第一讲企业文化概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国电信企业文化宣贯培训参考教材,第一讲 企业文化概述,内部使用,请勿外传,二,OO,四年八月,1,主要内容,一、什么是企业文化？,1、文化的定义,2、企业文化的定义,二、为什么要建设企业文化？,三、,怎样建设企业文化？,2,中国的观点,说文解字,文：既指文字、文章、文采，又指指礼乐制度、法律条文、风俗习惯等,圣人观察人文，则诗书礼乐之谓 （唐，孔颖达）,自身而至于家国天下，制之为度数，发之为音容，莫非文也 （顾炎武）,化：教化、变化、改变,观乎人文，以化成天下（周易）,文化：,以前，文化更多地被当成一个动词，意指以“文”的手段对人们和社会所做的种种改变，包括“文而化之”和“化而文之”两个过程。,凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛（汉，刘向）,现在，文化通常被视为名词，有多种含义。,人类所创造的物质财富和精神财富的总和，如传统文化、茶文化等,知识，能力和教养，如提高文化水平、某某同志很有文化等,3,国外的观点,文化：Culture,原意：,农耕及对植物的培育,特点：种植庄稼需要外力介入，但最重要的，是其内在的,自生自长,引申：,对人的品德和能力等的培养，进而使某种观念或行为形成一种,习惯,定义：,文化是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的其它能力和习惯（英，.泰勒）,文化是一组行为模式，在一定时期流行于一群人之中（法，列维斯特劳斯）。,文化存在于各种内隐的和外显的模式之中，借助符号的运用得以学习与传播，并构成人类群体的特殊成就，这些成就包括他们制造物品的各种具体式样。文化的基本要素是传统（通过历史衍生和选择得到的）、思想意识和价值观念，其中尤以价值观念最为重要（美，克罗伯和科拉克洪）,4,文化的特点,虽然对于文化，不同的人有不同的理解。但是它们之间还是有一些共性的,文化是后天习得、学而知之的。,文化是有结构的，它可分成为各个方面。其中最为重要的，是价值观念和行为模式。,文化是动态的、可变的，虽然这一变化过程比较缓慢、甚至不可见。,文化是群体在适应内外环境的过程中所形成的一种生活方式，具有很强的历史继承性。,5,主要内容,一、什么是企业文化？,1、文化的定义,2、企业文化的定义,二、为什么要建设企业文化？,三、,怎样建设企业文化？,6,企业文化是什么？,从“文化”到“企业文化”，例如：,文化,是一组行为模式，在一定时期流行于一群人之中,企业文化,是企业的主流行为模式,经典定义,企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨（威廉大内，1981，Z理论；查理帕斯卡尔和安东尼阿索斯，1981，日本企业管理艺术）,企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。（埃德加沙因，1985，企业文化与领导）,企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。（约翰科特，1992，企业文化与经营业绩）,企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。（国内的一般定义）,7,企业文化是什么中国电信的理解,企业文化是企业,主流理念,和,主流行为方式,的总和。,理念,行为,方式,对客观事物及对行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价,对什么是好的、是应该的总体看法,推动并指引人们采取决定和行动的原则、标准,落实理念所需的态度和行为,态度是关于客观事物、人和事件的评价性描述,要么喜欢，要么不喜欢,行为是指个体或群体在特定环境下、为实现特定目标，以特殊方式表现出来的行动和反应的总和,主流,为企业的主导人群所倡导，为企业大多数员工所具有,具有公认的“正统或官方”地位，能产生强大的影响力,8,如何观察企业文化？,企业文化虽然看不见、摸不着，但我们还是通过企业文化的“外显”来感知：,器物,企业建筑,产品设计,企业标识,行为,仪式,做事方式/习惯,制度,显性的规章制度,隐性的潜规则,9,主要内容,一、什么是企业文化？,二、为什么要建设企业文化？,1、文化的作用,2、企业文化的作用,三、,怎样建设企业文化？,10,文化必须有用,文化必须有用，没有用的文化是难以延续的,马林诺夫斯基：功能学派的文化观,例子：,儒家文化的兴衰,中国的传统节日文化,11,文化的确有用,文化、政治和经济相互影响,文化与经济：,马克思韦伯：新教伦理与资本主义精神,余英时：诚信、勤劳、节俭、次序、对国家和民族的责任,韩国商道，做生意是赚取人心的买卖,相对于内地，江浙粤一带的经济何以如此发达？,文化与政治：,维护统治秩序、治理国家的有力工具,三纲五常,欲灭一国，必先灭其文化,文化内辑，武功外悠（晋，束皙）,文化自身具有很强的扩张力,军事征服人身，文化征服人心,军事上的征服者成为文化上的被征服者,享廷顿：文明的冲突,经济,文化,政治,12,主要内容,一、什么是企业文化？,二、为什么要建设企业文化？,1、文化的作用,2、企业文化的作用,三、,怎样建设企业文化？,13,名家谈,管理的基础是文化。,彼德德鲁克,企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。,企业文化与经营业绩,在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。,追求卓越,我们的成功经常可以归功于我们的文化。,沃尔玛,海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。,张瑞敏,14,企业文化必须有用,对企业：,如果企业文化不能增强企业的核心竞争力、不能提升企业的经营业绩，那么企业就不会投入那么多资源去建设企业文化,对员工：,如果接受企业所倡导的文化不能给自己带来任何效用，那么员工就没有动力去改变自己的价值理念和行为模式,一般来说，企业文化能给员工带来：,精神上的满足。主要源于：,企业文化所倡导的文化与个人价值观和做事的方式正好吻合,与自己有相同或相似观点和做事方式的人共事,利益上的满足。主要源于：,晋升,货币报酬,培训和机会等导致能力提升,15,企业文化的确有用,耗时7年，在深入研究了36家平均寿命长达90多年的公司后，柯林斯在基业长青中指出：,有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。,通过12年的研究，在研究了200多家企业后，科特在企业文化与经营业绩中指出，具有高绩效的企业文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：,销售收入增长为后者的4倍,员工人数增长为后者的8倍,股票市值增长为后者的11倍,净收入增长为后者的750倍,几乎所有的长寿绩优企业都非常重视企业文化建设，并拥有自己独特的优秀文化：,IBM,托马斯沃森父子的三条理念：尊重个人、服务客户、追求卓越,郭士纳：文化变革是我们必须喝下去的一杯苦酒,彭明盛组织几十万员工进行讨论，重新确定IBM的核心价值观：成就客户、创新为要、诚信负责,华为：狼文化,16,企业文化是经营企业的第三种力,经营企业所必须的两种有形的力： 人力+物力（资本）,在人力、物力相同或相近的情况下，在相同或相似的经营环境中，企业的经营业绩为什么会出现很大的差异？这就提示我们：除了人力和物力外，还有其它的力量在背后起作用。,在这些背后的力量中，企业文化的作用是最强大的。,企业文化是第三种力,17,与人力和物力能直接影响和作用于经营业绩不同，企业文化的作用机制是“,迂回式,”的：即通过影响企业的,战略选择、经营方式选择、制度选择、管理方式选择,和,员工工作习惯,等来影响企业经营业绩。,企业战略选择,经营方式选择,员工工作习惯,管理制度选择,管理方式选择,企业文化,经营业绩,直接影响,直接影响,第三种力的作用机制,18,企业文化影响,企业战略选择,的例子,市场上有一个巨大的机会，如果成功的话，能给企业带来30亿元的收益，根据预测，这种成功的概率在20%左右。假设A企业和B企业都具备进入这个市场的条件。但A企业一贯的观点是，视稳健经营为第一要务，决不做无把握之事；而B企业一贯的观点是，只要有值得冒险的机会，就应当全力投入。不难看出，在这样的假设下，对于是否应当进入这个市场，A企业和B企业的战略选择截然不同。,第三种力的作用机制（续1）,19,第三种力的作用机制,（续2）,企业文化影响,经营方式选择,的例子,B企业已经决定进入这个市场，而且B企业已经感觉到，要抓住这个机会，一定要掌握某种核心技术，而目前这种技术只有C企业才拥有。这时B企业面临三种选择，一是组建自己的研发队伍，二是和C建立紧密的合作关系，三是并购C企业。为了简化讨论，我们排除第三种选择即并购。如果B企业的高管团队认为核心技术一定不能受制于人，信奉“独立自主”和“自力更生”的原则，那么B企业很可能会选择组建自己的团队；相反，如果B企业认为速度是最重要的，且信奉“共创价值”的话，B企业很可能会选择和C企业进行紧密合作。,20,第三种力的作用机制,（续3）,企业文化影响,管理制度选择,的例子,在制度选择上，我们经常可以看到这样两个极端，一个是严格的“军事化”制度管理，甚至连员工每天应当漱几次口、每次漱口应当用多长时间都规定得一清二楚（比如说远大中央空调），另一种是很松散的，公司制度只规定一些原则性的东西（如微软等）。之所以出现这样的差别，是因为其高层管理团队对人和企业运作的根本看法不同。规定得很细的企业认为，管理应当像自然科学一样严密，要通过制度控制，增强企业和员工行为的可控性，减少其中的不确定性成分，并认为这样是最有利于企业发展的。相反，后一类企业认为，这样做会抑制员工的创新精神，而管理企业最重要的就是要充分发挥员工的主动性和潜力，要给员工创造更灵活、更自主的工作氛围。,21,第三种力的作用机制,（续4）,企业文化影响,管理方式选择,的例子,对人性的根本假设不同（如国外经典激励理论的“X理论”和“Y理论”，传统文化的性善论和性恶论等），也会影响到管理者的管理方式。假如企业和管理者信奉的是Y理论或性善论的话，他很可能更多地会选择授权、激励等一类的强调合作的方式。相反，假如管理者信奉的是X理论或性恶论的话，他很可能会选择“赏罚分明”，多通过建立惩罚机制来等的强调控制。,22,第三种力的作用机制,（续5）,企业文化影响,员工工作习惯,的例子,案例：有次某企业家请人吃饭，因有急事临时离开，委托其副手作陪。一顿饭消费2300元，那名副手却让餐馆开具出一张9700元的发票。半年后，那人在与老总闲聊时不经意提及此事，老总沉默片刻无奈地告诉他：换别人结果也会一样。,案例：一名留学生在美国读书毕业后加盟微软，从事产品测试工作。有一次他在工作上遇到了一个很大的难题，想了很久都没有办法解决。于是他抱着试一试的态度，向产品组其他测试人员发了一份EMAIL，出乎意料的是，在不到一周的时间里，他竟先后收到了50多份帮助的邮件！他很惊讶，为什么会有这么多“竞争对手”向他伸出如此热情的援助之手？,23,主要内容,一、什么是企业文化？,二、为什么要建设企业文化？,三、,怎样建设企业文化？,1、理论铺垫,2、怎样构建企业文化？,3、怎样让企业文化落地？,24,两种形态：,自然形成的文化，指的是企业在其在经营管理过程中自发形成、员工之间约定俗成的文化,着力塑造的文化，指的是企业家根据需要提出来并努力塑造或经过改造而形成的文化,自然形成的文化不一定是好文化，文化也需要与时俱进：,科特的“文化适应性”理论指出，只有适应市场和竞争要求的企业文化，才能给企业的经营业绩施加正向的影响,中国电信的例子：,“大家还是习惯了原来的老大思维，没有做乙方的心态。对于市场竞争表现出明显的不适应”（上海电信公司某中层领导）,“中国电信在工作中还是财大气粗。你看虽然现在我们很困难，但是员工做事，办事情，还是大手大脚，铺张浪费，财大气粗” （集团公司某中层领导）,企业文化也要与时俱进,25,如何考察企业文化强度？,企业文化与经营业绩的关系,负，强,正，强,负，弱,正，弱,与战略匹配程度,企业文化强度,弱,强,强,启示,：,企业文化有好坏之分,“两个凡是”的判断标准：凡是能增强企业竞争力、提升企业经营业绩的文化,/,先进文化，就是好的文化；凡是不利于甚至阻碍企业竞争力和经营业绩提升的文化，就是差的文化,/,落后文化,要建设好的文化,/,优秀，必须做两件事：一 是构建与战略相匹配的文化体系，二是让员工接受这种文化，并持续强化之,如何思考与文化与战略的匹配度？,26,企业文化与经营业绩的关系（续1）,企业文化强度,考察重点,认知率,认同率,约束力：对企业和员工的行为的约束力的大小,考察方法,问卷法,访谈法,观察法,27,维度,要素,维度,要素,G,（治理结构）,（Governance ）,股权关系,E,（企业家）,（Entrepreneur）,企业家,动力机制,管理团队,权力分配,后备队伍的培养,R,（资源）,（Resource）,人力资源,P,（产品与服务）,（Production）,行业选择,资本资源,产品选择,定位选择,文化资源,竞争要点选择,客户资源,内部管理优化,品牌资源,政府资源,企业战略GREP竞争力系统理论介绍,企业竞争力主要取决于企业在,治理结构,、,资源,、,企业家和管理团队,和,产品或服务,等四个方面的“健康”状况。,企业经营活动的核心就是发现企业在GREP方面存在的问题，并采取措施，不断改善企业在GREP四个方面的“健康”状况。,GREP的具体维度及竞争力要素：,企业文化与经营业绩的关系（续2）,28,参考维度,参考因素,与世界级电信企业/理想状态的差距,治理结构,股权结构,中高层管理人员没有持股或持股比例过低,动力机制,收入分配没有市场化，中高级人才收入普遍低于甚至大幅低于市场收入,资源,人力资源,人才结构不太合理，一方面企业人员包袱沉重、冗员多，另一方面优秀的市场营销人才、复合型的管理人才等匮乏,没有建立一套完善的、符合现代电信企业特点的人力资源管理制度，制度激励力低，人才流失现象严重,没有建立基于合同的契约管理制度，存在事实上的终身雇佣制,资本资源,厉行节约观念尚未深入人心，粗放经营、追求规模在部分地方还比较严重,企业文化与经营业绩的关系（续3）,GREP在中国电信的具体应用,29,主要内容,一、什么是企业文化？,二、为什么要建设企业文化？,三、,怎样建设企业文化？,1、理论铺垫,2、怎样构建企业文化？,3、怎样让企业文化落地？,30,基本逻辑：,既然：,企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和,判断企业文化优劣与否的唯一标准是它能否提升企业竞争力、是否有利于企业的有效经营,所以：,构建优秀的企业文化，就是构建能支撑竞争力提升、有利于企业有效经营的理念和行为方式,而竞争力提升要点和对企业有效经营的基本看法源于企业战略研究,所以优秀企业文化的构建问题首先是一个战略问题，其次才是一个文化问题：必须从战略的高度来思考文化，使文化成为战略实施和战略落地的重要手段和工具,构建优秀的企业文化,31,企业战略研究,外部竞争战略,内部改进战略,内部管理优化,P5,G,股权结构,动力机制,权力分配,R,人力资源,资本资源,文化资源,客户资源,品牌资源,政府资源,E,企业家,管理团队,后备队伍,行业选择,产品选择,定位选择,竞争要点选择,P1-P4,愿景、使命、战略目标,竞争力提升要点,理念、价值观,行为方式,（企业）要做什么？,希望员工怎样想？,希望员工怎样做？,战略分析,构建能支撑GREP的企业文化体系,企业文化研究,构建优秀的企业文化（续1）,32,参考维度,参考因素,竞争力提升要点,治理结构,股权结构,积极创造条件，谋求员工特别是中高层持股,动力机制,建立基于业绩的经理人员报酬制度，使经理人员的收入具有市场竞争力,资源,人力资源,加强人力资源的战略研究，提高人力资源部门和人力资源管理人员在企业中的地位，强化“以人为本、尊重员工”的观念，为战略落地提供强大支持,建立健全科学的人力资源制度，强调制度的激励能力和约束能力，提高人力资源的使用效率,通过外部招聘和内部分流，积极谋求人力资源的结构优化，提高人力资源的整体素质和人力资本存量,实行基于劳动合同的契约管理，疏通出口渠道，打破事实上的终身雇佣制,资本资源,建立健全科学的财务管理制度，严格财务管理，打造低成本运营机制,构建优秀的企业文化（续2）,33,参考维度,参考因素,竞争力提升要点所需的,理念,治理结构,股权结构,合理的股权结构是企业永续经营的基石,高层持股有利于企业的长远发展,动力机制,激励高层，利己利人,高价的经理最便宜，便宜的经理最贵,资源,人力资源,不学习、不进步、必淘汰,符合市场的收入差距能有效提升企业的绩效和企业的竞争力,工资的高低应该主要取决于职务高低、能力大小和工作业绩的好坏,工作能力和敬业精神是金饭碗,建立淘汰机制，是盘活现有人力资源、增强企业竞争力的重要举措,资本资源,节约资源就是创造财富，成本控制力就是市场竞争力,低成本运作是企业获取竞争优势的重要源泉，我们必须强调低成本运营,尽管中国电信规模很大、资金力量很强，但与其宏远战略目标的要求相比，其资本还是短缺的,所以必须厉行节约，不能浪费，也浪费不起,构建优秀的企业文化（续3）,34,参考维度,参考因素,竞争力提升要点所需的,行为,治理结构,股权结构,支持股权变革，支持中高层持股计划,动力机制,支持对经理层的薪酬制度改革，不与经理层进行收入攀比,资源,人力资源,支持企业人力资源制度变革,不搞收入攀比,讲业绩、讲贡献、讲进步,不断学习、积极学习、主动学习，不断提高自己的工作能力,扎实工作，认真负责地做好每一项工作,不排斥外来户，热情对待，真诚合作,服从组织安排、不讨价还价、不吵不闹,资本资源,厉行节约，能省就省，反对铺张浪费,在保证产品,/,服务质量的前提下，想方设法生产,/,服务降低成本,构建优秀的企业文化（续4）,35,主要内容,一、什么是企业文化？,二、为什么要建设企业文化？,三、,怎样建设企业文化？,1、理论铺垫,2、怎样构建企业文化？,3、怎样让企业文化落地？,36,直接目的：改变员工的理念和行为,让员工从内心接受企业所主张的理念，使其成为自己的价值观/行动指南,让员工自觉展现出企业所主张的行为，使其成为自己的习惯,中间目的：形成强有力的企业文化,对员工：从心所欲而不逾矩,对企业：无为而治,终极目的：让企业基业长青,增强企业的竞争力,提升企业的经营业绩,企业文化一旦形成，其发挥作用的时间是很长的,企业文化建设问题就是如何改变员工的理念和行为的问题,企业文化建设的目的,37,制度化,教化,对象：行为,控制途径：由外而内,对象：理念/思想,控制途径：由内而外,企业文化建设的主要方法,38,文化落地需要制度保障,关键在于：,构建一套能使企业文化落地的交易规则,基本内容：,从企业的角度讲，是明确告诉员工，我希望员工想什么、做什么,从员工的角度讲，我这么想、这么做，对自己有什么好处,形式：,书面的正式文本,口头上和心理上的非正式契约,并坚决地执行之,奖励：晋升、提薪、工作保障、培训机会等,惩罚：降职、降薪、辞退等,杰克韦尔奇的人才评价矩阵,文化是一种基于心理契约的交易工具,企业文化建设的主要方法（续1）,39,宗教的启示：世界上为什么会有那么多人信仰宗教？,从小的耳濡目染,宗教的教育手段,宗教仪式,坚持不懈的教育,文化和宗教有些类似，在一些有强文化的企业里，企业文化就是宗教,松下精神的炼成之道,反复诵读和领会,所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系,举行隆重的新产品出厂仪式,“入社”教育,管理人员的教育指导,自我教育,沃尔玛之歌,教化的主要形式：,宣传、培训、榜样、仪式,启示：,教化是一件长期性的工作,为提高效果，教化形式应尽可能高雅,摆事实、讲道理，以理服人,企业文化建设的主要方法（续2）,40,谢谢各位！,41,