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单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TSM Workshop现场改善活动,- 北京广通,FTMS 售后服务部 区域管理室,2009年9月1213日,丰 田 的 问 题 解 决,丰田工作方式基础篇,丰田的问题解决,客户至上,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（用正确的方法做正确的事）,实现彻底的沟通,全员参加,明确问题,分解问题,确定目标,把握根本原因,制定对策,贯彻实施对策,评价结果和过程,巩固成果,P,D,C,A,基本意识,具体行动,步骤,日常工作中的基本意识,客户至上,始终将客户利益放在第一位,后道工序也是“客户”,经常自问自答“为了什么”,不要将当前的手段混淆为目的,明确“真正的目的”,当事者意识,充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感,“想要做什么？”，“一定要做成这个！”,日常工作中的基本意识,可视化,彰显问题，促进共享,根据现场和事实判断,不将臆测和事实相混淆,彻底地思考和实行,再三思考，决不放弃,速度,时机,迅速贯彻,对策与处理,日常工作中的基本意识,诚实,正直,（用正确方法做正确的事）,虚心听取意见，对自己的行为负责,实现彻底的沟通,获取客户或相关人士的理解和支持,全员参加,集思广益,何谓丰田的“问题”？,何谓“问题”,理想状态,现 状,差距=问题,问题的种类,目前的“理想状态”,现 状,发生型问题,现状与明确了的“理想状态（基准值,目标）”之间已经出现差距,正常情况,差距,解决问题,有问题才入厂,客户定期入厂保养,客户劝诱不力,客户入厂促进,更高的“理想状态”,差距,设定型问题,重新设定较高的“理想状态（基准值,目标）”，主动创造出这种差距,耗时长,快速定保作业,流程/工具,建立快保体系,如何发现问题,保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。永远不满足自己工作的现状。,自己工作的基本功要扎实,明确自己工作的目的,站在客户角度考虑问题,对变化要敏感,把握时代的脉搏,了解竞争对手水平,没有问题才是最大的问题, 大野耐一,问题解决的具体行动,步骤,（1）将问题分层次、具体化,（2）选定自己所要解决的问题,（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点,（1）下定解决问题的决心,（2）设定量化、具体且富有挑战性的目标,整 体,Step 3.,决定要达成的目标,Step 2.,分解问题,8大步骤,具体行动,Step 1.,明确问题,（1）思考工作的“真正的目的”,（2）思考工作的“理想状态”,（3）把握现状,（4）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”,Step 6.,贯彻实施对策,问题解决的具体行动,步骤（续）,（1）思考尽可能多的对策,（2）筛选出附加值较高的对策,（3）寻求共识,（4）制定明确具体的实施计划,（1）齐心协力，迅速贯彻,（2）通过及时的报告、联络和商谈共享进展,（3）决不放弃，迅速实施下一步方案,整 体,Step 5.,制定对策,8大步骤,具体行动,Step 4.,把握根本原因,（1）抛弃先入观念，从多方面思考原因,（2）本着现地现物的精神，在尊重事实基础,上反复追问“为什么”,（3）明确根本原因之所在,Step 8.,巩固成果,（1）将成果制度化并巩固（标准化）,（2）推广促成成功的机制,（3）着手下一步的改善,整 体,Step 7.,评价结果和过程,8大步骤,具体行动,问题解决的具体行动步骤（续）,（1）对目标的达成结果及过程进行评价，并,同相关人员共享信息,（2）站在客户、TOYOTA、自身的立场上重,新审视整个过程,（3）学习成功及失败的原因,Step 1. 明确问题,1. 思考工作的“真正目的”,2. 思考工作的“理想状态”,3. 把握现状,4. 将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”,现 状,理想状态,差距在于？,真正的目的,问 题,可视化,贡献,理想的状态是？,是否能够贡献于目的的达成？,1. 思考工作的“真正的目的”,追溯目的之后的目的,丰田的宗旨：“通过生产商品，对社会对顾客做出贡献”,思考自己的工作“究竟有什么价值”,从“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度具体思考何,谓目的,对目的的具体、准确地进行描述,“顾客第一”，后续工程也是客户,Step 1.,明确问题,2. 思考工作的“理想状态”,要达成目的，必须清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“现状如何”等问题，以及工作的理想状态是怎样,站在客户及其他部门的立场思考、明确“理想状态”,目的,+“,何时,”,、“做到何种程度”等,=“,理想状态”,确认是否对“真正的目的”做出了贡献,不要让“手段”成为“目的”,时刻思考达到目的的更好“手段”,Step 1.,明确问题,3. 将现状与“理想状态”之间的差距可视化,站在“理想状态”的高度来分析现状，把握现状与“理想状态”之间的差距,将问题“可视化”，用“眼睛”去管理,Step 1.,明确问题,Step 2. 分解问题,1. 将问题分层次，具体化,2. 选定自己所要解决的问题,3. “现地现物”地观察过程，明确问题点,大而模糊的问题,问 题,问题,问题,问题,问 题,问题,问题,问 题,问题,问题,问题点,分解,再分解,决定优先顺序,审视流程,What? Where? When? Who?,1. 将问题分层次，具体化,大问题往往是由一些小问题环环相,扣，复杂地组合而成, 很多时候可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的要素为切入点,Step 2.,分解问题,例）销售任务未完成问题的分层次切入点,What:,按车型,Where:,按地域，经销店，销售途径（店面或访问）,When:,按月、周、平日或周末,Who:,按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客,2. 决定自己所要处理的问题,由于资源有限，处理问题要有所侧重,Step 2.,分解问题,重大问题，不要擅自作主，一定要与,上司沟通、协商,优先顺序,重要度,紧急度,扩大倾向,能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？,不立刻处理，是否会造成严重后果？,若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？,不要着急追问“为什么”，先“现地现物”地观,察流程，寻找问题,Step 2.,分解问题,考察流程的关键，不是看实际“做什么”，而,是考虑“做到了什么”（从客户的角度）,3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,例）流程-客户购买的流程,认知,商品,对商品,感兴趣,来店,接受并,理解商,品说明,对报价,表示,理解,试驾,接受,报价,决定,购买,对事后跟踪,满意,Step 3. 决定目标,1. 下定解决问题的决心,2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,（中长期/短期）,所要着手的问题,目 标, 到何种程度？, 期限？,是否定量，具体和富有挑战性？,1. 下定解决问题的决心,Step 3.,决定目标,2. 制定定量，具体且富有挑战性的目标,要有自我解决问题的坚定意志,通过业务改善，提高自身能力,明确的目标：,“,截止到什么时候”“完成多少”,目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性,目标设定时的目标,理想状态,Step 4. 把握根本原因,1. 抛弃先入观念，从多方面思考问题,2. 本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复,追问“为什么”,3. 明确根本原因之所在,要着手的问题点,要因,要因,要因,要因,根本原因,对策,为什么？（假设原因）,当事实明确而因果关系却,不清晰的时候，就先放弃,对“为什么”的追问,不断追问“为什么”,1. 抛弃先入观念，从多方面思考原因,抛弃任何先入观念，基于事实思考原因, 首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围,内，而不要武断地将责任推卸到他处。,Step .,把握根本原因,2. 现地现物，尊重事实，反复追问“为什么”,推测可能成为要因的事实,构成特定问题点的要素是否可靠,从时间顺序上有什么变化,原因是不是就在身边,确认事实关系,反复追问“为什么”,表达方式是否简明（如实地呈现事实）,所推定的原因是否反映因果关系,因果关系是否可逆向成立,Step .,把握根本原因,3. 明确根本原因之所在,找出根本原因,避免空论，要本着“现地现物”的原则加以检验,不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“意识”或“态度”,深入考虑各个要因，尽可能缩小范围,对是否是根本原因的检验,针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续性的成果,是否是引起问题连锁反应的终极原因,可以抽象出 “因为。所以。”的关系，且以事实为依据,即便再次重复为什么，问题也不会扩大化,Step .,把握根本原因,Step 5. 制定对策,1. 思考尽可能多的对策,2. 筛选出附加值较高的对策,3. 寻求共识,4. 制定明确具体的实施计划,风险？,相关人员？,固有观念框架,本职工作的框架,能否消除？,根本原因,对策方案,根本原因,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,1. 思考尽可能多的对策,考虑对策,预想谁是对策的受益者,将对策提升到制度来理解,借鉴他人的有效方法,整理对策方案,将方案组群化为树状,精简和具体化对策,确认没有遗漏和重复，,将对策具体化,避免遗漏,反复思考“怎样做”,Step 5.,制定对策,如何消除,真正原因,A,B,a,b,c,d,e,整理为树状：怎么做？,a,b,c,d,e,整理为树状：怎么做？,是否遗漏、重,复？其他呢？,是否遗漏、重,复？其他呢？,Step-1,Step-2,Step-3,2. 筛选出附加值较高的对策方案, 把握对策的相关人员, 将对策方案浓缩,从“效果”、“成本,时间”“风险”等方面进行综合评价并缩小对策范围,对策的采用是否能够带来自身成长,对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德的约束范围,决定采取的对策,对策与处置,Step 5.,制定对策,. 制定明确具体的实施计划,综合意见，优化对策,获得支援，顺利实施,明确,5W2H,Step 5.,制定对策,3. 寻求共识,Step 6. 贯彻实施对策,1. 齐心协力，迅速贯彻,2. 通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息,3. 决不放弃，迅速实施下一步方案,齐心协力，迅速贯彻,永不言败，直到最后！,2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息,集中处理,确认进展,Step 6.,贯彻实施对策,1. 齐心协力，迅速贯彻,建立报告、联络和商谈的沟通机制,共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应,3. 决不放弃，迅速实施下一对策,不怕犯错，反复尝试，迅速对应,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的视点,丰田的视点,自己的视点,Step 7. 评价结果与过程,1. 对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人,员共享信息,2. 站在客户、TOYOTA、自身的立场上重新审视整,个过程,3. 学习成功和失败的原因,1. 评价结果与过程，与相关人员共享信息, 评价实施结果：以预期目标为基准。, 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，,是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之,间的必然性和持续性。, 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于,今后改善。,Step 7.,评价结果与过程,2. 站在客户、丰田和自己的角度上反思,Step 7.,评价结果与过程,3. 学习成功和失败的原因,“,客户是否满意”、“公司是否获得成长”、“自身是否获得成长”,始终意识到工作的目的，仔细审视走过的每一步，将三方面评价有机统一,Step 8. 巩固成果,1. 将成果制度化并巩固（标准化）,2. 推广促成成功的机制,3. 着手下一步的改善,实施,再次循环,成功,失败,改善,横向展开,标准化,标准化,改善,横向展开,标准化,改善,新的理想状态,对所属的岗位,对公司,1. 将成果制度化并巩固（标准化）,Step 8.,巩固成果,2. 推广促成成功的机制,构筑“无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作”的机制,规则制度化，过程手册化,3. 着手下一步的改善,构筑“无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作”的机制,规则制度化，过程手册化,结束语,由于工作的多样性，并非八个步骤都很明确或得以利用。,自己承担的工作可能只是八个步骤中的一个。明确整体框架（真正目的），理解所处步骤，考虑前后环节来推进工作。,即使是八个步骤中的一步也可以进一步细化，按解决问题的八步骤来进行。,充分理解，随机应变，灵活运用,谢谢！,
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