市场调查与市场分析(第三版)PPT课件--第二讲

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲 营销战略分析,第二讲 营销战略分析,十三五规划纲要草案：,13,、培养,1,万名精通战略规划、资本运作、质,量管理、人力资源管理、财会法律等专业知识的,企业经营管理人才。,2016.3.8,十三五规划纲要草案：,没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。,乔伊尔,罗斯,只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利！,没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。,安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及,为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种,模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应,该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应,该属于的经营类型。,安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及,市场调查与市场分析(第三版)PPT课件-第二讲,战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使,用，强调内容而不是过程,亨利,明茨伯格,企业需要持续不断地对行业趋势、竞争对手和,顾客行为等企业外部环境进行分析，然后根据分析,结果制定相应的战略和策略。,战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使,战略性思想是企业价值的核心，因为它规定了,企业发展的方向、企业产品创新的走向、企业管理,的“性格”、企业与利益相关方的博弈境况，因此,成为价值投资的基础。,如果拉长投资时段，就会发现真正的价值投资,者，才是长跑的冠军，成为最后的胜利者。,战略性思想是企业价值的核心，因为它规定了,波士顿矩阵,市场占有率,大,小,市,场,增长率,大,明星,问题,小,奶牛,瘦狗,波士顿矩阵市场占有率大小市大明星问题小奶牛瘦狗,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,新市场,新产品,现有市场,现有产品,安索夫的产品,/,市场扩展方格,市场渗透产品开发市场开发多元化新市场新产品现有市场现有产品,麦肯锡矩阵,产业前景,大,中,小,竞争地位,大,进入,进入,维持,中,进入,维持,撤退,小,维持,撤退,撤退,麦肯锡矩阵产业前景大中小竞争地位大进入进入维持中进入维持撤退,市场开发风险要远大于产品开发风险，因为不,确定因素更多，如竞争对手、渠道和消费者。,市场风险比技术风险更难控制。在产品开发流,程中，它们一般出现得晚，且更难解决。,由于潜在消费者没有任何经验，他们会认为新,产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试。,市场开发风险要远大于产品开发风险，因为不,人们普遍认为，一个现代企业必须有一个宽泛,的战略愿景作为指引。如汽车企业把自己看成整合,的交通系统供应商，电信企业应提供无所不在的电,子多媒体连接。但一旦实践起来，所有这些宽泛的,战略愿景都难以奏效。这些愿景常导致毫无成果的,兼并、投资分散化、回报低下等结果。,对企业决策者来说，,“,战略,”,越来越成为有效管理的敌人。,人们普遍认为，一个现代企业必须有一个宽泛,问题：,什么样的公司属于高瞻远瞩的公司,？,问题：,蓝筹基因：,高质量的产品或服务；强势的品牌；持续的经营,历史；国际化经营；卓越的管理；行业中的领导地位；企业规模大；擅长并购重组；有核心竞争能力。,蓝筹基因：,一、营销计划,营销计划制订分两个层次：,战略计划是在分析当前市场环境和机会的基础,上，描绘范围较广的营销目标和战略。,战术计划则描绘一个特定时期的营销战术，包,括广告、商品、定价、渠道、服务等。,一、营销计划,战略计划和战术计划的区别：,1,、战略计划由组织高层制定。它处于企业或战,略业务单位,(SBU),层面，具高度概括性。战术计划是,指业务或产品层面，有特定的目标和策略。,2,、战略考虑的是长期性问题。战略计划通常比,战术计划的时间长、跨度大。,3,、战术是战略的表现形式。战术计划本身不是,结果，而是增加战略选择机会的手段。,战略计划和战术计划的区别：,问题：,营销过程是战略决定战术还是战略服从于战术？,营销活动是战略决定成败还是细节决定成败？,问题：,二、营销战略计划,市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资,源和各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的,适应性管理过程。,战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与,产品，以期获得目标利润和发展。,二、营销战略计划,公司,使命,制定计划,执行,反馈和控制,战略形成,制定目标,外部环境分析,内部环境分析,战略计划过程：,公司制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分,确定公司使命：,企业使命是企业追求的终极目标，是对自己存,在价值的规定，以及企业自身的定位。,这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，,是区别于其他企业而存在的原因或目的。,彼得,德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最,重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的,使命是什么。,确定公司使命：,德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业,使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来,源。,我们的企业是干什么的？,顾客是谁？,我们对顾客的价值是什么？,我们的业务将是什么？,我们的业务应该是什么？,德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业,京客隆理念系统：,企业使命：高效率流程，高价值服务。,发展目标：以超市连锁为基业，以物流产业为,重点，具有核心经营的名牌企业。,经营理念：顾客至上，诚信为本。,企业价值观：情义重于利益，奉献先于索取。,服务格言：需求有限，服务无限。,广告用语：件件如意，天天省钱。,质量方针：卓越团队，科学管理，优质商品。,京客隆理念系统：,始建于,1864,年。全而无缺、聚而不散、仁德至上。,始建于1864年。全而无缺、聚而不散、仁德至上。,斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，,保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一,个动态过程。,斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，,蓝海战略：突破残酷竞争的红海，开创无人竞争的差异化市场。,四原则：重建市场边界；注重全局；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。,寻找产业链中缺失的部分,向下分层！,即更细致地发掘消费者的需求，以及前一代产品的缺憾，或者是关联性使用功能。,如网络游戏：点卡、装备销售。,蓝海战略：突破残酷竞争的红海，开创无人竞争的差异化市,问题：,下列观点是否正确：,（,1,）小型企业应集中全部精力拉走大企业的客户，而大企业应集中精力激励新顾客进入市场。,（,2,）大企业应开发新产品，而小企业则复制这些产品。,问题：,外部环境分析,营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需,求领域。,环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑,战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利,趋势将会侵蚀公司的销售或利润。,外部环境分析,企业的发展基于外部的环境与机会。,机会存在于未来变化之中（未来未知）。,未来并不存在于现实之中。,事物在变化之前并不变化（路径依赖）。,企业的发展基于外部的环境与机会。,企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概,率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概,率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需,要的条件相符合，还取决于业务力量是否超过其竞,争对手的业务力量。,经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值,并能持之以恒的公司。,企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概,市场机会的评估：,成功概率,高 低,吸,引,力,大,小,1,2,3,4,成功概率 吸大1,市场调查与市场分析(第三版)PPT课件-第二讲,内部环境分析（优势,/,劣势分析）,检查企业的营销、财务、制造和组织能力。,不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不,加利用。,波士顿咨询公司：能获胜的公司是取得公司内,部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。,“能力基础的竞争”。,内部环境分析（优势/劣势分析）,SWOT,分析,SWOT,分析法是一种综合考虑企业内部条件和外,部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选,择企业机会和发展战略的方法。,S,和,W,是指企业内部的优势（,Strengths,）和劣,势（,Weaknesses,）。,O,和,T,指企业外部环境机会（,Opportunities,）,和威胁（,Threats,）。,SWOT分析,内部优势与弱势分析,优势和竞争能力 弱势和竞争缺陷,战略明确而有效 无战略方向,关键领域的技术 生产设施陈旧,强有力的财务支持 资产负债状况不佳,品牌和公司知名度 研究开发能力弱,规模经济和学习效应 内部管理薄弱,广告和促销能力 产品线狭窄,产品革新技能 品牌效应不佳,市场覆盖和分销能力 市场能力不强,内部优势与弱势分析优势和竞争能力 弱势和竞争,外部机会与威胁分析,公司面临的潜在机会 危及公司的威胁,扩大市场或客户群 强大竞争对手介入,扩展产品线 替代品抢占市场,前向或后向整合 市场增长率下降,市场障碍降低 国内经济萧条,竞争对手弱化或转移 客户、供应商叫价,购并竞争对手 消费者偏好变化,运用新技术 行业驱动因素冲击,外部机会与威胁分析公司面临的潜在机会 危及公司的威胁,市场调查与市场分析(第三版)PPT课件-第二讲,问题：,请你使用,SWOT,分析法对某项业务或某个产品进行分析和评价。,问题：,目标制定,：,多数业务单位都是几个目标的组合，包括：,利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分,散、创新和声誉，等等。,目标必须按轻重缓急有层次化地安排。,在可能条件下，目标应用数量表示。,公司所建立的目标水平应该切实可行。,公司各项目标之间应协调一致。,目标制定：,SMART,原则,:,（,1,）,目标必须是具体,的,(Specific),（,2,）,目标必须是可以衡量,的,(Measurable),（,3,）,目标必须是可以达到,的,(Attainable),（,4,）,目标必须和其他目标具相关性(Relevant,）,（,5,）,目标必须具有明确截止期限(Time-based),S-,具体，,M-,可度量，,A-,可实现，,R-,现,实性，,T-,有时限,。,SMART原则:,战略制定：,全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销,售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价,格赢得较大的市场份额。,差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的,评估找出某些重要的顾客利益区域。,集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场,服务上，而不是追求全部市场。,战略制定：,执行：,结构,共同的价值观念,人员,作风,技能,系统,战略,麦肯锡公司的,7,S,构架,执行：结构共同的价值观念人员作风技能系统战略,市场调查与市场分析(第三版)PPT课件-第二讲,市场开发,是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即,企业用现有的产品开辟新的市场领域，发展新的顾,客群，从而扩大产品的销量。,发掘潜在顾客，进入新的细分市场。,增加新的销售渠道，开发新市场。,进入区域外或国外市场。,市场开发,适用条件：,(1),公司的核心能力主要来源于产品。,(2),拥有先进技术及特殊生产配方。,(3),存在未开发或未饱和的市场。,(4),可得到新的、可信的、经济的销售渠道。,(5),企业有扩大经营的资金和人力资源。,(6),企业的主营业务具有成长性和扩张性。,适用条件：,市场开发的优缺点：,优点：产品无需做大的改进就可进入新市场。,缺点：比市场渗透战略风险大，需重新确定营,销组合。对该市场不熟悉、资料缺乏、销售力量薄,弱，加剧当地市场竞争。,市场开发的优缺点：,市场渗透战略,优点,(1),市场处成长期，较容易扩大产品销售量。,(2),市场处饱和期，渗透困难，关键看营销组合。,缺点,(1),会使市场上出现许多竞争对手。,(2),把精力放在现有市场，有可能错过投资机会。,(3),顾客需求变化，导致现有目标市场衰竭。,(4),重大技术突破，可能使现有产品成为废品。,市场渗透战略,多元化增长,外部原因：,1,原有业务领域市场容量的有限性。,2,行业集中度高，企业想获得高增长。,3,需求多样性和不确定性，出现新的行业。,企业内部的原因：,1,企业内部有剩余资源。,2,主营业务利润增长缓慢。,3,现有行业衰退，企业要实行战略转移。,多元化增长,多元化的优缺点,优点,1,分散了投资风险。,2,范围经济的效应。,3,交易内部化效应。,缺点,1,管理跨度加大，管理效率下降。,2,进入新的业务领域风险加大。,3,对企业管理者素质要求较高。,多元化的优缺点,三、营销战术计划,指在一定的时间跨度内，指导企业业务单位进,行营销活动和配置资源的正式书面文件。,1,、战术计划不是管理者头脑中的想法，而是一,个正式的书面文件。,2,、战术计划是在业务单位层面上制定的。,3,、战术计划的时间跨度视产品不同而不同。,三、营销战术计划,（一）战术计划的内容,1,、明晰企业当前的经营状况,2,、分析企业当前所面临的机会与存在的问题,3,、设定战略业务单位的目标,4,、制定能够实现目标的策略和实施计划,5,、分解目标，明确责任,6,、制定时间进度表,7,、采取有效的激励措施,8,、以外部为导向，即以竞争对手或顾客为导向,（一）战术计划的内容,（二）战术计划的制定方法,“自上而下”法：指在员工参与下，由中层或,高层管理者制定营销计划，低层员工（如销售代,表）实施计划。,“自下而上”法：指低层员工积极参与计划制,定，收集和预测竞争对手和顾客资料，然后由高层,管理者审阅、批准计划。,（二）战术计划的制定方法,“,自下而上”经常比“自上而下”法更容易实,施，因为制定计划的人就是计划的执行者，执行的,思路会贯穿制定计划过程的始终。,“自下而上”经常比“自上而下”法更容易实,收集资料、,分析资料,目标、战略,和行动方案,编制财务,预算表,确定营销计,划实施方案,营销计划的,实施与监控,营销计划,的评估,第一步,第五步,第四步,第三步,第二步,第六步,收集资料、目标、战略编制财务确定营销计营销计划的营销计划第一,问题：,1,、试对企业某项业务或产品制定营销战略规划。,2,、请对你企业的营销战略和战术计划进行分析和评价，并对今后的发展提出建议。,问题：,