第八章组织及管理评估与人力资源分析课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 组织及管理评估与人力资源分析,第八章 组织及管理评估与人力资源分析,1,第一节、组织及其管理评估,第八章 组织及管理评估与人力资源分析,第二节、人力资源分析,2,第一节、组织及其管理评估第八章 组织及管理评估与人力资源分,第一节、组织及其管理评估,一、企业组织机构的设置,组织机构的概念,组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。,3,第一节、组织及其管理评估一、企业组织机构的设置3,组织结构三要素,目的,人员,组织,结构,实现组织目的最重要的因素,人员,部门负责各自的工作以保证质量和效率,精细的结构,反映了组织所希望达到的状态,明确的目的,组织结构三要素目的人员组织结构实现组织目的最重要的因素人员部,1,、组织机构设置的原则,1).,目标原则,因目标设事，因事设机构，订编制，按编制设定岗位，定人员，以责任定制度，授权力。,2).,系统原则,应对各个层次的职能进行划分，授权范围，人员配备做出统筹安排，以使系统有机、动作高效地完成各项任务，实现项目目标。,第一节、组织及其管理评估,5,1、组织机构设置的原则1).目标原则第一节、组织及其管理评估,1,、组织机构设置的原则,3).,精干高效原则,组织在保证必要的职能前提下，尽量简化机构，减少层次，以尽量少的人完成同样项目目标。,4).,管理跨度与层次划分合适原则,管理跨度大小的选择，应该综合领导者所处理的事物重要性、复杂程度以及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使得信息能够迅速，准确的传递。,第一节、组织及其管理评估,6,1、组织机构设置的原则3).精干高效原则第一节、组织及其管理,第一节、组织及其管理评估,7,第一节、组织及其管理评估7,2,、组织机构设置的内容,组织目标的设计,为了实现企业目标而设置的。组织目标的设计，要根据企业目标及其分解的目标体系来进行。,职责体系的设计,职责体系由目标体系所决定，其设置应结合不同的目标进行不同的设置。,权力体系和权力制衡体系的设计,权利体系取决于职责体系，又保证职责体系。它主要是制定相关的制度，以保证项目顺利有序的进行。,第一节、组织及其管理评估,8,2、组织机构设置的内容组织目标的设计第一节、组织及其管理评估,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,9,大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点9,2,、组织机构设置的内容,组织机构的设置,组织机构的设置，主要是明确划分企业的部门和单位，把职责体系、权利体系和权力制衡体系的内容，合理分配到各部门和各个单位，确定每一岗位的职责及权力。,信息传递系统的设计,信息系统是上下级和部门间沟通的重要载体，系统的建立能够消除部门间沟通的障碍，保证组织间信息的顺利传递，有效达成项目目的。,第一节、组织及其管理评估,10,2、组织机构设置的内容组织机构的设置第一节、组织及其管理评估,一个正式的项目组织由五部分组成,生产活动部门：由直接从事组织中各项技术、生产活动的人员组成。,生产保障部门：由不直接从事生产，但从事与直接生产有关的保障工作，包括质量控制人员，专家，项目发展规划人员，维修人员等组成。,组织机构支持部门：为组织正常运转提供服务的人员。如法律咨询，公关人员，人力资源管理人员，财务审计人员，后勤保障人员等。,第一节、组织及其管理评估,11,一个正式的项目组织由五部分组成生产活动部门：由直接从事组织中,一个正式的项目组织由五部分组成,中级管理层：负责组织内部各部门之间活动的协调工作，包括与生产保障部门及其组织机构支持部门的横向协调，高级管理层与生产部门的纵向协调等工作。,高级管理层：根据组织所处环境，全面负责制定组织发展战略目标，各项政策等。,第一节、组织及其管理评估,12,一个正式的项目组织由五部分组成中级管理层：负责组织内部各部门,二、有效组织机构的选择,1,、组织机构的类型,（,1,）直线职能制组织结构,权力系统自上而下形成直线机制，下级只对一个上级负责，命令来源唯一。保证了权责明确，缺点是专业分工不明显。,第一节、组织及其管理评估,13,二、有效组织机构的选择1、组织机构的类型第一节、组织及其管理,I.,直线制,适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,第一节、组织及其管理评估,14,I. 直线制第一节、组织及其管理评估14,优点：,1,、结构简单，指挥统一,2,、责权关系明确,3,、横向联系少，内部协调容易,4,、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高,缺点：,1,、缺乏专业化分工,2,、对管理者素质要求高,3,、无助于管理者解决重大问题,第一节、组织及其管理评估,15,优点：第一节、组织及其管理评估15,II.,直线职能制,职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。露华浓就是按照生产、经营、财务、人力资源和产品研究开发等职能来组织的。,第一节、组织及其管理评估,16,II.直线职能制第一节、组织及其管理评估16,规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。,第一节、组织及其管理评估,17,规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。,优点：,1,、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用,2,、效率较高,缺点：,1,、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难,2,、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,第一节、组织及其管理评估,18,优点：第一节、组织及其管理评估18,（,2,）事业部制和超事业部制组织结构,事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。,适用范围：,规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,第一节、组织及其管理评估,19,（2）事业部制和超事业部制组织结构第一节、组织及其管理评估1,迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等,惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备,第一节、组织及其管理评估,20,迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等第一节、组织及其,优点：,1,、权力下放,2,、有助于提高企业的适应能力,3,、实现高度专业化,4,、责任和权力明确,缺点：,1,、容易造成机构重叠，管理人员膨胀,2,、容易忽视企业整体利益,第一节、组织及其管理评估,21,优点：第一节、组织及其管理评估21,（,3,）矩阵制组织结构,从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。,纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构,第一节、组织及其管理评估,22,（3）矩阵制组织结构第一节、组织及其管理评估22,矩阵制组织结构,A,项目负责人,B,项目负责人,C,项目负责人,D,项目负责人,生产主管,财务主管,营销主管,人事主管,总经理,第一节、组织及其管理评估,23,矩阵制组织结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责,第一节、组织及其管理评估,24,第一节、组织及其管理评估24,优点：,1,、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题,2,、组建方便,3,、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,缺点：,组织关系比较复杂,第一节、组织及其管理评估,25,优点：第一节、组织及其管理评估25,（,4,）混合制组织结构,混合制组织是前三种组织结构的组合，具有较大的灵活性，也存在一定风险，因此适用于大型项目和工期要求较紧的项目。,第一节、组织及其管理评估,26,（4）混合制组织结构第一节、组织及其管理评估26,27,27,三种主要组织机构选择的适用条件,第一节、组织及其管理评估,28,三种主要组织机构选择的适用条件第一节、组织及其管理评估28,2,、选择和设计组织结构应该明确的问题,（,1,）是什么决定了企业的管理跨度,管理跨度应该根据项目规模和企业能力来具体设置，遵循适度原则。,（,2,）是什么决定部门划分的基本构架，不同部门划分有何优点缺点。,第一节、组织及其管理评估,29,2、选择和设计组织结构应该明确的问题第一节、组织及其管理评估,现代企业组织中部门划分标准,按职能部门划分,一般企业采用最广泛的方法。按照制造、销售、工程、研究开发、人事等。,按产品划分,产品不同种类，不同流程分不同生产部门。,第一节、组织及其管理评估,30,现代企业组织中部门划分标准第一节、组织及其管理评估30,现代企业组织中部门划分标准,按地区划分,按产品面对的不同国家的市场进行不同的划分。,按顾客划分,按照销售市场和销售渠道进行划分。,第一节、组织及其管理评估,31,现代企业组织中部门划分标准第一节、组织及其管理评估31,（,3,）如何进行组织中职权的分配,部门的划分应与权力体系相呼应，既要保证每一项权力不被乱用，也要保证每一项权力不被干扰。,（,4,）委员会在组织中的地位,两种基本类型,特别委员会：为了完成特殊任务而设立的，一旦完成就宣告解体,常设委员会：长期存在的。,第一节、组织及其管理评估,32,（3）如何进行组织中职权的分配第一节、组织及其管理评估32,几种企业的组织结构,33,几种企业的组织结构33,34,34,35,35,一、人力资源的选择,力资源是所有与项目有关的人的能力总和，是一种特殊的经济资源，是生产构成中能动的生产要素，它对经济发展有决定性影响。,第二节、人力资源分析,36,一、人力资源的选择 力资源是所有与项目有关的人的能力总,对于不同的企业类型，可以进行不同方位和不同角度的人力资源结构组建。,1,、人力资源自然结构,HR,自然结构是以人的自然属性来进行的人力资源配置，包括年龄，性别等。,2,、,HR,文化结构,受教育的程度来划分,第二节、人力资源分析,37,对于不同的企业类型，可以进行不同方位和不同角度的人力资源结构,3,、,HR,专业技能结构,以专业职称、技术等级来考察的人力资源组合情况,4,、,HR,业务或工种结构,业务类型或工种组合配置的人力资源结构,总的来说，人力资源由数量和质量两个方面构成，其中质量方面较数量方面更为重要。,第二节、人力资源分析,38,3、HR专业技能结构第二节、人力资源分析38,二、人力资源的需求预测与流动分析,人力资源需求预测是通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求的工作。是企业制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。,企业人力资源的来源，基本通道有企业内部和外部两方面，在取得用人主动权的优势地位之后，企业当前更加重要的就在于正确地预测自身对人力资源的需求。,第二节、人力资源分析,39,二、人力资源的需求预测与流动分析 人力资源需求预测是通,人力资源需求的影响因素,第二节、人力资源分析,40,人力资源需求的影响因素第二节、人力资源分析40,人力资源需求的影响因素,1,、企业外部环境因素,（,1,）经济环境：,经济周期、产业结构、通货膨胀等,（,2,）社会、政治和法律环境：,社会人文、国家政治体制、户籍管理制度、社会保障法等,第二节、人力资源分析,41,人力资源需求的影响因素1、企业外部环境因素第二节、人力资源分,人力资源需求的影响因素,（,3,）劳动力市场：,劳动力供求对比状况，劳动报酬水平，劳动力素质等。,（,4,）技术进步：,影响人力资源的素质要求和专业结构。,（,5,）外部竞争者：,竞争归根结底是人才的竞争，影响员工招聘、待遇、使用等。,第二节、人力资源分析,42,人力资源需求的影响因素（3）劳动力市场：第二节、人力资源分析,人力资源需求的影响因素,2,、企业内部因素,（,1,）企业战略：决定了企业未来发展方向和速度，也就决定了企业未来需要什么样的人力资源,（,2,）企业的经营状况：经营规模、结构和盈利、产品或服务的销售预测影响企业人力资源的需求量、结构和薪酬福利。,第二节、人力资源分析,43,人力资源需求的影响因素2、企业内部因素第二节、人力资源分析4,人力资源需求的影响因素,（,3,）企业的管理水平：,在管理理念和制度中，最重要的内容是对“人”的管理,（,4,）企业组织结构：,扁平型与金字塔型组织结构以及机械型与有机型组织结构对员工的需求，工作内容有很大差异。,第二节、人力资源分析,44,人力资源需求的影响因素（3）企业的管理水平：第二节、人力资源,人力资源需求的影响因素,附：,3,、企业人力资源自身因素,现有人员状况：企业员工的素质、结构、流动以及过剩与短缺状况影响人力资源需求。,（,1,）退休,（,2,）辞职（解除劳动合同）,（,3,）中止合同者,（,4,）死亡,（,5,）休假,第二节、人力资源分析,45,人力资源需求的影响因素附：3、企业人力资源自身因素第二节、人,1,、人力资源需求预测,人力资源需求预测是企业结合自身情况对能够适应企业发展需要的人力资源进行预测的工作。,（,1,）人力资源需求预测的基本方法。,定性预测,定量预测,第二节、人力资源分析,46,1、人力资源需求预测第二节、人力资源分析46,I.,现状规划法（定性）,比较简单，适用于短期人力资源预测。这种方法的前提假设是：假设项目组织目前各种人员分配比例和人员的总数将完全能适应预测内的人力资源需要。在此假设基础上，测算出在预测期内有哪些人员升职、降职、退休、或调动等。,第二节、人力资源分析,47,I. 现状规划法（定性）第二节、人力资源分析47,II.,经验预测法,/,主观判断法,(,定性,),经验预测法，顾名思义就是利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人力资源需求加以预测。该方法对人员需求预测取决于管理者主观判断。,第二节、人力资源分析,48,II.经验预测法/主观判断法(定性)第二节、人力资源分析48,经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式,“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；,“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。,第二节、人力资源分析,49,经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式第二节,最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。,经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于：,较稳定小型企业；一定时期内企业发展状,况没有发生方向性变化。,对于新岗位，或者工作,方式发生了大变化的岗,位，不适合使用经验预,测法。,第二节、人力资源分析,50,最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。,具体步骤是：,1,、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量，提出本部门各类人员的需求预测量；,2,、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；,3,、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。,第二节、人力资源分析,51,具体步骤是：第二节、人力资源分析51,III.,分合性预测法（定性,&,定量）,各部门根据自己的生产任务、技术装备等变化情况预测本部门将来对各种人员的需求，在此基础上组织人力资源计划人员对下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个项目组织将来某一时期对各种人员的总需求数。,第二节、人力资源分析,52,III.分合性预测法（定性&定量）第二节、人力资源分析52,IV.,德尔菲法（定性）,（专家法）,组织专家通过信函互不见面的方式预测人力资源需求，综合不同专家多次预测结果，并反馈给他们修正，经多次循环得出的预测结果。,这种预测方法使专家们互不受影响，独立预测人力资源需求。,第二节、人力资源分析,53,IV.德尔菲法（定性）第二节、人力资源分析53,V.,趋势分析法（定量）,（时间序列法）,在坐标轴上，以时间为横轴，,需求量为纵轴，描绘散点图，,根据散点的趋势来判断人,力资源未来某时点的需求量。,第二节、人力资源分析,54,V.趋势分析法（定量）第二节、人力资源分析54,VI.,回归分析法（定量）,通过建立人力资源要求及,其影响因素之间的函数关系，,从影响因素的变化来推测人,力资源需求量的变化的一种,数学方法。,第二节、人力资源分析,55,VI.回归分析法（定量）第二节、人力资源分析55,多元线性回归方程：,Y=a,0,+a,1,x,1,+a,2,x,2,+a,3,x,3,+a,n,x,n,Y-,因变量,X1-,自变量一（影响人力资源需求的因素）；,X2-,自变量二；,.,Xn-,自变量,n;,a0,a1,a2,a3,an-,回归系数,第二节、人力资源分析,56,多元线性回归方程：第二节、人力资源分析56,统计检验：,1,、拟合优度（,R square),检验回归方程能解释的变差的比例。,2,、回归方程的显著性检验（,F,检验）,自变量对因变量的解释程度。,3,、回归系数的显著性检验（,T,检验）,解释变量与被解释变量之间的显著性关系。,第二节、人力资源分析,57,统计检验：第二节、人力资源分析57,注意：,1,、在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是个不错的选择；,2,、了解不同的管理者的预测能力，判断他们预测的准确性；,3,、跟踪分析，不断调整预测。,4,、适用于短期预测，并受控于中长期预测。不适用于长期预测。,第二节、人力资源分析,58,注意：第二节、人力资源分析58,（,2,）、人力资源短期需求预测,人力资源短期需求预测的方法主要是生产负荷分析法，通过销售量预测，生产过程及其工作人力分析来确定人力资源短期需求的预测方法。,需要完成以下任务,1),预测销售量,2),分析生产过程,3),分析工作人力,第二节、人力资源分析,59,（2）、人力资源短期需求预测第二节、人力资源分析59,（,3,）人力资源长期需求预测,与短期人力资源需求相比，进行企业长期人力资源需求的预测更为复杂困难，不仅要考虑市场变化趋势，还要了解技术进步与产业结构的调整方向；不仅要考虑企业组织变革可能性，还要研究员工需求变化的因素。,第二节、人力资源分析,60,（3）人力资源长期需求预测第二节、人力资源分析60,需要完成以下任务,确定影响人力需求数量的因素,要求：确定的因素要反应企业特征,确定的因素和所需人力数量成正比,分析因素与人力需要量之间的关系,核算全员劳动生产率,确定劳动生产率的变化趋势,对预测年度的人力资源需求进行预测,第二节、人力资源分析,61,需要完成以下任务第二节、人力资源分析61,（,4,）人力资源的供给预测,内部人力资源的供给预测,主观判断法：人员替代法和人员继承法,定量分析法：马尔柯夫转移矩阵法。基本假定：项目组织内部员工流动比率会在微辣大致重复。,外部人力资源供给预测：结合经济发展概况，当地劳动力市场条件和专业劳动力市场状况来进行预测,第二节、人力资源分析,62,（4）人力资源的供给预测第二节、人力资源分析62,2,、人力资源流动分析,I.,人力资源流动与周转：在一定时期内，有关人员进出企业或者变换不同工作岗位。,宏观流动,地理流动,职业流动,社会流动,第二节、人力资源分析,63,2、人力资源流动分析第二节、人力资源分析63,微观流动,人力资源流入,人力资源流出,企业内部人力资源流动,流动形式,外派与引进,离职管理、晋升管理、调动与降职、流动率分析,第二节、人力资源分析,64,微观流动第二节、人力资源分析64,人力资源流动状况分析：一般原则是蓝领员工的流动率大一些，白领员工的流动率小一些，企业高层人员稳定周期宜长一些。,1.,人力资源流出率,=(,流出人数,/,工资册平均人数,)100%,2.,人力资源新进率（,Employment Rate,）,=(,新进员工人数,/,工资册平均人数,)100%,3.,净人力资源流动率（,Net labor Turnover Rate,）,=(,补充人数,/,工资册平均人数,)100%,第二节、人力资源分析,65,人力资源流动状况分析：一般原则是蓝领员工的流动率大一些，白领,