合理之物料编号方法：,大分类中分类小分类序号,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一类型,材质,产品类别,不同规格,01-99,A,B,01-99,01-99,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,22,注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：,ABC,公司红色电线编号为,2260R14,。,物料分类,/,编号,第二室：物料工程管理,物料编号范例：,电线,金属,长度,其它特性：如加工芯数,颜色,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,23,分类,物料,ABC,分析法和运用,第二室：物料工程管理,A,类：品种小，资金占用比例大。 品种,10-15%,，资金约占,75-80,B,类：介于,A,、,C,之间的物资。 品种,20-30,，资金,15-20,C,类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种,60-65,，资金占,5-10,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,24,A,类物资,品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平,C,类物资,品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取,A,类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。,B,类物资,的重要程度及管理要求介于,A,、,C,两类之间。,物料,ABC,分析法和运用,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,25,物料,ABC,分析法和运用,第二室：物料工程管理,特点：,有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,26,物料,ABC,分析法和运用,第二室：物料工程管理,A,类,B,类,C,类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,27,物料,ABC,进行六步骤,第二室：物料工程管理,A,.,确定目标,多分析对象的项目在,200,项以下时可以全部项目作分析,当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出,200,项加以分析,B.,搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等,C.,核对资料,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,28,物料,ABC,进行六步骤,第二室：物料工程管理,D.,按多、少、大小顺序排列。,E.,制作分析卡：,单价,(a),物质编号,每年预计需用量,(b),全年使用额,=,ab,F.,制作分析图表。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,29,绘制一张,ABC,分析表,物料,ABC,进行六步骤,下面举一个简单例子，只有,10,项货品去单释如何作出,ABC,分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,30,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个,ABC,分析法之第二步骤见下表，倘决定把首,20%,货品编入,A,类，,A,组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属,B,类，并占总项目,30%,。其余,50%,则列为,C,类货品。,货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别,F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51,$21,45016,8005,0002,8001,280400280,$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,960,39.8%71.0%80.2%94.4%96.7%99.6%100.0%,AABBCCC,分类,货所占,%,每组,%,所占币值,A=F-20,，,L=16B=L-45,，,F-11C=,其他合计,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目录,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,31,建立生产计划表,(,号码,/,品名,/,数量,/,生产日期,),第三室：材料计划与存量管制,材料计划流程七步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,32,第三室：材料计划与存量管制,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数,每天使用量,安全存量,VS,最高存量,VS,最低存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,33,安全存量,VS,最高存量,VS,最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。,最高存量,=,一个生产周期的天数,每天使用量,+,安 全存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,34,安全存量,VS,最高存量,VS,最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。,最低存量,=,购备时间,每天使用量,+,安全存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,35,物料成本,第三室：材料计划与存量管制,10,种物料成本降低途径和操作方法：,1,、产品的设计,2,、材料、零部件的标准化,3,、交期的长短,4,、物料价格,5,、库存量的大小,6,、,ABC,物料分析法的利用,7,、进料的品质,8,、搬运和包装的费用,9,、管理办法与流程的简洁化,10,、呆废料的预防与处理工作,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,36,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制四个核心,生产变化引致存量变化,何时补充存量,补充多少存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,37,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制八功效,1,、不断产,2,、减少物料备购时间,3,、简化运作,4,、方便紧急定单,5,、协调供应商,6,、降低采购成本,(,价格,),7,、控制容易,8,、减少采购和运输成本,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,38,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,七种情况下存量管制订购：,1,、存货型生产,2,、少品种多批量经常,性的物料,3,、共用性多的物料,4,、大宗的物料,5,、购备时间长,6,、供应源与使用工厂,距离远,7,、,ABC,管理法,之,C,类或,B,类物料,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,39,1,）直觉判断法,2,）,A-B-C,存货价值分类法,3,）固定比例法,紧急采购的前置时间,每天平均耗用量,必须在需求稳定且连续的情况才有效,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量三种设定方法：,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,40,正本清源,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,需求的预测：行销制程的品质：制造,/,品管,/,工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,41,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,MPS,和缩短制造前置时间：,MPS,的变动必须善加控制，稳定近期的,MPS,（,Master,Produciton,Schedule),缩短制造的前置时间,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,42,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,Masteriel,Requirement Plan,安全存量四措施：,MRP,系统统一输入,工程变更,物料主档,订单,库存量,BOM,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,43,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,订购前置时间,/,订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。,订购点,订购点,=,安全存量,+,订购前置时间被领用量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,44,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,定量订购管制系统（适用于,B,类物料）,M,：最高存量,P,：请购点,R,：安全存量,T1,：购备时间,T2,：一个生产周期的时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,45,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,定期控制系统（适用于,A,类物料）,定期订购管制之程序图,请 购,检查 订购周期,不请购,已到,未到,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,46,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,S-s,管制系统,S-s,管制之程序图,不请购,请购,大于小,s,小于小,s,检查现存量,检查订购周期,不请购,S=,最高存量,s=,请购点,未到,已到,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,47,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,复仓式管制之程序图,请购,检查发货箱库存量,不请购,已用完,未用完,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,48,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,批对批法（,Lot For,Lot,LFL,）,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,49,物料请购, 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料分析表,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,50,物料请购, 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单,供应商说明,超出预算的损耗,产品设计临时改变,库存记录不正确,资金流转问题,人为疏忽,特发事件,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,51,物料请购, 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况,了解现在及将来的需求情况,库存记录必须正确和及时,根据物料情况安排生产，经常检讨调整,定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动,与其他部门紧密联系，尽早察觉变动,培训员工,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,52,物料请购, 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求,产品更改库存记录不正确人为的错误,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,53,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,物料请购, 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定,不合理,经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太,负责任,采购渠道不足,价格太低，造,成供应商服务,差,供应商延误交,期,采购,部门,物料计划不合,理,未设定合理的,安全库存,物料进度没有,细控制,物料控制部门,帐物不一致,盘点不准确,财务工作效率,低,货仓,部门,未建立检验规范,进货检验疏忽,验收效率低下,品管,部门,54,发现一切没有改变，,该从哪里开始做起？,学习后两天，面对工作.,55,实践,/,活用所学五步骤,自我对比差异化，评估差异化，可行性,获得上司支持，以问题瓶颈着手,以建议,/,提案方式或跨部门小组形式展开,制定推行计划，定期汇报进度,/,结果,适时适当发表,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,56,