第八讲组织传播

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 八 讲 组织传播,组织传播的研究发展,关于组织的基本问题,组织中的传播,组织对外传播及其形态,1,一、组织传播的研究发展,基础学派,古典学派,(1900s-):,人际关系学派,(1930s-):,人力资源学派,(1960s-):,现代学派,系统学派,:,系统隐喻,文化学派,:,文化隐喻，,批判学派,2,基础学派,古典学派,(1900s-):,机械隐喻（专业化、标准化、可替换、可预测）,人际关系学派,(1930s-):,霍桑实验,社会因素、管理风格、霍桑效应,管理态度转变，工作丰富化,家庭隐喻（关心、社会互动、个人成就）,人力资源学派,(1960s-):,员工思想和观念对组织的智力贡献。,人际关系原则的误用，团队管理，个人创新，全面质量管理,3,现代学派,系统学派,:,系统隐喻,等级秩序，相互依存，可渗透性，与环境的信息交换,文化学派,:,文化隐喻，,成功企业的强势文化，组织中的文化现象（群体行为）,批判学派,:,权力的普遍性,权力失衡导致某些群体的异化和受压迫,生产方式方法的控制，性别控制，对组织话语的控制,4,二、关于组织的基本问题,1.古典学派关于组织的定义,组织是以社会职能、职业集团为主要特征，高度结构化、等级化的正式群体，完成非个人所能进行的目标.,组织的传播学定义,：,组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的一个社会集合体（social collectivity）。通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。(米勒),5,2.组织的类型,按组织目标分,共同利益组织：,。,商业组织：,服务性组织,：,带有商业性的福利组织：,按控制的手段分：,强制性组织（coercive organization)：,功利性组织(utilitarian organization),：,规范性组织(normative organization),：,6,3.组织的特点,（1）严密的分工和岗位责任。（divisions of labor）,（2）严格的领导体系和权力中心.（power centers）,（3）角色的替代或补充。（substitution）,（4）各部门相互依赖、制约。（interdependence）,（5）依靠传播协调各种关系。（coordination）,（6）人际互动的系统化（organizational structure），反映在其组织章程，年度总结，决策过程等若干方面。向成员表明组织的价值、规范等。,7,水平公司与全球企业网络,由垂直官僚系统向水平合作网络的转变：,依工作过程而非任务而组织,平行化的层级,团队管理,依照顾客满意度来衡量绩效,以团队的表现来进行奖赏,与供应商和顾客保持最佳联系,各阶层的员工都有充分信息并接受训练,弹性生产，分散化，参与与协调式管理,供应商网络,生产者网络,顾客网络,标准结盟,技术合作网络,选自网络社会的崛起第3章,曼纽尔.卡斯特著,社会科学文献出版社,8,二、组织中的传播,组织中的传播功能,组织中的传播过程,组织中信息传播渠道（channels）,组织中的传播网络（network）,9,组织中传播的功能,告知功能：（informative function）工作本身；组织成就；成员精神状态和心理状态,规范功能：（regulatory function）,说服功能：persuasive function,一体化功能：integrative function,10,组织中的传播过程,基本传播过程：,社会化过程,：,行为控制过程,：,决策过程,：,冲突管理过程,：,新兴传播过程：,压力和社会支持,：,多元化管理,：,外部传播过程,：,传播技术过程,：,11,组织中社会化过程,：社会化内涵：与角色相关的信息和与组织文化相关的信息,个人改变自己和适应组织的过程；（社会化与个人化同时进行）,社会化阶段：预期、磨合、转变,社会化过程：招聘面试，新职工寻求信息，角色发展过程（接受角色、形成角色、角色常规化）,12,组织中的行为控制过程,经由传播达到的个人和组织目标的实现，激励（期望、公平）,组织影响过程：信息设计、表达设计 、传统设计、修辞设计,目标设定过程：目标的明确性、难度、目标设定中的参与,反馈过程：价值（正或负）、及时性、明确性、频率、敏感性。,13,组织中的决策过程,理性决策模型：,阐述、建立、论证、评估、实施,决策原始模型,历史模型,流行模型,考评模型,探索模型,新型模型,14,组织中的冲突管理过程,群体间冲突,群体内部冲突：内容冲突与人际冲突,冲突解决方式：,回避、迎合、竞争、妥协、双赢,15,压力和社会支持,：,环境的某些层面，导致了个体极度紧张或过度劳累，即心力交瘁，它会进一步导致生理、心理和组织上的消极后果。,心力交瘁表现：情绪上的 筋疲力尽；缺乏个人成就感；个性丧失,压力源：工作量，角色冲突及角色模糊,消除心力交瘁的策略：,个体与组织的应对策略：问题聚焦法；事态评估法；情绪集中法,社会支持（上司、同事、朋友和家人）：情感支持、信息支持、手段支持,16,多元化管理,女性和少数民族，,机会歧视和待遇歧视,组织多元化表现及管理策略,17,组织中的正式传播,自上而下（downward networks）,上行传播（upward communication）,横向流动：（lateral，or horizontal， communication）,18,组织内部正式传播的方式,组织内部传播,：,面对面交谈，电话，电报，电传，文件，备忘录，信函，电子计算机，闭路电视，中间人传话，小型会议，大型集会,直接性,面对面传播，电视电话，电话，互联电脑，电报，信件，直接中介，中介谣言,中间人,信息的错误传递,：,水平层次上的扩大或缩小（leveling）；,深度层次上的夸张或省略（sharpening）；,消化式传递（assimilation）,19,组织内传播的非正式渠道,作用,1）使成员有归属感、安全感和相互认识。,2）使成员能够公开地、友好地讨论他们所关心的问题，减轻压力。,3）保持成员的自尊和一定程度的自由。,4）有助于正式的讯息传递。,5）为人际传播和群体传播提供非正式的信息网络。,6）提供社交机会。,7）为管理层的决策提供实际的信息。,8）产生未来的领导者。,20,四种非正规传播网络,单线型：,集中型：这是小道消息传播的最普通的形式，又被称为“葡萄藤式”传播网络迅速，准确率高，有时不完全,偶然型：,流言型：,21,四、职业化与组织,1、雇员表现,操纵型(Manipulators),自私利用型(exploiters),劝诱者(hustler),敬业者,(professional),绝大多数人都可能有以上几种表现，每一种表现都有被适当应用的可能，但是为了促进传播的有效性，应尽量追求敬业精神。,22,2、办公室政治及策略,1）在他人面前树立无威胁的形象。学会有效地讨论甚至争论，突出你意见中有利于组织发展的内容。,2）通过提出矛盾来减轻对立。有时可以公开征求意见，减少抵触。,3）尽量和有权力的一方结合。获得管理层的赞同能获取权力并使意见被接受。,4）发展联络人，使信息最充分地流动，并加强和重要人物的联系。,5）用短期目标换取长期的变化。通过为一些人解决小问题，可以增强“信用度”，加强权力基础，从而在以后的重大问题上换取支持。,6）趁热打铁。当一项建议获得成功后，可以趁机提出另一项建议。,7）做必要的背景研究。为使建议成功，充分的调查研究，充足的信息，能增强可信度和说服力。,8）使用“中性伪装”。为使意见得到通过，可以寻找一项没有异议的建议，找出两者间的联系。,9）步步为营。从小处开始，一步步走向大的目标，避免极端选择。,10）适时而退。如果发现建议很难通过，及时公开表示退出争论或竞争。即使自己认为很对，也需要在今后找机会再度尝试。,3. 个人信息网络化,4、,外表印象,23,组织外传播及其形态,组织环境,授权型:,政府；管理机构；审查；颁发许可证的单位,功能型:,供应商；雇员；职业中介机构；顾客；财政机构,规范型:,贸易协会；行业组织；竞争者,普通型:,当地社区；媒介组织；“一般公众”,组织外部传播功能,协调组织间关系,创立和维护组织形象,为顾客提供服务,组织外传播活动：公关、广告、CIS,24,阅读与练习,阅读：,LARRY BARKER：,COMMUNICATION，,Chapter 8,凯瑟琳米勒：组织传播，华夏出版社。,练习：,1.考察某组织，画出该组织的结构流程图，标出其中信息传播的一般方向。,2.对某组织中的成员（领导及一般雇员）进行访谈，询问他们对组织的比喻（机器、家庭、系统、文化、社会）及其解释，进一步分析隐喻背后的组织文化特征。,3.对某组织中的成员进行访谈，询问他们对于工作压力的看法？是否有压力，是否感到“心力交瘁”，压力源是什么？（工作量大小，工作难易程度，对工作角色的认同，如是否觉得丧失个性或缺乏成就感；办公室政治，其他如家庭与工作的冲突，晋升压力等），讨论并评估各种缓解压力的策略办法。,4.考察某组织的一项对外传播活动:公关或CIS,考察其总体目标和活动的具体目标，手段和效果评估。,25,