职务分析和设计

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,职务分析和设计,人力资源管理与开发系列讲座,刘 洪,1,为什么要进行职务分析和设计？,如果企业产生职位空缺或需要新的岗位，那么，人力资源管理者需要回答系列问题：,该职位的职责、权限是什么？,具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？,招聘书如何描述该职位信息？,这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？,如何评定工作人员的工作绩效？,该职位的员工需要培训吗？,2,主要内容,职务分析,职务分析的概念,职务分析的作用,职务分析的程序,职务分析的内容,职务设计,职务设计的概念,职务设计的理论,职务设计的方法,3,第一部分：,职务分析,什么是职务？,简单来说,就是对一定性质工作的简称,职务的定义包括3方面内容:,职务的内容责任、任务、行为、功能、义务,完成职务的资格要求技能、能力、经历、教育,完成职务的报酬和奖励工资、晋升、内在满足,什么是职务分析？,也称工作分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。内容包括：,关于职务方面的：分析职务性质、职务内容、职务所规定的责任、完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工作条件和环境；,关于雇员方面的：对雇员的素质、技术水平、独立完成工作的能力，雇员在工作中的自主权程度等说明。,4,职务分析要回答的问题,职务分析要解决的问题：,Do what? 工作的内容或者任务,Who to do? 谁承担,Where to do? 岗位关系,When to do? 时间与计划,Why to do? 目的所在,How is done? 工作方法、条件、手段、措施,For Whom？ 服务或负责的对象，隶属关系,5,职务分析的结果,1,职务描述：,对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作,环境、工作条件的分析过程。,2 职务说明书：,对特定的职位列举出胜任这一职务的人应该满足的要,求，包括教育水平、技能、个性等等。,3 执行标准：,职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。,4 报酬因素：,职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小,5 工作簇：,工作分类,6,职务分析的作用,职务分析是人力资源管理工作的核心和基础。,7,职务分析的作用,职务分析,职务描述与职位说明书,职务设计用途,人力资源管理用途,组织用途,组织设计,组织变动计划,就业计划招聘 筛选 录用 员工关系劳动关系薪酬 绩效评估,职务设计,方法和设备改进,8,职务分析的作用,明确整个组织的职责和工作范围,招聘、选拔使用所需的人员,制定员工培训、发展规划,设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度,制定考核标准，正确开展绩效评估工作,设计、制定企业的组织结构,制定企业的人力资源规划,9,职务分析结果的具体应用,1 职务设计, 职务设计：保证所有责任都被分配落实,安全与健康：辨识安全生产的主要因素，采取措施、减低危险,2 人力资源规划, 人力资源需求与供给的预测, 确定人力资源库, 执行人力资源计划,3 甄选录用, 人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，帮助应聘者确定,自己是否适合这一工作。, 测验效度：是否招聘了企业所需要的人, 职业生涯发展,10,职务分析结果的具体应用,4 业绩评价, 业绩评价的准则和标准,明确每个人的具体任务, 业绩指导工作,5 报酬管理, 工作评价：职务价值评价的依据，确定报酬因素（职务技能、教育水平、安,全安隐患、责任大小）, 工作分类：确定工资类别等级, 工作的比较价值：便于员工工作实际与目标的比较,6 培训开发, 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足, 培训内容确定：培训方案、计划的确定依据, 职业生涯发展评价和指南,11,职务分析结果的具体应用,7 公平管理, 工作关系和职业资格：有助于工作划分和劳动分配,工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有,助于分工、劳动关系改善, 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息,8 劳动关系处理, 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,12,职位分析的步骤,确定信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型和收集方法。,对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括：组织结构图、操作流程图、过去的职务描述资料等。,选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析，目的是节省时间。,对选定的职务进行实际分析，收集信息。,对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析进行修正。（认同）,进行职位描述和职位说明的最后工作。,13,职位分析的准备工作,在明确职位分析的目标、任务和对企业现状分析的基础上，设计调查方案。,明确调查目的，从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查的方,式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。,规定调查的对象和单位：注意代表性、典型性,确定调查的项目：,工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间；,工作责任,承担职务员工的年龄、技术等级、工作级别；,使用的机器设备、工具,工作环境和工作条件,宣传、动员，营造良好的职务分析氛围,组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。,14,职务分析的内容,1 职务分析设计,2 职务分析信息的收集,3 职务分析结果的表达,职务描述、职务规范,4 职务分析结果的应用,5 职务分析结果的控制,15,职务分析的内容,职务分析设计,选择信息来源,工作执行者,管理监督者,顾客,职务分析人员,选择职务分析人员：,具有一定经验与学历，能够独立从,事分析活动的人。,选择收集信息的方法和系统,16,职务分析的内容,信息收集,收集信息的内容,工作内容方面的信息,工作背景方面的信息,工作的必要条件,17,工作内容方面信息,广泛层次上：职能、职责。,比如，教授的职责是教学、科研、社会服务,中间层次上：任务，就是完成某项职能的具体活动。,比如，教授的任务是讲课、答疑等,具体层次上：子任务，完成一项任务所必须执行的步骤。,比如，教授讲课包括：备课、案例准备、讲授、主,持讨论等。,关键事件：区别有效工作和无效工作的具体活动。,比如，教授使用例子来解释困难的问题。,18,工作背景方面信息,完成工作的条件和该工作对人的要求。如：,报告关系：该工作处于组织的那个环节,所受的监督：接受谁（单位）的监督,判断：工作的自由度有多大,职权：在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面的权限,人员接触：工作中所要接触的人类型、性质,工作的条件：导致不舒适、危险的因素,生理要求：比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长久使用视力等。,个人要求：工作导致的压力需要员工承受，比如，竞争性、经常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。,19,工作的必要条件,有效的工作绩效所需要的知识、技能、个人特点和证书:,知识：完成工作所必需的信息、资料和关系网络,技能：完成机械性任务所需的能力，比如操作机器、文字处理,能力：完成非机械性任务所需的能力，如沟通能力、推理能力、,解决问题的能力,个人特点：适应工作环境的意愿与能力，比如，忍受单调乏味的,能力、加班的意愿、友善待人的特质。,证书：拥有某个方面能力的证明，比如，毕业证、证明信、执照。,20,职务分析应该收集的典型资料,职务内容,责任 任务,功能 活动,完成任务的标准 交流网络,报告关系 工作条件,具有危险性的事故,时间分配,雇员特点,专业/技术/知识 手工技巧,前期经历 语言技巧,写作技巧 管理技巧,态度 谈判技巧,领导技巧 咨询技巧,人际关系技巧 价值观,工作特点,危险性,压力,依赖/独立,时间压力,冲突,可预见性,人际关系,内部关系,老板,其他上司,外部关系 其他下属,同等级者 供应商,下属 咨询者,社区,工会/雇主群体,21,信息收集的方法,信息收集者：,HRM专业人员，借助专业技术人员、经理人员解释和收集信息。,信息收集方法,1 访谈,2 观察,3 问卷,22,信息收集的方法访谈,访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家进行沟通谈话。,优点：可以收集所有工作分析所需的信息,缺点,：,（1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，,以保留职位、提高薪酬；,（2）一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的；,（3）花费时间多。,23,职务分析面谈法问题清单,摘自成功的选聘作者：R勒德洛, F潘顿，沈志莉译. 中信出版社、PRENTICE HALL出公司, 1999年2月第一版）,（1）岗位的目标是什么？,这项岗位最终要取得怎样的结果？,从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？,为何设置这一岗位？,为这项工作投入经费会有何收益？,（2）工作的意义何在？,计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。,此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？,岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？,（3）岗位在机构中的位置如何？,他直接为谁效力？,哪些职位与他同属一个部门？,他最频繁的对内对外联系有哪些？,他在哪个委员会供职？,他出差吗？去何处？因何故？,（4）他一般有哪些助手？,他主管哪些工作？,简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。,他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？,他如何管理下属？,使用何种信息管理系统？,经常与哪些下属直接接触？,他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？,24,职务分析面谈法问题清单（续1）,（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？,岗位的基本要求是什么？,岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？,需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。,如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？,公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？,他对下属工作士气的影响如何？,下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？,他在说服别人-级别相同亦或更高的人-接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？,他与下属的工作程度如何？,他可向谁寻求帮助？,他的自主权限有多大？,他向哪级主管负责？,他大部分时间在做什么？,日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？,（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？,他认为工作中最大的挑战是什么？,最满意和最不满意的地方是什么？,工作中最关切或最谨慎的问题是什么？,在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？,其上司以何种方式进行指导？,他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？,他对哪类问题有自主权？,25,职务分析面谈法问题清单（续2）,哪类问题他需要提交上级处理？,解决问题时，他如何依据政策或先例？,问题是否各不相同？具体有哪些不同？,问题的结果在多大程度上是可预测的？,处理问题时有无指导或先例可参照？,以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？,他能否有机会采取全新的方法解决问题？,他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？,着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？,要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？,（7）他的行为或决策受何种控制？,他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？,他是否经常会见上司？,他与上司讨论什么问题？,他是否改变自己部门的结构？,要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。,在以下几方面他有何种权力：,A、雇用和解雇员工,B、动用资金,C、决定近期开支,D、确定价格,E、改变方法,F、改变岗位设计、政策和薪金。,（8）管理工作最终要取得什么重要成果？,除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？,他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？,用何种标准衡量事情的结果？,是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？,他对事情的成败是否有决定性作用？,26,信息收集的方法观察,观察：,观看任职者工作。,优点：,（1,）获得实际数据，而不是估计数据,（,2,）相对客观，避免偏见,（,3,）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较，,达到一致性。,缺点：,工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全,面信息不是所有的工作都能被观察的，比如，,决策过程。,27,信息收集的方法问卷,问卷：,对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。（参见下页表格）,优点：适用于对多人信息的收集，比如，对工,作组信息的收集,缺点：一些不能客观描述的信息，不适宜用。,28,职务分析的内容,分析结果表达,用书面文件的形式表达出工作分析的结果：,职务描述,任职者说明（或者称职务规范）,。,通常包括如下内容：,辨别职位的文字说明：,职位名称、任者职者数量、职位类别、职位位,置、职位代码。,定义职位的文字说明：,说明职位的目的。职务存在的目的、如何完成任务、与其他职位的关系、与企业目标的关系。,描述职位的文字说明：,任职者的责任、特殊工作、接受监督或管理的程度，自主性，需要的经历和培训。,29,职务分析的内容,分析结果表达,职务分析信息表达的主要方法：, 工作描述（JD, Job Description）, 职能性的工作分析（FJA, Functional Job Analysis）, 能力要求的方法（ARA, Ability Requirements Approach）, 岗位分析问卷（PAQ, Position Analysis Questionnaire）, 关键事变技术（CIT, Critical Incident Technique）, 多方面的工作分析（VERJAS）,参考：劳伦斯S克雷曼. 人力资源管理获取竞争优势的工具，机械工业,出版社，1999,30,职务描述的方法,工作描述,工作描述，就是对工作分析发现做出简短的书面摘要。通常包括如下内容：,工作识别：名称、部门、来源、分析人与日期等,工作摘要：工作任务、目标、上下关系,基本职能：承担哪些任务,工作要求：需要技能和知识,资格要求：学历、证书、经历、经验,具体规定：知识、心理、生理,优点：HRM的基本工具，可用于多种目的，比如招聘、宣传,缺点：缺乏细节，像培训开发方案所需的子任务信息、绩效评估的业绩,标准、薪酬计划所需的工作背景信息等不详尽。,31,职务描述的方法,职能性的工作分析法,FJA集中于对工作内容信息的描述，内容通常包括：,任务陈述：工人做什么？怎样做？结果或产物是什么？,与该任务有联系的绩效标准：描述性、数字性,培训目标：智能性培训需要、具体的培训需要,7项评定量表：资料、人员、事情、,推理、数学、语言、遵守指令,的水平,0 1 2 3 4 5 6 7,资料：综合 协调 分析 编辑 计算 复制 比较,人员：辅导 谈判 指导 监督 娱乐 说服 说话发信号 教育帮助,事情：设定 精密制作 操作控制 驱动操作 操纵 照料 馈给卸载 处理,优点：描述比较细致，对培训、业绩评估及其有用,缺点：花费时间、精力，而许多实际应用并不需要那么多信息；,工作背景信息缺乏；,4项能力量表并不代表工人必须的所有条件。,32,职务描述的方法,能力要求法,ARA假定完成一项工作所需要的技能可以按照更为基本的能力来加以描述。,所有已知能力的ARA清单：,心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演艺推理、信息整理和范式灵活性,知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度,心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享,生理能力：静止能力、爆发能力、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力,感官能力：近视力、远视力、 视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知决、眩目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位、语言听力和语言清晰性,优点：用于挑选员工，尤其入门技术的员工的基本能力测试，借助能力要求量表，比,如，通过给被测试者不同类型的文字资料，测试他/她的书面理解能力高低。,缺点：关于任务、工作背景的信息没有，不能描述一项工作需要的具体知识和技能。,33,职务描述的方法,岗位分析问卷,PAQ，认为工作行为是可以通过一些列行为特征来描述的，因此，通过设计问卷表，有有关人员打分，获得该项工作的要求及其重点。,比如，所有工作可以从10个指标上描述，那么，具有共同高分值指标（如，决策能力）的人属于一类人员。,优点：用于工作的合并、分类,缺点：表面上的类似，实际上并不相同。比如，家庭主妇要求应急能力,强，警察也要求同样高分值该指标，但两者看成一类。,34,职务描述的方法,关键事件法,CIT，从关键事件上对某个人的行为要求来说明该职位。侧重点是找出关健事件，指出相应的正确行为。,优点：用于挑选标准、培训方案、业绩评估指标,缺点：无法描述工作的职责、工作任务、工作背景、最,低资格要求等；,关键事件，有时难以收集齐全。,35,职务描述的方法,多方面的工作分析,VERJAS，就是将工作的职能（职责）、任务、工作背景和工人的必要条件（基本的和专门的能力）相关的信息全部收集起来，给出说明。,它是所有上述职务描述方法结果的汇总。,一般说来，FJA比较有用，PAQ比较实际。,36,职务分析的内容,分析结果应用,将职务分析的结果应用起来，通过下列途径：,制定各种应用文件，比如，考核标准、培训内容等；,培训职务分析的使用者，使得职务分析的结果能够在前面所述的各个方面得到应用，增强人力资源管理活动的科学性和规范性。,37,职务分析的内容,分析结果控制,一些工作消失，一些工作产生，一些工作变动，所以，要对工作分析的结果根据应用情况，不断反馈、修正。,38,一个简单例子职务分析,选自小企业译丛,人力资源管理（人民大学出版社，1999年出版）,某电脑公司：,最近，销售部经理和当地一所大学签订了一项利润丰厚的合同，这所大学同意从该公司购进其个人电脑所需要的所有软硬件。作为交换。派格苏斯公司将给该大学的学生、教职工、学院所使用的产品提供7折8折的优惠。,销售部经理认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但服务部经理认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要补充一位技术服务人员，而与大学签订的合同也足以担负得起新人员的费用。,该公司中原有3名技术服务人员，由服务部经理负责。他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。公司老总让服务部经理准备一份工作说明书和一则职务启示，以便开始招聘工作。,该经理认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有工作说明书，他们的工作是随着时间的发展自然而然形成的。她决定在起草职务启示之前，先明确该项工作的具体内容以及对员工的具体要求。,她首先与服务小组的成员们进行交谈，她相信和他们一起对这项工作进行分析，能够完成聘用过程的第一步,工作分析。,39,一个简单例子,工作分析,服务经理和服务小组一起分析了作为一名技术服务人员到底要做哪些工作。以下是分析的情况：,工作名称：,电脑公司技术服务人员,直接上级：,服务部经理,直接下属：,无,占总工作时间的百分比 频率,主要责任：1,建立计算机硬件系统,50%,具体任务：,组装、测试、修正、送货、拆箱、安装 日常,主要责任：2,现场演示基本系统 10%,具体任务：,解释硬件、演示软件、提供培训信息 日常,主要责任：3,维修系统 35%,具体任务：,现场诊断、维修、安装临时替代系统 日常,主要责任,：,4,不断更新技术 5%,具体任务：,参加技术培训、阅读手册、其他人咨询 不定期,该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？,软件、计算机维修的专门工具,该岗位和公司中其他岗位有何联系？,销售代理、其他技术人员、客户,该岗位的工作条件描述： 一般工作时间：三个星期为，一五，8：0017：00 另外一个星期，二六，8：0017：00 加班要求：周末和晚上，紧急维修随叫随到 出差要求：只在本地工作,该岗位的特殊条件或要求：手指灵活；能负重32公斤；视力好；有驾驶执照,40,一个简单例子,职务描述,建立以结果为导向的工作说明书,工作名称：,电脑公司技术服务人员,直接上级：,服务部经理,工作概述：,技术服务人员在现场或在公司为企业或个人电脑用户组装、维修设备，并提供计算机硬件系统的安装,主要职责和责任 绩效期望,建立计算机硬件系统,确保在规定时间内按照客户提出的具体要求安装所有系统,1.根据具体要求组装零部件2.调试、纠正偏差3.拆卸机器、送货上门，并在现场安装,现场进行计算机系统演示,确保每一个新客户得到相应的客户手册，对系统有初步了解：为他们提供培训信息,1.为客户介绍计算机系统，并回答他们提出的问题2.演示软件如何安装3.为客户提供研讨会和培训课程方面的信息,维修硬件（系统）,以令人满意的方式及时处理所有客户的问题；只要可能，为客户提供现场帮助1.现场诊断故障所在 2.在公司或在现场维修硬件3.根据需要提供临时的替代设备,跟上当前技术的发展,对设备有充分的了解；与其他技术服务人员交流经验；与服务小组成员密切合作，为客户提供满意,1.参加技术培训课程2.阅读手册，训练设备维修和组装的技术3.如果需要，向其他的技术服务人员咨询,分配的其他责任,直接下属：,无，这是最基层的岗位,工作务条件：,技术服务人员虽然属于派格苏斯服务中心，但他们经常在公司和个人电脑用户那里提供现场安装和维修服务。,工作时间：,为星期一星期五，上午8点下午5点。服务小组轮流值班负责周六工作和紧急呼叫服务。,特殊要求或其他相关信息：,技术服务人员必须持有效的驾驶执照,41,一个简单例子,职务说明（规范）,编制工作规范,工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员,教育水平：,必备资格条件：高中毕业证书理想资格条件：计算机方面的一些技术培训,工作经验：,必备资格条件：无将接受公司的培训理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的工作经验；有阅读技术手册并根据手册进行操作的工作经验,特殊技能和能力：,必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的效沟通和清晰表达思想的能力；学习技术技能并将所学知识应用于实际的能力和愿望,理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣,个性品质：,必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为高质量的客户服务做出奉献；开朗友好；灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精力充沛,体格要求：,能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾驶执照,42,第二部分：,职务设计,职务设计，就是为了实现组织的目标和满足个人的需要，,对,工作内容、工作职能、工作关系,的设计。,职务设计的内容：,（1） 工作内容：任务范围,（2） 工作职能：做哪些事情,（3） 工作关系：信息流程,（4） 工作结果：工作绩效（,KPI,）,（5） 工作结果的反馈：对象、内容，预期结果,43,职务设计的原则,（1）保证每一件工作都能得到落实。,（2）所有职务所构成的体系，能保证组织总目标的实现。,（3）职务的设计有利于发挥人的能力，提高组织效率。,（4）每个职务规定的任务，受资源条件约束，并适时修正。,44,职务设计时考虑的因素,（1） 组织因素：专业化、工作流程连续、工作习惯,（2） 环境因素：人力资源特点、社会期望（需求）,（3） 行为因素：,自主权：考虑员工的决策权利、参与权力,多样性：工作需要不同技巧，减少疲劳,任务一体化：工作的完整性，增强责任感,任务意义：使得员工产生满意感,反馈：建立反馈机制，激励和引导员工,不同因素的要求不是完全一致的，有时相互矛盾，所以，要协调。,45,职务设计的理论与方法,职务设计的理论,科学管理：分工、简化、程序化、监督,行为科学理论：人的重要性,系统理论：整体性、相关性、动态性、目的性等,职务设计的方法,工作简化,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,工作特征再设计,接下页.,46,职务设计的方法,工作简化,工作简化，就是将职位分解为更小的工序、单元，然后，把分解了的工作分配给工人。,所以，也称工作专业化。,47,职务设计的方法,工作轮换,工作轮换：,员工定期从一种岗位轮换到另一种岗位，但保证工作流程不受损失。它不改变职务设计本身，而是员工定期地进行工作轮换。,48,职务设计的方法,工作扩大化,工作扩大化：,增强员工的工作内容，要求更多的知识和技能，从而提高员工的兴趣。,（扩大员工掌握技术的种类和工种的数目，横向扩大。）,49,职务设计的方法,工作丰富化,工作丰富化：,纵向扩大工作范围。增强员工完成相对完整工作流程的自主性，从而激励员工，减少流失。,工作丰富化的条件：,工作承担者的责任心：有责任完整一件完整的工作,决策的自主权：在工作中具有权威性和自主性,反馈性：工作的结果能够得到及时的反馈，避免失误,得到考核：知晓完成目标情况，获得奖励和报酬,必要的培训：员工获得培训，掌握知识和多技能,成就：通过工作，能获得成就感。,50,工作丰富化诊断问卷调查表,一、基本信息,姓名： 填写日期： 年 月 日 职务名称： 职务编号： 所属部门： 部门经理姓名：,二、工作内容调查,1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于8条可以附纸填写，下同）：,（1）,（2）_,（3）,（4）_,（5）,（6）_,（7）,（8）_,上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？,2、请列举你有决策权的工作项目？,（1）,（2）_,（3）,（4）_,（5）,（6）_,（7）,（8）_,上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？,3、请列举你没有决策权的工作项目？,（1）,（2）,（3）,_,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？,51,工作丰富化诊断问卷调查表（续）,三、职业发展调查,1、请描述你为自己设定的职业发展目标？,2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地方？,3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？,4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？,四、适应性调查,1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？,2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？,3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？,4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？,五、相关问题调查,1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？,2、你是否喜欢为自己的工作做计划？,3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？,4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？,5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？,6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？,7、请对你目前的工作作个评价：,8、请将你认为有必要说，但上表没有列出的内容写在下面：,52,职务设计的方法,工作特征再设计,工作特征再设计,：考虑员工的差异，对职务重新设计，以满足,员工的需要。,技能多样性：,成功完成工作所需的几种不同的活动就是技能多样性。工作所需的技能多样性越高，工作的意义也就越丰富。工作轮换、工作扩大化，多可以实现技能多样性目的。,任务一致性：,就是工作需要一个完整的工作单位从开始到结束来完成该项工作并产生所看到的结果。比如，客户服务中心代替客户服务代理。,任务的意义：,工作对于其他人的影响程度，就是工作的意义。比如，客户服务中心工作的意义就比客户代理工作的意义大，因为，前者对客户的影响更大。,自主性：,工作和工作的计划中，拥有个人的自由和判断的程度。更多的自主导致对工作更大的责任，从而导致工作的丰富化。,反馈性：,员工收到对于他们工作结果的评价信息，就是反馈。反馈有助于理解他们行为的效果和对于工作的整个知识的贡献。比如，客户的意见直接传达到员工，比通过经理在传达给员工更能解决好客户的抱怨。,53,工作着是美丽的。,54,