90后员工的管理培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2024/9/5,90后员工的管理培训教材,主题导入,90后将是社会主力军!,如何打造这支主力军?,“,90后,”,是一个新鲜而熟悉的名词，他们受教育的程度相对较高，充满着对未来的梦想，具有较强的好奇心和想象力，容易接受新鲜事物，敢于挑战权威，有开拓创新的精神，但他们任性、叛逆，普遍缺乏责任心，缺乏团队协作精神，他们凡事以自我为中心，对待工作想留就留，想走就走，令不少企业主和管理者伤透脑筋。前程无忧07年对企业的调查结果显示：中国企业平均员工流失率高达25%，而制造业员工流失率高达31.5%；这个数据远大于企业员工正常流失率的5%-8%，况且这个数字在09年更有上升的趋势。在这些流失的员工中90后占大多数。如何管理并留住90后员工成为所有企业主及管理人员的新难题。,时代背景,作为企业各级管理人员，如何与他们进行沟通？如何培养和管理他们？如何留住这一代新生员工？已成为不得不面对的问题。,本课程从90后一代的成长环境、个性特点、价值取向等方面进行透析，科学整合,“,90后,”,人力资源、探索现代企业管理新路子；使中基层管理者快速了解属下，知人知心、掌握现代独生子女员工心态的管理方法，有针对性地提高培养员工树立与企业同舟共济的敬业精神的能力。帮助学员充分了解90后员工，掌握与90后一代相处，有效管理和留住他们。,课程目标,“,90后,”,员工管理四大魔阵总览,基础认识篇,沟通篇,90后主导中国未来,90后全球现象,90后工作价值观,90生活价值观,如何有效沟通,如何传递信息,如何有效执行,提高工作效率,管理篇,打造90后认同的上司,如何掌握90后部属的心,培养90后员工稳定的心,重塑90后员工的责任心,培养90后员工团队意识,留人篇,员工离职原因分析,如果留住优秀员工,企业留住优秀员工,实务,基础认识篇,90后成长过程及性格分析,1,90后员工将主导中国未来,2,90后员工的全球现象,3,90后员工的工作价值观,4,90后员工的生活价值观,一、90后员工将主导中国未来,“,90后,”,是指出生在1990年后，如今年龄20岁左右的一群年青人。以前他们往往被贴上,“,自我,”,、,“,不靠谱,”,、,“,物质主义,”,等等标签,而如今，这个群体已与高达2.8亿的,“,80后,”,一代日益成为人们关注的焦点，因为这样一群具有独特特征的年青人将影响社会的发展，并成为中国未来主导。,二、90后员工的全球现象,􀁺,地球未来的主人-独生子女群体。,􀁺,在中国，90后一代大都在父母的关爱下成长，据调查，这一代人，父母经常陪孩子玩的比例为70.4%和83.4% 行为成人化，心智虚拟成熟。,三、 90后员工的工作价值观, 90后员工对工作的看法：,超过半数的90后缺乏工作成就感，工作没有长期目标。, 90后员工的工作状态：,近六成90后员工没有工作激情，超半数觉得上班没有比较闲还比较烦，工作不积极主动、得过且过、不满足、这山望着那山高。,90后员工对换工作的看法：,对工作不安份，仅25%对现有工作满意，2年中换3份工作的确是不算什么稀奇的事情。, 90后员工对薪水的态度：,超过七成的90后对薪水不满，薪水不满的背后，往往是对公司整体的不满，内心充满了抱怨。, 90后员工对以前老板的态度：,近六成90后员工怀念以前老板，频繁跳动工作的结果往往是一个不如一个，一时提升的薪水的诱惑让90后上班族忽略了公司文化环境的考量。,三、 90后员工的工作价值观,四、 90后员工的生活价值观, 90后员工资主要消费：,仅一成90后员工赚钱养家，其他的基本没有承担家庭责任的意识和能力，独生子女后遗症非常明显。, 90后员工对自己生活状态的描述：,近六成90后员工感觉生活不爽，工作不稳定、收不高，达不到预期目标，导致多数上班族生活并不快乐。,四、 90后员工的生活价值观, 90后员工社会评价：,前卫张扬，自我自负。前卫张扬不可怕，可怕的是自我自负不认真学习，不愿合作的特质。, 90后员工的自我评价：,凶猛的野狼代表有冲劲、有战斗力、有团队意识；拉磨的驴代表循规蹈矩、任劳任怨；自由的野马代表无拘无束、自由自在、自情自我；等待被宰的猪象征处于弱势、甘于被动；迷途的鹰代表锐利、彷徨和迷茫。,90后沟通篇,1,如何做到与90后员工有效沟通,2,如何使部门信息有效/快捷传递,3,如何做到有效执行，提高工作效率,一、如何做到与90后员工有效沟通？,分组讨论,“,小王，你到我办公室来一趟！,”,经理,“,啪,”,的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了业务部经理办公室。,“,你这个月的工作成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的功夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？,”,还没等小王开口，坐在老板椅上的业务部经理就一顿连环珠炮般的轰炸。,案例分析1：,“,经理，我,”,小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。,“,你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。,”,经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。,问题,1此为单向沟通还是双向沟通,2经理采取这种方式正确吗错在哪里,3若你是经理应如何做,4若你是小王将如何做,案例分析1：,1、纵向上,如何与,你的上司沟通, 态度,尊重、诚实、主动, 准备,计划、方案、数据和图表, 方法,简单明了，重点突出, 反馈,重视领导的意见和要求,2、纵向下,如何与,你的下属沟通, 态度,用商量的语气和员工沟通, 准备,了解员工真实想法（多听多问）, 方法,工作要求应完整、准确、清晰, 反馈,员工是否理解？有什么困难？,有什么建议？需要哪些配合和帮助？,3、横向,如何与,其他部门沟通, 要求,按程序、流程、接口进行,沟通, 态度,支持与配合、尊重,切忌,指责、推诿,先自我批评，学会宽容；,不与争论，冷处理；,找个时间与下属沟通；,找个机会，化解矛盾；,请人斡旋，从中化解；,对事不对人，客观公正。,4、如何处理与90后员工之间的冲突,在对上/对下/横向沟通过程中，您认为哪种沟通尤为重要？,现场讨论,对上沟通尤为重要，搞好对上的沟通是其他沟通的前提（取得上级支持和授权）。,留给您的问题：,如何取得上司的信任？,讲师提示,二、如何使部门的信息有效/快捷的传递？,分组讨论,方法1、高效的会议,（1）影响会议效率的八大原因,目的不明确；,时间地点选择不合适；,准备不充分；,内外部干扰；,沟通偏离主题；,没有结论或结论不明确；,不按议程进行；,缺少跟进和落实。,（2）高效会议的八项必备,必要时才开；,按议程进行；,策划与准备；,沟通与合作；,制订分发议程；,会议记录；,遵守时间；,结论与落实。,做法：,所有工作相关人员均以这个白板为工作交汇/信息传递中心，统一在此白板上填写。,方法2、让人另眼相看的看板管理,订单,机种,料号,名称,欠数,采购预计到日,实际到日,通知领料,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,生产订单欠料跟踪一览表,举例说明：,做法：,1、2、3、4、5各栏由资财（仓库）备料组长负责填写；,6栏由采购填写；,7栏由收料人员填写-也就是说收料人员必须要对欠料有印象，对欠料物料必须在收货单上注明,“,急件,”,以便检验等部门给予快速配合；,8栏由备料组长负责。,优点：,远远不只是一个白板的问题；,把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧；,欠料会议从会议室搬到白板面前来了；,各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少纸张表头部分的重复工作；,让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理信息！,（1）表格化的妙处：立体化地传递信息，,整体性、完整性地保存信息；,（2）月报表格化：便于比较和数据分析；,（3）表格化的好处：,把你的要求、把你的工作目标标准化；,（4）充分利用现代电脑资源：实行资源共享。,方法3、快捷的表格化管理,三、如何做到有效执行，提高工作效率,现场讨论,大家分析一下执行力不佳的原因？,提示：执行力不佳的8条原因。,1、管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾、后面不了了之；,2、管理者出台管理制度时不严谨,朝令夕改；,3、制度本身不合理,缺少针对性、可行性；,4、执行的过程过于繁琐,囿于条款、不知道变通；,5、缺少良好的方法,不会把工作分解/汇总（分工/协作）；,6、缺乏科学监督考核的机制,没人监督、也无监督方法；,7、只有形式上的培训,忘了改造人的思想和心态；,8、缺少大家认同的企业文化,没有形成凝聚力。,1、要用有执行力的人,是不是选自己喜欢的人呢？,（1）什么样的人具有执行力？,（2）如何使用有执行力的人呢？,现场讨论,如何使用具有执行力的人呢？,在用人机制上要形成一个共识：,用人所长，人尽其用。,比如，对性格很开朗、喜欢与人打交道的、能够化解问题的人一般安排在对外业务的岗位上；那些对数字特别敏感，善于精细打算的人肯定能把仓库、统计方面的工作处理好；那些善于分析人性，了解人的心理，善于激励的人，可能会把人力资源工作做得出色等等。,2、坚决服从是执行的根本,（1）为什么不能坚决服从？,（2）怎样做到坚决服从？,分组讨论,为什么不能坚决服从？,（1）我有我的想法,自以为是；,（2）我没有什么利益,不顾大局；,（3）授权不很清楚,有心无力；,（4）迫于无奈执行,全力应付；,（5）意识、性格、习惯,经验主义。,服从领导的六大原则（心态）：,（1）领导永远不会有错；,（2）如果领导有错，那一定是我看错；,（3）如果我没有错，一定是我先犯错，才害得领导犯错；,（4）如果领导确实有错，只要他不肯认错，那就是我的错；,（5）领导不肯认错，我仍然坚持他有错，那就是我在犯错；,（6）领导永远不会有错，这句话绝对不会错。,怎样做才能坚决服从？,（1）要有坚决服从领导的心态；,（2）练就,“,三从四得（德）,”,：,3、凡事立即执行（态度坚决、速度快）,（1）执行的态度坚决、肯定、自愿；,（2）坚持不懈，为了任务牺牲个人时间。,4、拒绝任何借口，敢于承担责任,（1）不敢承担责任，会失去承担更大责任的机会。,（2）美国西点军校的启示。,（西点军校的四句校训，两句名言-合理的要求是训练；不合理的要求是磨练！）,5、执行从领导做起,（1）领导力就是影响力；,（2）下属的信心来自上面的态度；,（3）行动和支持统一。,讨论：,什么样的领导，才是执行型的领导？,请给领导打分。,6、目标有效、制度（程度）有效、沟通有效、监督有效,（1）目标切实可行，实事求是；,（2）制度要利于执行；,（3）有效的沟通是执行的关键；,（4）监督是执行的灵魂，要常抓不懈。,现场讨论：,（1）如何使战略目标切实可行？,(2）如何让我们的管理制度有效？,(3）如何让上司监督有效呢？,提示：,（1）如何使目标切实可行？,制定战略目标前要经过周密的调查和分析。,毛主席说过,“,没有调查研究就没有发言权,”,。,提示：（2）如何使我们的管理制度有效？,一是制度特色化。,许多企业的制度都是从别人那里搬过来用的，不是根据企业本身的行业状况、企业发展需要以及员工的需求等各方面因素的平衡来进行设计的，这样的制度当然是不适合本企业的状况的。,二是加强员工制度意识。,员工只要求企业制度人性化，却忽视了自身的职业化。职业化和人性化是对立统一的。作为领导，既要制定政策，还要确保政策落实执行，要善于培训下属，培养职业化的执行型的人员。,三是不讲人情管理。,无论是家族式管理还是职业经理人式管理，管理都要制度化，光讲人情，没有制度就没有约束力。因为只有制度不为任何人而改变，制度是高于一切的。,执行力低下,缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对公司管理状况评价：,“,职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。,都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。,”,请猜猜这是哪家企业？,案例1,流程和制度的完善,执行力基础,1998年远大宣言有如此描述,以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。,创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有资产约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。,凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。,远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证,案例2,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：,之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的,“,综合办事员,”,仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个,“,码头,”,，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,执行力低下,流程臃肿,平均7天,办公室人员记录在表格上,信用部审核并输入电脑,经营部审核并修改贷款合同,核价员输入电脑并计算利率,办事组转入信封并快递客户,综合办事员,4H,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下！,1,2,3,4,5,案例3,提示：（3）如何使上司的监督有效？,一是让上司有充分的权力；,二是加强对员工工作进度的跟进并适当调整,。,领导要经常检查下属的工作，督促下属的工作进度和目标进程，对执行不够的员工要进行调整。,三是要求员工有汇报工作结果的习惯,。,让员工养成一种主动汇报的习惯，并要形成一种结案意识。,小天鹅的,“,末日管理,”,无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来在公司内部推行,“,末日管理,”,制度，其核心思想之一就是建立对市场的全员化、立体化、规范化的管理体系。,小天鹅的规范管理：人事管理推行职工就业规则，对职工权利和义务都作了详细而明确的规定；财务管理实行,“,裁决顺序和签字原则,”,，明确总经理和副总经理和主管的权限，对公司日常事务的决定都作了详细的规定等，并严格执行。,问题：,1、小天鹅的,“,末日管理,”,核心思想是什么？为什么会给企业带来效率？,2、我们在工作要如何做？,案例4,7、执行的关键是士气,（1）执行的好坏要有明确的标准；,（2）士气来源于激励。,如何进行有效激励？,分组讨论,案例5：,美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯百货公司（SEARS）的供应商。最辉煌时员工达2000人，是该市的重要企业，后来因管理不善，屡屡出现质量问题，次品率达10%，陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有,员工聚会,一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后,赠送,给每个工人一部半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员,带头,，大家一起动手清扫厂房，还把整个工厂粉刷得焕然一新。,这个案例对我们有什么启示？,90后管理方法篇,2,打造90后认同的上司,如何掌握80后部属的心,3,培养90后员工稳定的心,4,重塑90后员工的责任心,5,培养90后员工团队意识,1,企业反思：为什么线组长或主管的错误而成了反动机？,一、企业反思：为什么线组长或主管的错误而成了反动机？,1.企业图：三角图的思考。,小组思考,1.企业的三层结构，每层结构职责不同。,（1）战略层；,（2）战术层；,（3）战斗层。,讲师提示：,2.为什么大人带小子出去玩，小孩看到的景色却全是大人的腿？,小组讨论,3.是谁在妨碍员工成为反动机？,4.是什么在妨碍员工成为反动机？,（1）组织的文化,（2）既定的发展战略,（3）组织的结构,（4）技术水平,（5）领导的风格,（6）成员的因素,小组分析,5.员工的发动机：授权和激励,（1）授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，但同时下级要向上级报告完成任务的责任，上级仍保留对下级的指挥与监督权。,（2）授权的含义：,分派任务；,授予权力或职权；,明确责任。,（3）有效授权的要素：,信息共享。（提高员工的积极性和工作的主动性）,提高授权对象的知识与技能。（对员工进行及时有效的培训）,充分放权。,奖励绩效。,（4）授权的原则,重要性的原则。（使下级认识到上级的信任和管理工作的重要性）,适度原则。（建立在有效率的基础上）,权责一致的原则。（防止滥用职权或对任务无所适从）,级差授权原则。（不能越级授权，导致管理上的失衡）,6、X理论和Y理论,美国管理心理学家道格拉斯-麦格雷戈总结出，管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论，另一种是积极的Y理论。,（1）X理论：,1员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；,2以自我为中心，漠视组织要求；,3,员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；,4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,（2）Y理论：,1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；,2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；,3一般而言，每个员工不仅能承担责任，而且还主动寻求承担责任；,4绝大多数人都具备做出正确决策的能力。,（3）麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，要让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。,你认为麦格雷戈的X理论和Y理论哪个更适合你的企业对员工的激励？,现场讨论：,二：打造90后认同的上司：如何掌握90后部属的心,？,（一）掌握90后的基本资料,1、掌握部属的履历表,现场管理者应该详细掌握每一位部属的工作履历，包括其年龄、籍贯、教育背景、工作经历、入厂时间以及主要升迁情况。高级管理者由于所辖的部属很多，可以借助人事部门的资料档案，但对于直属的下属应该熟悉上述资料。基层管理者，则应当有自己的一份,部属履历表,（如下表）。,序号,姓名,性别,出生,年月,学历,家庭住址,入厂时间,职务职级,任现职时间,备,注,2、掌握部属工作特征状况表,现场管理者掌握每一位部属的技能状况，并作为任用、培训、升迁等的参考资料之一。,部属工作特征状况表,序号,姓名,性别,技能A,技能B,技能C,技能D,兴趣专长,优点,缺点,备注,3、掌握部属教育训练计划表,了解部属培训需求，配合其个人发展规划，制定培训计划，并进行实施和考核（如下表）。,部属教育训练计划表,部门,制定时间,执行时间,员工姓名,训练项目,预定时间,实际时间,结果追踪,（二）掌握90后异常征兆,针对部属的反常表现，应了解其原因，适时给予关心与调整，协助其,“,恢复正常,”,。常见异常征,兆有：,1、说话的语气很“冲”；,2、变得没有朝气；,3、不喜欢说话；,4、经常请假，或不配合加班；,5、一举一动与平时不同；,6、作业不良增加或工作总是疏忽；,7、对交待的任务爱理不理；,8、工作草率、马虎，不负责任；,9、不跟主管或其他同事打招呼；,10、仪表仪容与往常相差很大；,11、精神恍惚，做事丢三拉四；,12、作业动作变得迟钝、呆笨；,13、走路垂头丧气，无精打采；,14、身体状况欠佳。,（三）如何赢得90后部属的尊重,1、以身作则；,2、仪容整洁，举止端正，言行一致；,3、严守纪律；,4、表现你个人的诚正；,5、谨慎处理与部属的友谊；,6、对错误负责；,7、有耐性、遇事冷静；,8、前后一致；,9、要求部属有好的言行；,10、期望部属做好工作；,11、赞许好的工作表现；,12、称赞公开，指责私下；,13、不要为部属“制造”过多的工作；,14、现场主义，了解实情；,15、公正、不偏不倚。,（四）管理者的不同类型对90后员工影响,1、放任型,过于放任的主管，往往想讨好每一个人。他们不但信任每一个人部属，并且相信他们所做的事都是对的。许多小毛病常被忽视，部属所犯的错误也不甚注意。处罚往往失于时效，或者过于无力，或不了了之，而赞赏却被滥用，甚至到了失去意义和作用的地步。,2、独裁型,过于独裁的主管，常常挥舞着权威的鞭子，仿佛在说：“看看谁说了算！”独裁的管理不仅压制了员工的能力的发挥，也导致了许多怨忿，通常会导致极高的员工离职率，怠工及低沉的士气等。,3、民主型,介于独裁与放任之间的民主型主管，懂得恩威并济，了解激发员工潜力的动因，既不当好好先生，也不做凶狠的暴君，对自己有信心，又赢得部属的尊重，团队士气高昂，业绩蒸蒸日上。,各类型主管的简要对照表,放任型,民主型,独裁型,放任部属,引导部属,驱使部属,让部属自由发挥,引发部属的热忱,让人产生畏惧,不说或听部属说,说：,“,让我们来做XXX,”,说：,“,做XXX,”,使工作变得乏味,使工作变得有趣,使工作变得沉闷,依靠个人,依靠合作,依靠权威,强调,“,你、你们,”,强调,“,我们,”,强调：,“,我，我，我！,”,三：培养90后员工稳定的心, 仓促招聘, 光环效应, 忽视对过去从业经历的查证, 忽视应聘者跳槽的原因, 只用最好的不用最合适的,（一） 新员工招聘常见的几大误区, 转变观念，学生是学习，员工是做事, 心态培训，端正员工对待工作的态度, 学习型的工作, 从小事做起, 注意工作安全, 团队意识,（二） 新员工培训的几个问题, 企业文化就是老员工的文化, 老员工是新员工的第一位老师, 要管好新员工就要先管好老员工,（三） 老员工对新员工影响, 制度是规范和约束, 文化是凝聚和牵引,（四） 企业文化对新员工影响, 热情的接纳, 耐心的培养, 适时的指导, 恰当的沟通,（五） 用人单位主管如何用人,这就是诚信问题。无论是企业主，还是员工，二者都不要玩猫捉老鼠的游戏。有些员工泄露企业的商业机密，有些企业主不能兑现当初的承诺。因此，我们必须建立企业主与员工之间的诚信档案。对不讲信用者要给予相应的制裁，这样才能净化职业环境。,（六） 用人单位的承诺和兑现,四、重塑90后员工的责任心,（一） 责任心的培养和建立, 明确职责目标, 工作跟进检查, 承担工作责任,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, S（SET EXPECTATION）：,设定期望值。,提前清楚地告诉员工你对他的期望值是什么，你为他设定的具体目标是什么。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, L（INVITE COMMITMENT）：,要求承诺。,只有在两种情况下，员工最有可能爽快地承诺他会努力达成这些目标：,1、目标实现后个人可以受益；,2、目标的实现有助于公司的发展。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, M（MEASURE RESULTS）：,衡量结果。,定期衡量员工的工作结果，将之与他们设定的阶段目标相比较找出差距。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, P（PROVIDE FEEDBACK）：,提供反馈。,这是督促员工不断改进绩效的关键。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, L（LINK TO CONSEQUENCES）：,让员工承担相应的后果。,以鞭策他们严肃、认真地对待你给他们设定的目标，重回正常、高效的工作轨道。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心, E（EVALUATE EFFECTIVENESS）：,评估效果。,评估以上措施是否取得了效果，有哪些地方需要改进。这样做是为了帮助你在工作中是否有疏漏或不足之处，从而导致员工的责任心不够。,海尔成功提高员工责任心,关键有四条：第一，企业战略应该转化为量化的指标。第二，企业的战略转化为个人目标；第三，企业按量化指标对个人工作绩效进行评估；第四，根据个人工作的业绩状况进行奖罚分明。这其中最关键的是将企业的目标转化为个人的目标。,分析：海尔为什么做得那么成功，就是因为它把公司的目标进行分解，转化给每一个人，使每个人都是事业人，每个人都是市场部，从而把个人的目标与企业的目标完美地结合一起。,案例分析1：,联合利华的博士VS乡镇企业生产线的小工,联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。,中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工来说，你他妈给我把这个搞定。小工果然想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。,试分析这个案例说明什么问题？,案例分析2：,乡镇企业生产线的小工问题的深入思考,如何把这种行为变成全员行为，自发行为？,激励与需要论,如何了解员工真正的需求？,企业要想激励员工，就要深入了解员工心里真正的需求！,美国社会心理学家亚伯拉罕-马斯洛提出了需要层次论,（马斯洛需要层次论）。,马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：,（1）生理的需要：,这是最基本的需要。,（2）安全的需要：,保护自己免受身体和情感的伤害（现在和未来的安全需要）。,（3）社交的需要：,包括爱情、友谊、归属及接纳方面的需要。,（4）尊重的需要：,分内部尊重和外部尊重。,（5）自我实现的需要：,成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,马斯洛需要层次论有两个基本论点：,（1）已经得到满足的需要不再起激励作用；,（2）人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。,五、培养90后员工团队意识, 90后的经历：接受诚实的教育，却面对,“,虚假,”,的社会，饱受心智与现实严重不统一的折磨。, 1、在家百般宠爱于一身；,在岗百般指责归一人。, 2、深受其害的一代：喝着被污染的水，吸着被污染的气，吃着带保鲜剂的小食品长大。他们看着成人化的电视，喝着令人兴奋可乐，住着问题楼房,（一）90后员工心灵错位的一代,（二）90后被指责最多的工作表现,过分自我，不懂感恩；目无尊长，任性骄横。,孤僻，工作情绪不稳定。,依赖成性，缺乏工作独立性。,大手大脚，不爱惜财物、缺乏成本意识。,推委责任、无时间观念。,追求物质享乐、工作精神缺失。,创造高效团队的内部条件,1、共同的目标承诺。,企业的目标是成为吸引人才的强磁场，经营者主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使企业顺利成长。,日本的松下先生经常向员工畅谈自己对未来的设想，并宣布他的,“,五年计划,”,，做出与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，这种做法让员工看到了公司的光明前景，给他们以美好的梦想，从此士气大振，与松下先生一道，共同筑起松下电器的王国!,（三）用团队的目标引导员工的行为,2、互补的能力结构。,高效的团队是由许多有能力的人组成的。一个团队至少需要有三种不同类型的人：一种是,技术型成员,，具备完成团队任务所必须的专业知识和技能；二是,决策型成员,，能够发现问题，提出解决方案，并加以权衡做出理智选择的成员；三是,公关型成员,，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系技能的成员。如果一个团队具备了以上三种人员就能充分发挥其组织潜能。,3、高度的团队信任。,每个人对其他人的行为能力都给予尊重和信赖，崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的积极参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。,4、顺畅的团队沟通。,（1）通过畅通的渠道交换信息，包括言语和非语言信息。,（2）团队之内要形成默契。,（3）团队之间要集思广益，激发潜能，创造性地解决问题。,5、恰当的领导。,（1）能和团队一起渡过难关。,（2）鼓励团队成员的自信心。,（3）能帮助团队成员充分发挥自己的潜能。,（4）担任的是教练和后盾支持的角色。,（5）不是团队的控制者。,6、角色分配合理。,一般来说，在团队中一般有9种角色定位。,（1）创造者（革新者）：,产生创新思想。一般来讲，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。,（2）探索者（倡导者）：,倡导和拥护所产生的新思想。他们乐意接受、支持新观念。,（3）评价者（分析者）：,分析决策方案，他们有很高的分析技能。,（4）推动者（组织者）：,提供结构。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立各种制度，以保证按时完成任务。,（5）总结者（实施者）：,提供指导并坚持到底。,（6）控制者（核查者）：,检查具体细节，并保证避免出现任何差错。,（7）支持者（维护者）：,处理内部冲突和矛盾，增强团队的稳定性。,（8）汇报者（建议者）：,为团队作决策前寻求全面的信息。,（9）联络者（合作与综合）：,他们既是团队的协调者，又是调查的研究者。,通常来讲人们只愿意承担2-3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特点气质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能够高效运转的,“,团队战车,”,。,组建高效团队的规模,1、规模要小。,研究表明，组建高效团队的群体人数不应过多，规模要小，一般应控制在12人以下。如果人数过多，彼此之间的沟通难度增加，因而不利于团队信任的建立，难以形成强大的团队凝聚力和忠诚感。,2、奇数团队更有效。,研究表明，成员数为奇数的团队比偶数团队更令人满意；5人或7人的团队比更大或更小一些的都更有效。一方面能形成一定的规模，另一方面可以避免因规模过大而造成专制、小团体、孤立和扯皮等现象。,90后留人篇,员工离职问题的分析,1,如何留住企业优秀员工实务,3,如何留住企业优秀员工,2,(1)薪酬福利留人,(2)环境留人,(3)制度留人,(4)沟通留人,(5)离职防范,1、您认为都有哪些可能的原因造成员工离职和跳槽呢?,2、在过去一年里,在离职面谈时员工都给出了哪些原因?,讨论一下,一、企业员工离职分析,离职的种类,社会经济因素,组织,个人,收入低，福利差,升职无望,无归属感,不受尊重,职业倦怠,夫妻分居,与领导不和,同工不同酬,“,跳板哲学,”,管理不规范,公司变革,内部公正,产业前景,工作性质,职业工种,人员配备,福利待遇,缺乏培训,激励考评,对手挖角,劳动力市场变化、经济危机、法律法规,1.员工离职的20个主要原因,根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80的离职都属于可避免离职；,离职管理的任务和价值：就是减少甚至消灭这部分离职。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。,2.离职也要管理,正面影响,负面影响, 对低素质员工的替代, 创新性、灵活性和适应性的提高,显性成本,工作流程中断,带走公司机密,生产效率降低,招聘培训开支,隐性成本,企业声望降低影响员工情绪,助长竞争对手,核心能力下降,3优秀员工离职对企业的影响,工资、劳动争议成本,误期、加班,费成本,工作效率低的成本,重招聘,成本,离职前员工的工作效率降低，或缺勤增加、工作量减少,离职员工工资、补偿等，若对离职处理不当还会导致诉讼（诉讼费）,职位的空缺会导致一系列的问题，如无法如期交货、支付其他人员加班的工资等,重新招聘员工，填补空缺的职位，需支付：招聘广告费、摊位费、猎头费等,4、员工的离职成本分析,保持与离职者的日,常沟通和联系,向其传递公司相关,公开资料、发展动,态、企业文化等信,息,优秀员工离职后,建立离职者档案,邀请其出席公司,重要的活动,鼓励其对公司发,展提宝贵建议,通过他们，宣传,公司以人为本的,管理理念,动员其重返公司,离职,XXX .,离职,XXX .,联系方式:,XXXX,5员工离职处理的程序和要点,合适,合格,Yes,Yes,N0,合格vs合适,1,2,4,3,1、确定您要挽留的人,二、如何留住企业优秀员工,具正确价值观,2、GE员工任用271原则,模范人物,优秀,业绩者,边缘,人物,低效,率者,人员比例,1,7,2,B,C,A,事业留人,制度留人,感情留人,环境留人,3、企业留才的四个主要思路,1）职业设计（生涯规划）,2）企业发展（愿景、股份）,3）公平竞争机制,4）提供有竞争力的薪资（考评）,5）弹性工作时间,6）黄金降落伞制度（高额退休金）,7）薪金福利沉淀制度（养老保险）,4、企业留才的七种具体方法,薪酬福利留人,环境留人,制度留人,沟通留人,离职防范,三、如何留住企业优秀员工实务,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,保险福利,员工服务,教育储蓄,退休计划,免费咨询,带薪休假,缺勤支付,休闲设施,托儿中心,成果型,成就感,胜任感,影响力,发展机会,意见参与,工作分担,通讯便利,舒适环境,挑战性工作,弹性工作制,学习型团队,激励性薪酬,奖金、佣金,利润分享,股票和期权,加班的补贴,倒班的补贴,延期支付,股票购买,年底分红,1.企业薪酬系统的内容,三依,依职位等级、表现、劳力市场状况、员工潜力等决定个人工资,依外部劳动力市场的工资水平确定公司工资标准,依岗位价值，制定不同的工资结构，最大限度地激励员工表现,反对：平均主义的分配制度,倾斜：适度向高职位、关键岗位和市场短缺人才倾斜,通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,三性：,竞争性（对外）,公正性（对内）,激励性（对内）,三度：认同度、,感知度、满意度,2.如何薪酬留人：3 + 1 + 1,人生的终极追求就是幸福美满的生活,.,工作舒心,事业有成,美好的生活建立的基础是什么？,家庭快乐,爱情美满,回首：人生的终极追求是什么？,现状,涨工资,总是那山还比这山高,热度周期约为一个月,可复制（你涨我也涨）,受外部环境制约性强（工资无法形成优势）,员工的期望除薪资外，还需其他生活保障,3靠涨工资留人的局限性,弹性工资体系；可变薪酬（恰当底薪）,自助式（菜单式）福利,加大工资中知识技能含量价值（鼓励员工创,新、自觉掌握新的工作技能和知识作为投入）,改变职位决定薪酬的方式；加大工资差距；,下属拿与主管同样甚至超过上级的工资,薪酬非固定薪金部分随业绩变化而变化,依预定的个人业绩标准完成情况支付,以团队和组织的业绩考核,4激励型薪酬体系设计,优秀员工评选,公司内刊头条,担任社团职务,委任为内训师,认可员工工作,高层领导接见,个人创新命名,5非经济性留人方法探讨,福利,体系,激励,员工,吸引,优秀员工,凝聚,员工,提高,员工士气,提高资金收益,降低,流动率,6福利体系对留人的重要性,外派培训,折扣购物,生日party,集体婚礼,设夫妻房,入户当地,员工接送,配房配车,7具有激励作用的福利措施,晋升,轮岗,培训,奖励,（有无发展空间）,（怎么干都是无名小卒）,（有可学之术）,（提供平台与培训）,（平等、及时）,远景,8留人新法：以,“,qian,”,留人,福利制度：,休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）,津贴/补贴：,伙食、交通、住房、服装、手机、上网补贴、俱乐部会籍、继续教育培训、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等,利润分成方案：,现金利润共享计划（现金利润共享计划指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）,附件、薪酬福利留人举例（参考资料1）,奖金、业绩奖金（不含年终奖金及红利。如，奖金总额为一固定数额：为公司基本年工资总额的百分比/为公司利润额的百分比等）,提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）,员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款,商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利）,员工留用奖金计划、,员工持股计划、,股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）,试用期工资标准、晋升晋级标准,待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）等,附件、薪酬福利留人举例（参考资料2）,为表现出色的下属申请晋级、增加工资福利、保险，发放奖金、工作劳保用品和提供免费公司宿舍、电脑和娱乐设备等,建立健全福利体系。例如：完善社会保障金、完善福利制度、休假制度、各类津贴/补贴、奖金及红利、员工各类贷款、,利润分成方案、,现金利润共享计划、商业保险、继续教育计划、购房购车贷款、增设工龄工资、免费午餐、冬季取暖费等,弹性福利制：由公司提供所有可能的福利并根据员工所享有的福利份额，允许员工在各种可能的福利方案组合中选择自己所最需要的。因为每个人的具体情况不同，需要的福利也不同，有的员工可能更关心子女入托的问题，而有的员工更希望得到住房补贴,操作时公司可根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一段时期拨入一定比例的金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为至,附件、薪酬福利留人举例（参考资料3）,薪酬福利留人,环境留人,制度留人,沟通留人,离职防范,三、如何留住企业优秀员实务,行为方式,思维模式,工作氛围,价值标准,工作环境,如,尊重员工意见、让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、方案，以员工名义命名发明创造奖、招标攻关奖等荣誉奖项。,布置板报橱窗、放置绿色植物、挂上宣传画、提供稳定的通讯和网络设施、提供衣架或衣柜、保证公共财产的安全、劳动保护和职业保健等,通过营造优良的环境与氛围激励和留住人才。企业的人文环境主要包括,1.什么是环境留人,美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于来自教授们的压力取消了计划,教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光,为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国其他州的大学相比，华盛顿大学教授的工资一般要低,20%,左右。,教授们之所以愿意接受较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色,“雷尼尔现象”,案例分析1：,案例分析2：,海尔的氛围：,在海尔，上班没打卡不管你有没有来上班都算缺勤，是没有工资的，不存在忘打卡的问题，大家都接受，都认同，因为海尔已经有了这个氛围。,但在很多企业，如一个员工忘打卡，他明明来上班了，而且还有人作证，如果算是缺勤，大家都会认为不合理，如果硬按缺勤处理，会搞得人际关系紧张，员工无心上班，这是因为企业还没形成这样的氛围。,思考：华为/富士康员工事件引发的思考。,源于北欧瑞典的,伊莱克斯,有近百年的做冰箱的历史，是世界最大的电器生产商，也是世界最大的工业公司之一。伊莱克斯员工逾10万人，是全球雇员最多的私有企业之一。据说伊来克斯到中国以后，扬言要从海尔挖人，张瑞敏先生说，海尔一点也不怕，因为,鱼离开了水是活不了的！,海尔的故事,尊重员工意见,创造升迁机会,赞扬精神奖励,鼓励冒尖原则,2.环境留人的要点,就是通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定优秀人才,3.什么是制度留人,制度建设内容举例,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤,罚懒，建立公平公正的薪酬制度和奖金制度,推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据,职位评价的结果建立薪酬管理制度,改善教育培训制度，让员工明确自己的,“,投入,”,与,“,收入,”,的关系,很多企业需要完善的制度包括员工手册、管控制度、奖惩制度、考核,制度、轮岗制度、晋升制度、沟通制度、申诉制度、培训制度、保密,制度、提案制度、内部培训师制度等,制度留人,薪酬福利留人,环境留人,沟通留人,离职防范,三、如何留住企业优秀员工实务,也称,“,信息激励,”,，即通过交流企业、员工之,间的信息，进行思想沟通，通过沟通和激励，能够,鼓舞士气，大家一起去实现共同的目标。,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、沟通日制度等,1.什么是沟通留人,案例分析：一件小事导致离职事件,某电信企业有一个呼叫中心，下设若干个班组。一天下班之后，班组长刚回家，就接到员工小刘的电话。,班组长：,“,小刘，你有什么重要的事情吗？,”,小刘：,“,组长，我男朋友病了，我想去看看他，明天请假一天。,”,班组长：,“,不行，你不知道现在每天的话务量大吗？大家都忙不过来，我怎么能够批准你！,”,小刘：,“,哼，你就是不批准，我也不会来上班的。,”,后来组长多次给小刘打电话，他都不接。第二天，小刘果真没有来上班。,案例分析：一件小事导致离职事件（续）,组长考虑，如果记小刘旷工的话，对她影响很大，但如果不记旷工，其他员工慢慢也会象小刘那样，完全不把班组制度放在眼里，不把组长当回事。真有点左右为难，但最后组长还是记小刘为旷工，结果小刘愤而离职。,问：如果你是班组长，你如何来处理这件事？,沟通,语言,非语言,距离,方向,态势,语言,身体,接触,口头,书面,2沟通的原则、形式概述,原则：迅速、正确、易懂,对下属了解吗、了解有多少？,经常与下属沟通交流分享信息吗？,能记住几个员工生日和家属背景？,与下属肝胆相照吗？,与老板最近的深度沟通是何时？,所属部门有无每周例会制度？,近来有无谣言或小道消息？,高层有否计划推广加强沟通？,对员工的提问你多久才给予答复？,公司有意见箱并定期开箱吗？,部门与其他部门平时沟通密切吗？,能定期与上级汇报工作吗？,沟通管理诊断方法（参考）,1,2,3,对个别人不满,对群体的不满,对公司的不满,员工产生不满的情况,3有效沟通：化解员工的不满,人员上,时间上,地点上,态度真诚,与员工深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止更多员工流失,应该具有,单独,性，避免被打断和干扰,不要按清单逐条发问,忌笼统或,原则,性问题,应以,个,性化问题为主,让他依个人经验回答,积极倾听，不明则问,适时沉默，予以思考,不例行公事,不让他编造,美好的故事,不让面谈成,为揭人疮疤,的地方,充分,使离职员工畅所欲言,4、有效沟通之：离职面谈技巧,及时宣导：公司政策和通知,及时处理：员工投诉和建议,加强建设：内部网络及刊物,积极组织：各类活动，推广企业文化,定期组织：沟通会（听取员工意见）,切实做好：辞职、离职面谈,定期计划和组织：员工评选,定期组织：员工与高层见面畅谈会,适时组织：公司的大会,5、有效沟通之：企业沟通管理措施,提供：咨询服务（各方面的咨询）,加强：中高层管理人员的激励培训,表彰：优秀员工（随时随地）,关心：外地和出差的员工,开展：丰富多彩的员工喜闻乐见的康体活动,加强：与员工家属的联系,加强：工会工作,组织和开展：各项福利活动,6、有效沟通之：部门沟通管理措施,7、有效沟通之：,绩效面谈沟通技巧,绩效面谈,充分准备,收集资料,下属述职,总结工作,预先通知,控制气氛,鼓励下属,工作热情,设立具体的,目标标准,征求下属,意见和建议,客观评估,下属表现,探讨个人的,职业生涯发展,员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT,主管必做工作和评分,你是否觉得工作富有意义并热爱公司？,鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化,你对公司和部门的总体目标是否清楚？,确认公司总体目标，确认部门阶段目标,你对本人的职责分工是否清楚？,重申岗位和责任,你对上个阶段的工作绩效是否满意？,共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈,你对公司、部门及主管的领导是否满意？,征询建议、意见、期望,你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？,共同探讨下一步的培训和个人发展目标,你对下一阶段的工作目标是否清楚？,共同设定目标、完成的数量、时间及方法,你是否清楚自己的不足和如何改进工作？,帮助员工认识不足之处、明确改进的方法,优秀外企的绩效沟通,定期组织沟通会听取员工意见,每天安排一至二小时与员工谈话、征求意见,每月与本部门的全体人员沟通一次,每季度与公司高层领导沟通一次,邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会,定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议,与其他部门经理、高层领导在一起用餐,每周定期召开工作例会、汇报会,通过人力资源部邀请各类员工与高层见面,实施,“,开门政策,”,鼓励员工进入办公室与自己沟通,设置,“,建议奖,”,鼓励员工通过沟通积极出谋献策,附件、沟通留人举例（参考资料1）,切实做好员工辞职、离职时的面谈,确实了解员工辞职的真实情况、特别原因,属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工,作，防止更多人才流失,如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出,改进工作的建议,加强防范和采取